第十三課 國際企業的報償管理

1. 第十三課國際企業的報償管理

2. 第一節　文化因素對國際報償制度的影響 一、文化在獎勵制度的角色和員工激勵 (一)文化決定工人所考慮的重要性和價值在日本人的價值系統 中強調群體較個人更重要 (二)文化使組織的成員傾向以確定的方法認知問題 • 在中國大陸，工人不認真生產時、經理人會將其歸因於工人不正確的思想，「工人英雄」就被選出來是提昇士氣 • 在美國的文化中，經理人會將士氣低落歸因於缺乏激勵和領導不良，而在管理上可加以改善 (三)文化限定現有問題有效解決的共同措施 • 在美國的文化中，公司虧損時會解雇員工 • 中國大陸則不允許解雇員工，一直到國家推動「破三鐵」時，才有所改變。

3. 二、本土價值觀的影響 (一)平等性或不平等性 • 不平等主義之文化價值觀較容易接受因層級或年資所造成的報償差異。 (二)確定性或不確定性 • 習慣不確定環境下生活之社會，採用較具風險性之報償政策，以激勵績 效（例如較低的基本薪資與較高的績效獎金）。 (三)可控性或不可控性。 • 在可控性高的國家，人力資源活動較適合有一套完整且標準之制度 (四)個人主義或集體主義。 • 個人主義的國家中，員工喜歡個人績效導向之報償系統 (五)重視物質或人際關係的文化 • 在重視物質之社會下，報償就要以貨幣性報酬為主；在重視人際關係的社會中，人際間之和睦比貨幣性之報償來得重要 (六)短期或長期取向之社會文化 • 在短期取向之社會文化下，人們重視短期回饋

4. (七)強調人、意識或行動之文化價值　 這些價值觀點差異特別會影響薪資制度中的公平與平等、薪資隔差與社會地位的不同觀點。 (八)資訊處理的分析模式或關聯模式 美國社會重視分析模式的資訊處理，經常採用數據分析與邏輯推理來處理資訊，非常著重正式化的績效評估，且據以決定員工的報償 1.對於有能力的員工與他的才能、品質如何定義，以及應如何招募、訓練與發展他們，會有不同的態度與投入。 2.對於面對面回饋、溝通及參與過程的不同風格與態度，會影響薪資的個人差異性。 3.員工對公司內部的職業前程的不同看法，會影響不同升遷、調動方式的吸引性。 4.對於主管部屬間之關係、績效管理及激勵過程之期望差異，會影響績效敘薪、獎勵計劃的效度認知與吸引程度。 5.對於個人主義薪資，社會福利、分配公平性之看法差異，會對新提出的報償方法有不同的期望。

5. 三、文化對報償制度影響的限制 (一)文化回應的限制 然而，雖然文化因素對報償制度有如此重大影響，但在實務上仍不容易 被應用處理得很完善，原因在於： 1.文化的概念很複雜，很難去定義或衡量。 2.雖瞭解某些價值觀與報償制度間之關係，但很難知道某文化的特定價值觀 為何。 3.報償系統在移轉到不同文化時，可能會有錯誤的應用。 4.很多國家擁有很多次文化，對價值觀之看法也不一致。 5.很多有關文化之研究是靜態的結果，但文化本身卻是動態之結果。 6.文化價值對報償制度的影響，可能只適用於特定某種文化構面，而難以全 面考量。 (二)其他因素的考量 此外，對國際性報償系統的設計，除了考慮國家文化差異外，在實行上 還有下列重要之考慮因素（Bradley, Hendry & Perkins, 1999） 1.企業文化。 2.母國文化對企業文化與報償策略的影響。 3.國際企業在特定地區之發展議題及策略目標對報償政策的意義。 4.派外及本土勞動市場的特性。

6. 文化形成因素 • 歷史事件 • 政治／經濟結構 • 地理位置 • 語言特徵 • 獎勵制度 • 文化價值觀 第二節　文化形成因素與獎勵制度的設計 圖13-1　文化形成因素對獎勵制度的影響

7. 表13-1　各種文化環境下偏好的獎勵制度 資料來源：Huo & Steers（1984）

8. 一、文化和文化差異是決定激勵工人行為的主要原因。一、文化和文化差異是決定激勵工人行為的主要原因。 二、設計文化權變獎勵制度的原理是簡單且需重視的。 三、全球未來雖然將漸趨向文化同質性，但經理人仍應先檢驗國家的特徵差異，諸如歷史事件、社會／政治制度、地理位置和語言特徵對國家文化形成的影響，並依此設計獎勵制度。 四、在全球化的時代，國際經理人如何平衡差異化和整合獎勵制度是一項挑戰。矛盾的是，組織的獎勵制度若更差異化，但為了維持不同國家子公司之間的相容性，也更需要整合這些制度。

9. 五、文化導向獎勵制度應用的限制 1.不同工人工作的需求具高度異質性。 2.工人不容易知道其他人收到的實際報酬。 3.工人之間的共同合作對完成組織的目標是無功能的。 4.工作群體僅為處理特別事務而設立，故長期的人際關係是不重要的。 六、報償制度的本土化　 1.當地法律及規定之強制性高。 2.必須本土化對員工才有競爭力。 3.以本土化方式才可融入當地社會。

10. 第三節　駐外人員之報償管理 一、前言 1.在國際化之初期，公司首先要確保擁有一批充足、移動性高及優秀的人力資源，以配合其國際化策略之需要，派駐至海外建立子公司之制度架構，並負責其營運。 2.駐外經理的報償管理乃是非常重要的激勵措施，公司首先要建立一套健全且有效率之駐外報償管理制度，以確保員工有高度之派外意願。 3.在國際人力資源管理中，外派任務失敗(expatriate failure)是一個長期困擾國際公司的問題，在已開發國家公司的外派失敗率(expatriate failure rate)為25%到40%；而開發中國家公司更高達70%(Dowling, 1994)

11. 第三節　駐外人員之報償管理 一、前言 4.失敗的成本不但包括了許多直接成本（薪資、訓練、旅費等）(Mendenhall, 1985)；更包括了許多高昂的間接成本（如失去市場占有率、破壞和當地政府的關係、因當地員工不滿造成生產力下降）(Harvey, 1983)。 5.一個完善的派外人員報償制度，必須具有競爭力、成本效益、激勵效果，而且必須是公正的、容易執行、容易溝通，另外要能考慮財務面之影響，如匯率、重複課稅等問題(Reynolds, 1987)。

12. 第三節　駐外人員之報償管理 二、駐外人員報償政策之目標　 (一)公平性：建立及維持一個公平、合理而有效之制度，使全體員工都能接受，並且樂於為公司效力。 (二)競爭性：能夠吸引和留住優秀合適之派外人才，並鼓勵人才接受海外派遣。 (三)成本效益：薪資報償政策應該能夠幫助企業以最具有成本效益的方式在國際間調派員工。 (四)策略性：報償政策應配合企業整體之策略、結構以及業務需求。 (五)激勵性：能夠激勵外派員工努力工作、善盡職責。 表13-3　地主國水平法的優缺點 表13-2　地主國水平法的特性

13. 三、駐外人員報償制度之設計 （一）母國概念(Home-country concept) 　　派外人員國內報償之部分應隨母公司的報償變動情形而調整，一方面使派外人員的權益不會因派外而受到影響；另一方面則有助於減輕日後回任時之衝擊。 （二）模組法(Modular approach) 　　將一個完整之報酬，依其性質劃分成不同之模組（單元），以適應不同國家或地區之法令及需求。此一方法之目的是使派外人員在國外擁有與在母國時相同之購買力(purchasing power)，並再提供另外之激勵津貼(incentive and premium)。並概念如圖13-2所示。

14. 本國與 • 地主國 • 所得稅 • 所 得 稅 • 津　貼 • 與 • 獎　勵 • 安　家 • 所 得 稅 • 所 得 稅 • 安　家 • 安　家 • 安　家 • 各項 • 駐外福利 • 各項 • 福利 • 各項 • 福利 • 各項 • 福利 • 保 留 額 • 保 留 額 • 保 留 額 • 保 留 額 • 母國薪資 • 派駐地之支出 • 以母國薪資及額外津貼補貼支付派駐地之支出 • 約當母國薪資之購買力 • 公司額外支出部分 圖13-2　平衡表法 資料來源：Reynolds C. (1986), “Compensation of Overseas Personnel,” in J.J. Famularo (ed.), Handbook of Human Resource Administration .New York: McGraw-Hill.

15. Reynolds（1986）所提出的平衡表法（balance-sheet approach），便是符合以上派外薪酬設計原則之設計概念。此一方法之目的是使派外人員在國外擁有與在母國時相同之購買力（purchasing power）；並且再提供另外之激勵津貼（incentive and premium）。其概念如圖13-2所示。這種方法的優缺點如表13-4所示。 表13-4　平衡表法的優缺點

16. 四、駐外人員報償內容 1.駐外人員之報償結構中薪資給付標準及給付方式，可概分為五種（譚啟平，1992；黃同圳，1995）： （一）按母國薪資加成給付，單一薪給中已包括國外服 　　　務特殊給付或生活補助津貼等。 （二）保持原有母國基本薪給，另外核算國外服務津貼 　　　或生活補貼或生活補助津貼等。 （三）保持原有母國基本薪給，另外核算多種特殊給 予，可能包括海外津貼，生活補助津貼，以及其 他各種補助給予，以使員工能應付當地一切開支。 （四）保持原有母國基本薪給，再加上派駐地之薪給。 （五）按派駐期間長短而決定。

17. 四、駐外人員報償內容 2.為了保有留住人才之競爭力，企業通常會考量地主國之薪資水準，派外人員之報償內容包括以下數項： • 基本薪資—勞依雙方合意約定 • 海外工作加給--鼓勵派外，基本薪資的10到50% • 艱苦獎勵金(辛苦津貼)--補償在艱苦地區工作者，基本薪資的10-25% • 所得稅支付補助--重複課稅部份 • 津貼--生活津貼(維持與在母國時相同的生活水準)，房屋津貼，子女教育補助（education allowance），搬家津貼（relocation allowance） • 福利--醫療、社會福利保險、退休金計劃、旅遊、探親、回國

18. 四、駐外人員報償內容 （一）基本薪資(base salary) 　　在先進國家的跨國企業中，當派遣本國任職員工到國外任職時多由勞資雙方簽訂工作合約，在合約中包括一切給予、任職期限以及續約規定等。 　　基本薪資為求合理與合法化，必要時可對國外職位加以評核以確定該職位應在企業中已確立之薪資結構中所居位置，一旦海外工作人員調回國內時也可依職位薪資標準給付。

19. 四、駐外人員報償內容 （二）海外工作加給(inducement/overseas premium) 　　主要目的為鼓勵員工樂於至海外地區工作，而多以基本薪資為基數的百分比表示。依據各企業性質、派駐地理區域以及任期長短之不同而所差別。 （三）艱苦獎勵金(hardship premium) 　　目的為補償員工在艱困之地區工作。對個人健康生命易遭困苦地區，或著個人身體遭受嚴重考驗地區，如嚴寒、酷熱、高山峻嶺、荒僻沙漠、探測冒險等均屬之。一般而言給付標準為基本薪資之10%至25%。

20. 四、駐外人員報償內容 （四）所得稅支付補助(tax reimbursement payment) 　　許多跨國性公司為避免海外地區工作員工之薪資在母國及地主國遭重覆課稅而造成各人支出損失，多採取保護補助。另也有公司採取員工所得分兩地區給付，一部份由國內直接匯入員工存款帳戶，另一部份在任職地區當地發放，以減少員工因全額收入所得在當地繳納所得稅過高之損失，但公司如不補助派外員工之所得稅負擔，則通常會給予較高之薪資以茲補償。

21. 四、駐外人員報償內容 （五）津貼(allowance) 　　津貼在派外人員的薪酬所占的比例最大 (1)生活津貼(cost of living allowance; COLA) 　　目的在派外人員能維持與在母國時相同的生活水準，此項津貼支付標準應依物價指數及通貨膨脹率而定。 (2)房屋津貼(housing allowance) 　　給付標準依職位與派赴地區而不同，有依當地實際租屋價款支付；有按基本薪資比例支付，也有事先在當地調查房屋租賃實際價款幅度在訂定此項津貼標準，或委託當地房屋租賃公司機構代為安排決定租屋價款，以此支付員工。若公司有安排宿舍，便不再補助。

22. 四、駐外人員報償內容 （五）津貼(allowance) (3)子女教育補助（education allowance) 　　此項補助係使派外任職員工之子女得以接受完整教育，並支付其全額或其較母國額外支出差額。一般以中、小學為限。 (4)搬家津貼(relocation allowance) 　　此項目為補助個人衣物及傢具用品自母國或所在國至任職地區的搬遷運費及雜支，定額補助的方式較實報實銷要好，也有公司以實報實銷加上最高補助限額的方式協助派外員工。

23. 四、駐外人員報償內容 （六）福利(benefit) 　　多國籍企業以「選擇兩地中最優者」為主要原則。派外人員的福利項目通常有醫療、社會福利保險、退休金計劃等。另有提供派外人員、旅遊、與其家人返國探親休假的費用或眷屬及家人走派駐地探視派外人員的費用等。

24. ．社會安全，保險或醫療補助 --公司給付 --定額補助 --實報實銷 ．賦稅負擔 --自行負擔 --公司負擔因派外應多繳之稅額 --國內自行負擔，國外由公司支付 ．返國探親假及旅費 --機票（一般有次數限制） --假期 ( 1次/2年，1次/1年，2次/1年，4次/1年) ．緊急事故假 --機票 --給假 --機票+給假 ．歸建安排 --同職 --幕僚(暫時) --升官 五、國內企業之駐外人員報償管理辦法 • 任期:2年，1.5年，45天 • 薪資(含福利，薪資，加給) --薪資不變外加一定金額或差旅費 --在台薪資的1.4-2.2倍 --維持原有之購買力+津貼 • 搬家津貼 --不補助 --限額補助:重量，金額 --實報實銷 • 生活費用 --無 --定額補助 • 住宿 --供宿舍 --不供宿舍，給補助 • 交通 --交通車 --自理 --無息購車貸款 --定額補助 • 子女教育補助 --無 --全額補助或定額補助

25. 壹．美國的薪資制度： 一．遠高於其他國家 二．美國高階管理者的薪資中，包含四個部分： 1.底薪base salary 2.紅利bonus 3.長期誘因long-term incentives（stock option） 4.津貼 perk 三．美國CEO是否是以績效給薪仍有爭議，但公司績效和CEO薪資給付已證實有非常直接的關係 四．績效導向 五．爭議 六．婦女就業狀況

26. 貳．國際的報償制度 一．歐洲 　歐洲國家CEO的報償低於U.S.的原因: a.國別不同 b.個人所得稅率的影響 －＞減弱報償的吸引力 －＞員工轉向其他可選擇的報償方案 二．日本 (一) 1 .與其他工業化國家比較，日本高階管理者或員工的薪資都偏低 2.薪資制度 －＞年資為基礎 －＞提供長期誘因維持穩定的僱傭關係 －＞技能層級和績效也會影響薪資，但比例不高 －＞公司提供多種額外的利益 (二）婦女就業狀況 三、中國 (一) 1.管理者受政府支配無自主權，負責符合政府計畫而不管市場上消費者需求 2.薪資與績效無關而依年資為基礎 3.政府控制市場而市場引導經濟活動 4.開始採行分權和市場導向，競爭與物質誘因也開始被鼓勵 5.廣泛僱用，低薪資 (二)婦女就業狀況

27. 參、外派人員薪資制度 一．公司常用於設立外派人員薪資制度的方法： 1.國際性幹部—適用於公司僱用不用國籍的外派人員時 　　－＞提供所有外派人員相同的薪水和利益 2.平衡表(balance sheet) –平衡海外安排的所有成本並獲得一個判斷性指標，以此指標將外派人員薪資維持與在母國工作者的薪資水準相同 二．外派人員的薪資項目： • The Base Salary • The Foreign Service Premium • The Hardship or Site Allowance • Cost of Living Allowance • Housing and Utilities Allowance • －＞提供一定底薪比例的免稅租屋津貼 • －＞提供免費租屋 • －＞以母國市場比率提供租屋扣除額 • Taxation • －＞Tax pertection • －＞Tax equalization • Incidental Benefits 三、文化對報償制度影響的限制 • 文化回應的限制 • 其他因素的考量

28. 第四節 文化形成因素與獎勵制度的設計 一．歷史事件的角色 二．政治與經濟結構的角色 三．地理位置的角色 四．語言的角色 五．文化導向獎勵制度應用的限制 六．報償制度的本土化

29. 第三節 駐外人員之報償管理 一．駐外人員報償政策之目標 二．駐外人員報償制度之設計 　（一）地主國水平法 (The Going Rate Approach ) 　（二）母國概念 (Home-country concept)