Un souper en 5 services

1. Simard, Messier, Baron-Gay 2005 Un souper en 5 services �valuation mi-session Rappel strat�gie d�affaires et valeur-client L�environnement global L�environnement industriel (sectoriel) Forces concurrentielles

2. Simard, Messier, Baron-Gay 2005 Pourquoi la strat�gie? Pour faire la diff�rence! Strat�gie d�affaires = comment concurrencer? 2 axes: Avantage concurrentiel Co�t ou diff�renciation Cible strat�gique March� ou cr�neau 3 types: Domination par les co�ts Diff�renciation Focalisation (cr�neau)

3. Simard, Messier, Baron-Gay 2005 Et le client? La Valeur-Client c�est la valeur que le client accorde au produit ou service // prix Plus important d�terminant de part de march� et de profit a long terme Il faut apporter plus de valeur que les concurrents Comment pratique-t-on une analyse de la valeur client? Chanel Costco M�tro Videotron

4. Simard, Messier, Baron-Gay 2005 L�environnement? Source de ressource, opportunit�s, dangers et menaces Conception classique Donn�e Sectoriel Conception renouvel�e Construit Plusieurs environnements

5. Simard, Messier, Baron-Gay 2005 D�marche d�analyse de l�environnement Pour chaque CPM: Analyse environnement global (PESTEL) Analyse environnement industriel (sectoriel) Groupe strat�gique Facteurs clefs de succ�s Position concurrentielle

6. Simard, Messier, Baron-Gay 2005 D�marche d�analyse de l�environnement Pour chaque CPM: Analyse environnement global (PESTEL) Politique �conomique Social Technologique �cologique L�gal Analyse environnement industriel (sectoriel) Groupe strat�gique Facteurs clefs de succ�s Position concurrentielle

7. Simard, Messier, Baron-Gay 2005 Etape 1 Analyse de l�environnement global Sert � identifier r�gles du jeu et tendances qui �manent du contexte g�n�ral dans lequel �uvre l�organisation. Principales sources d�influence ? occasions d�affaires ou menaces. Attentes soci�tales ? r�percussions sur fonctionnement de l�organisation.

8. Simard, Messier, Baron-Gay 2005 Politique Lois, r�glements de l�industrie Participation gouvernement R�gime politique Accords internationaux

9. Simard, Messier, Baron-Gay 2005 �conomique Croissance nationale et mondiale Inflation, r�cession, etc. Politiques mon�taires et fiscales Approvisionnement �nerg�tique Nature de l�industrie Type d�industries

10. Simard, Messier, Baron-Gay 2005 Social D�mographie Culturels Valeurs, croyances, histoire Groupes de pression Code �thique

11. Simard, Messier, Baron-Gay 2005 Technologique Niveau de technologie actuel Adoption technologies �mergentes M�thodes de production Licences et brevets R&D

12. Simard, Messier, Baron-Gay 2005 �cologique Eau, air, sol, etc. Infrastructure de transport Source d�approvisionnement �cologie Opinion publique

13. Simard, Messier, Baron-Gay 2005 L�gal Lois sur protection de l�environnement Lois sur le travail Normes Syndicalisation S�curit� Avantages sociaux Lois fiscales

14. Simard, Messier, Baron-Gay 2005 D�marche d�analyse de l�environnement Pour chaque CPM: Analyse environnement global (PESTEL) Analyse environnement industriel (sectoriel) Cinq forces concurrentielles de Porter Fili�re et r�seaux Ar�ne strat�gique Groupe strat�gique Facteurs clefs de succ�s Position concurrentielle

15. Simard, Messier, Baron-Gay 2005 �tape 2 Environnement Industriel Ensemble des acteurs (individus, entreprises et organisations) et facteurs (�conomiques et techniques) qui exercent une influence sur r�sultats (et sur ceux des concurrents). Commun � un groupe de producteurs et il contribue � leurs r�ussites et leurs difficult�s communes.

16. Simard, Messier, Baron-Gay 2005 3 types de variables fondamentales Intensit� de la concurrence r�gnant dans l�industrie Degr� de d�pendance de l�industrie face � ses fournisseurs et ses clients Vuln�rabilit� de l�industrie face aux produits substituts

17. Simard, Messier, Baron-Gay 2005 3 m�thodes d�analyse Forces concurrentielles Fili�re d�activit�s de l�industrie et ses r�seaux de relations fournisseurs-clients Ar�ne strat�gique de l�industrie

18. Simard, Messier, Baron-Gay 2005 5 forces concurentielles D�finitions (livre, fig. 3.2, p. 68, recueil, fig. 2.1, p. 35) �tat de la concurrence d�termine profitabilit� d�une industrie. La rivalit� entre les concurrents directs La menace que posent les entrants potentiels Le pouvoir des fournisseurs Le pouvoir des clients La menace que posent les producteurs de produits substituts

19. Simard, Messier, Baron-Gay 2005 La fili�re I (Recueil: fig. 2.10, p.37, fig. 2.11, p. 38) Encha�nement d�activit�s qui aboutissent � la mise � disposition d�un produit industriel ou de consommation finale (de l�extraction de la mati�re premi�re jusqu�� la distribution du produit fini). Lieu d�interd�pendance (technique, commerciale, financi�re�), car les industries qui la composent d�pendent les unes des autres quant � leur �volution et leurs performances.

20. Simard, Messier, Baron-Gay 2005 La fili�re II Configurations verticale et lin�aire (voir fig� 2.10), sont rares. Plus courant: structures o� chaque niveau horizontal est constitu� par plusieurs industries qui s�adressent, elles-m�mes, � plusieurs professions situ�es en amont (fournisseurs) et en aval (clients). Les relations fournisseurs-clients sont beaucoup plus nombreuses (voir fig. 2.11), puisque les achats des unes sont les ventes des autres.

21. Simard, Messier, Baron-Gay 2005 Le r�seau Fig. 2.12, pg 42 du recueil Nombreuses transactions s�effectuent de fa�on r�currente entre certaines entreprises et ne sont pas soumises au jeu de la concurrence chaque fois qu�elles surviennent. Les membres d�un r�seau progressent ou r�gressent ensemble, en fonction de leur efficacit� collective. Illustration la plus courante: l�ensemble des relations de sous-traitance qu�entretiennent certaines entreprises (ex: Nike). Attention! les r�seaux ne se limitent pas � la sous-traitance: ils d�signent un ph�nom�ne beaucoup plus large de collaboration inter-entreprises.

22. Simard, Messier, Baron-Gay 2005 Ar�ne strat�gique (recueil: fig. 2.15, p.46 , fig. 2.16, p. 47) Ensemble des industries qui contribuent � satisfaire un besoin �l�mentaire. Ex: l�alimentation, l�information, le transport, l��nergie�. Entreprises pas n�cessairement en concurrence directe, mais appartiennent � un m�me champ / parcelles li�es les unes aux autres. Malgr� disparit� apparente / certaine homog�n�it� car constitue le cadre des strat�gies de diversification des grandes firmes.

23. Simard, Messier, Baron-Gay 2005 Actions � engager Mieux positionner l�organisation: adapter les forces et faiblesses de l��entreprise � la structure concurentielle de son secteur. Modifier l��quilibre: opter pour une strat�gie offensive visant � modifier les causes m�mes de la structure concurrentielle. Exploiter l��volution de l��industrie: anticiper l���volution des facteurs qui sous-tendent les forces concurrentielles et s��y adapter dans l��espoir d��exploiter ces changements.

24. Simard, Messier, Baron-Gay 2005 D�marche d�analyse de l�environnement Pour chaque CPM: Analyse environnement global (PESTEL) Analyse environnement industriel (sectoriel) Cinq forces concurrentielles de Porter Fili�re et r�seaux Ar�ne strat�gique Groupe strat�gique Facteurs clefs de succ�s Position concurrentielle

25. Simard, Messier, Baron-Gay 2005 Questions Quelle est la diff�rence entre la strat�gie Directrice et la strat�gie d�Affaires? Qu�est-ce qui vient en premier strat. directrice ou strat d�affaires? Peut-on avoir plusieurs strat�gies directrices dans une m�me entreprise? Et plusieurs strat�gies d�affaires? Quels sont les principaux avantages et exigences des diff�rentes strat�gies d�affaires A quoi sert l�analyse de l�environnement PESTEL? Quels sont les diff�rents outils utilisables pour analyser l�environnement industriel? Qu�est-ce qu�une fili�re? Quelles sont les diff�rences entre l�ar�ne et le r�seau? Les analyses de l�environnement se font � quel niveau?