Mieux comprendre qui sont les intervenants dans une restructuration

1. Mieux comprendre qui sont les intervenants dans une restructuration AJBM Hubert Sibre, BCF 4 novembre 2009

2. Sources principales de déclin • Sources internes % • Mauvais marketing 20 • Projets majeurs 20 • Coût vs. Concurrence 56 • Contrôle financier 60 • Acquisitions 72 • Stratégie de financement 84 • Mauvais management 84 • Sources externes • Effet d’une modification négative sur le prix des matières premières 20 • Concurrence 44

3. Rappel des mécanismes juridiques disponibles 3

4. WRA Loi sur les liquidations et les restructurations LFI Loi sur la faillite et l’insolvabilité C-36 ou LACC Loi sur les arrangements avec les créanciers des compagnies CCQ Le Code civil du Québec Les lois applicables 4

5. Terminologie Faillite : (Syndic) saisie et pouvoirs Possibilité de double mandat, représente la masse et un ou des créanciers garantis S.I. : (Syndic) principe de conservation Voir les termes de l’ordonnance Proposition : surveillance et aide la débitrice dans le processus Mise sous séquestre : (Agent) saisie et pouvoirs, agit pour un créancier garanti en vertu d’un contrat LACC : (Contrôleur) surveillance et assistance dans le processus Quelques principes de base 5

6. Loi sur la faillite 6

7. Avis d’intention de déposer une proposition Séquestre intérimaire Proposition concordataire Faillite Mise sous séquestre Loi sur la faillite et l’insolvabilité 7

8. Jour 1 : Dépôt d’un avis d’intention de déposer une proposition Jour 10 : Dépôt d’un état de l’évolution de l’encaisse Jour 30 : Dépôt de la proposition OU demande auprès du Tribunal d’une prorogation de délai Prorogation de Délai Prorogation maximale de 5 mois Par tranche de 45 jours maximum Avis d’intention de déposer une proposition 8

9. Selon les articles 47 LFI et ss Combine cet outil à d’autres procédures Objectifs et pouvoirs de plus en plus étendus Tout comme pour la LACC, il faut se reporter à l’ordonnance Les frais du séquestre intérimaire peuvent bénéficier d’une charge prioritaire aux droits des créanciers Fin de mandat pas clairement définie Séquestre intérimaire 9

10. Utilisé dans un des trois recours possibles en vertu de la LFI Requête en vue d’une ordonnance de séquestre Avis d’intention ou proposition concordataire Mise sous séquestre L’objectif principal – CONSERVATION Mais attention ! Il faut nuancer Dans les deux premiers cas, la conservation se fait pour et au nom de tous les créanciers Dans le dernier cas, la conservation se fait pour et au nom d’un créancier garanti Séquestre intérimaire 10

11. Certains pouvoirs accordés Possession des actifs Mesure de contrôle et de surveillance accentuée Contrôle des recettes et déboursés Perception des créances Continuation du commerce Continuer, négocier, signer ou interrompre tout contrat Acheter ou louer tout bien Embaucher ou libérer tout employé Solliciter ou offrir pour vente et/ou autrement, tout bien Ordonnance permettant la remise des biens libres de droits réels Séquestre intérimaire 11

12. Certains pouvoirs accordés (suite) Transiger sur toute sûreté Permettre le dépôt d’une cession ou de toute proposition Occuper tout lieu Suspendre tous les recours et procédures Peut obliger des tiers à fournir et à livrer Suspension de compensation et de l’application de « l’exception d’inexécution » Limite des droits à la réalisation des contrats Limitation des responsabilités du séquestre et des administrateurs tant en matière environnementale qu’à l’égard des employés Séquestre intérimaire 12

13. Suspension des procédures S’applique à toutes les procédures en cours ou à venir Même les créanciers garantis SAUF : S’il y a eu prise de possession des actifs avant l’amorce des procédures Si Avis de 10 jours a été signifié et expiré ou consenti par la débitrice Processus de votation comme en LACC Homologation par le Tribunal Tous les goûts sont dans la nature sur le type de proposition Montant forfaitaire Dividende à pourcentage Toute autre combinaison Proposition concordataire 13

14. Actes de faillite (les plus courants) Lorsqu’un débiteur produit un bilan démontrant qu’il est insolvable Lorsqu’un débiteur cède, enlève, cache ou aliène des biens dans l’intention de frauder ou retarder ses créanciers Lorsqu’un débiteur fait défaut à toute proposition concordataire Lorsqu’un débiteur cesse de faire honneur à ses obligations Doit avoir une dette minimum de 1 000 $ Faillite 14

15. Loi fédérale S’applique uniquement à certains types d’entreprises de juridiction fédérale Banque Compagnie d’assurance – Les Coopérants (début 90) Peu utilisée Loi sur les liquidations et les restructurations 15

16. LACC 16

17. Ancienne loi retrouvée Critères d’application 5 million $ de dettes minimum Se matérialise par des ordonnances émises par le tribunal Processus dispendieux Concept d’application similaire à une proposition concordataire Loi sur les arrangements avec les créanciers des compagnies 17

18. Classes de créanciers (ordinaires, garantis et autres) Peut s’appliquer pour un ensemble de compagnies même si l’une d’elles n’est pas insolvable Fournisseurs peuvent toujours demander le paiement COD Date initiale de l’ordonnance est fondamentale Exclut les « Contrats financiers admissibles » Loi sur les arrangements avec les créanciers des compagnies 18

19. Très flexible – fait pour s’adapter aux situations complexes Beaucoup de discrétion pour le tribunal La faillite n’est pas une conséquence automatique de l’échec Très pro-restructuration Peut combiner un séquestre intérimaire comme en LFI Avantages 19

20. Nomination d’un « Chief Restructuring Officer » (CRO) Établissement de charges prioritaires incluant : Frais des procureurs et diverses parties Frais du contrôleur Fonds d’indemnisation pour les créances donnant lieux à des responsabilités d’administrateurs Permission d’obtenir du « DIP-financing » ou DRIP Ordonnance qui prévoit la continuité d’échanges avec les fournisseurs jugés essentiels Indemnisation des administrateurs relativement aux responsabilités découlant de l’exercice de leur fonction Introduction de fonds vautours Droits des tiers Tendances lourdes 20

21. Initiales Extensions Spécifiques Vente d’actifs Date de dépôt des preuves de réclamations et processus suivant la présentation du plan aux créanciers Approbation du plan par la Cour Ordonnance de clôture Les différentes ordonnances sont principalement… 21

22. Questions to be raised • Who is the chief restructuring office ? • What happens to the directors and officers’ responsibilities? • How is the «critical vendor provisions» applied in Canada? • What about 30 day goods or in transit ? • Can I still apply set off principles ? • How does a debtor sell its assets: the Stalking horse bidding process and others • What should I do when I first learn of the issuance of a C-36 Order ? • What are the opportunities for suppliers to influence the process ? • What are the indicators available to assess the potential value of its indebtedness ? • How can I found out if I can assign my debt?

23. Current Trends • Lack of capital in the marketplace • Financial Institutions are not realizing on non-performing loans • At the same time they are not making new credit available • Hedge (Vulture) Funds are beginning to play a role again • Government is stepping in (Abitibi, GM, Chrysler) • EDC, BDC playing bigger role • More pre-package deals are occurring

24. Current Trends (Continued) • Avoidance of litigation • Evolution of court system across Canada – the standard order • Better international cross border treatment – still there are conflicts (COMI) (Unicitral Treaty) • Important to be more creative on complex matters • Old approach may not work given shifting paradigm

25. DIP Vente d’actifs Terminaison de contrat Retrait d’administrateurs Droits des actionnaires Droits des employés Séquestre national Droits des fournisseurs impayés Fournisseurs essentiels Recours du syndic Charges administratives + officiers Modulation des rangs des charges Modifications récentes à la loi 25

26. RestructurerPRINCIPES DE BASE 26

27. Un risque bien compris et clairement identifié peut être assumé, évité ou neutralisé Il faut bien comprendre la business en question Les premières impressions sont inestimables Principes de base 27

28. Cycle d’entreprise CHIFFRE D’AFFAIRES Croissance Croissance Stabilité Démarrage Déclin Insolvabilité TEMPS © Samson Bélair/Deloitte & Touche s.e.n.c.r.l. et ses sociétés affiliées

29. Démarrage Croissance Stabilité L’amorce des difficultés La détérioration Le point de non-retour La chute La fin Cycles (suite) Plus nous intervenons rapidement, moins le choc est brutal 29

31. Éléments clés du succès d’une restructuration Mesures de stabilisation initiales Diagnostic de la situation stratégique, opérationnelle et financière de l’entreprise Définition claire des objectifs de la restructuration Identification des obstacles à la restructuration Identification des efforts déjà déployés et les causes d’échec Identification des solutions incluant les délais, les coûts et les besoins plus techniques Reconnaissance des risques inhérents et des enjeux relatifs à l’implantation de la solution choisie Définir le rôle des différents intervenants Établir un échancier La requête L’ordonnance Processus de restructuration 31

32. Diagnostic 32

33. Ceci dépend de l’urgence de la situation – portion réactive de l’intervention Identifier et protéger les actifs Protéger l’information et les systèmes qui la gèrent (Ressources humaines et matérielles) Protéger les liquidités existantes Établir le niveau de dissémination de l’information sur l’état actuel de l’entreprise Identifier une équipe restreinte Mesures de stabilisation 33

34. Il est essentiel de cerner l’état des opérations et de la situation financière de l’entreprise, soit globalement Comprendre la situation financière Établir une analyse particulière de l’évolution de l’encaisse pendant le diagnostic pour permettre une réaction rapide, si nécessaire Identifier les difficultés d’opérations en distinguant celles à court terme vs. celles à moyen terme Comprendre l’orientation stratégique développée par le passé, les changements de directions à cet égard et l’objectif actuel, le cas échéant Identifier le «CORE» Business et sa viabilité Diagnostic 34

35. Définir le modèle de structure d’affaires Structure des filiales Franchises Joint Venture Etc… Identifier le «CORE» Business vs. les opérations périphériques non rentables Évaluer la pertinence et la qualité des structures de supervision et de contrôle Comprendre la relation entre les actionnaires / dirigeants Vérifier les implications financières pour les actionnaires et dirigeants (cautions ou autres) Obtenir l’organigramme actuel Comprendre le processus réel de prise de décisions (la théorie des Soleils) Définir la personnalité et motivation des intervenants clés incluant notamment leur tolérance au stress Établir la crédibilité des dirigeants / nommer un CRO Structure d’entreprise 35

36. Obtenir la confiance des hauts dirigeants Identifier les employés clés (ou essentiels) Ceci résulte de l’identification du «CORE» Business Congédiement / embauche Motivation / fidélité Ententes particulières (à modifier / à annuler) Montants dus et formules de paiement Expérience / expertise Formation nécessaire Convention collective / relation de travail Ententes collectives à conclure et modalités Employés 36

37. Évaluer l’état actuel ! Déterminer l’énergie que l’organisation aura à déployer / disponibilité Communiquer le plus tôt possible les intentions Pour chacun identifier Risques personnels Niveau d’implication Le stress qui en découle Rétablir les attentes à un niveau raisonnable Faire état des conséquences personnelles pour les intervenants Moral des troupes 37

38. Capacité d’obtenir de l’information (nature, délai, clarté, fiabilité) Quelles sont les chaînes de commandement officielles vs. réelles Quelles sont les mesures de contrôle et de suivi de l’évolution de l’entreprise Comment l’information est gérée à l’interne (confidentialité, analyse) Quelles sont les formules de rémunération, sur quels facteurs se basent-ils ? Modification des processus et politiques internes 38

39. Obtenir une liste avec leurs valeurs de disposition approximatives et possiblement leurs valeurs de remplacement Accès / mobilité Droits affectant ces biens (sûretés, consignations, etc…) Pertinence des équipements (désuétude / remplacement) Immeubles («sales leaseback») et coûts d’opérations / réparation Nature et valeur des actifs intangibles / qualité de la protection de ceux-ci Actifs 39

40. Établir les sites primaires et secondaires Accessibilité / protection État des lieux / désuétude Caractère d’opérabilité Disponibilité des moyens de transport et de distribution relatifs à ces sites Transformation possible Sites des opérations 40

41. Cohérence / niveau technologique Accès aux données (qui et où ?) Disponibilité des copies de protection Risques de sabotage / copie / vol Investissements nécessaires pour améliorer ou mettre à jour Informatique 41

42. Fiabilité des données comptables Délais dans l’obtention des données comptables Identifier le «creative accounting» et les modifications aux méthodes comptables (passées ou à faire) S’assurer d’une bonne compréhension de la différenciation entre profit et liquidité Obtenir une projection des liquidités (à défaut: flux de trésorie) Établir une évaluation réaliste des fluctuations desdites liquidités (saisonnières, espérées vs. réalistes) Quelles sont les liquidités variables Séparer les besoins de liquidités opérationnelles de ceux relatifs aux coûts de restructuration Liquidités 42

43. Obtenir une liste (nom / montant / âge) Faire l’analyse de la validité en fonction des représentations faites à des tiers et de leur nature (ex: Interco) Définir qui est l’équipe de gestion particulière dédiée à cette tâche Quel est le niveau d’amélioration possible (étalement / accélération) Quels sont les risques relatifs à la qualité des recevables Est-ce que la modification des processus est réaliste Recevables / Payables 43

44. Nature des droits et validité de ceux-ci Identifier les joueurs essentiels et ceux disposés à participer à la restructuration Définir le type de relation et les gens impliqués Établir quelles seront probablement les réactions de chacun Définir les besoins de refinancement DIP vs. DRIP Évaluer les intérêts et les besoins Banques (et autres prêteurs) 44

45. Obtenir une liste et une description de chacune Obtenir copie des ententes pour évaluer notamment les clauses de défaut Identifier les licences essentielles Évaluer les engagements financiers relatifs à chacune (royautés / «events») Quels sont les risques juridiques vs. les risques commerciaux qui y sont associés Licences 45

46. Identifier toutes les polices d’assurances et lesquelles sont essentielles Bien comprendre l’assiette de protection découlant de chacune Définir les échéanciers / renouvellement Y a-t-il des réclamations en cours ou à faire ? Est-ce que des alternatives sont possibles et viables ? Assurances 46

47. Obtenir une liste précise de chacun Inclure les coordonnées Identifier les coûts récurrents ou spéciaux Définir l’interrelation entre eux Quelle est l’utilisation réelle de chacun des sites Flexibilité / attitude des locateurs Sites potentiellement non pertinents Possibilité de réduction des surfaces Alternatives Locateurs 47

48. Variations récentes / quantité Qualité / diversité / désuétude Disponibilité / mobilité Revente générale vs. spécificité (valeur) Coûts de conservation Travaux en cours vs. matière première Inventaires 48

49. Fidélité émotive ou commerciale Impact sur leur situation financière Identifier les principaux Déterminer si la relation doit être modifiée ou si elle l’a été récemment Alternatives / coûts et délais Identifier les «critical vendors» Satisfaction (clients) Confiance / nature des produits Fournisseurs / Clients 49

50. Variations récentes ou anticipées Variation du prix Variation des formules de rabais Augmentation des retours de produits Efforts de marketing actuel vs. nécessaire Système de distribution (alternative / contrôle) Marketing / engagements promotionnels Ventes 50