تصميم گيري نظامهاي اداري تطبيقي پيشرفته جناب آقاي دكترحيدري تفرشي گردآورنده : رزيتا حسن زاده

2. تصميم گيري نظامهاي اداري تطبيقي پيشرفته جناب آقاي دكترحيدري تفرشيگردآورنده :رزيتا حسن زاده

3. به طور كلي تصميم گيري يك فرآيند ذهني است كه تمام افراد بشر در سراسر زندگي خود با آن سرو كار دارند. فرآيند تصميم گيري در پرتو فرهنگ، ادراكات، اعتقاد و ارزش ها نگرشها، شخصيت، دانش و بينش فرد صورت مي گيرد و اين عوامل بر يكديگر تأثير متقابل دارند. در مديريت معاصر تصميم گيري به عنوان فرآيند حل يك مسأله تعريف شده است و اغلب به تصميم گيري، حل مسأله نيز گفته مي شود. مي توان گفت تمام فعاليت ها و اقداماتي كه در همه زمينه ها توسط افراد بشر انجام مي شود، حاصل فرآيند تصميم گيري است. اين مجموعه فرايند تصميم گيري و انواع تصمیم گیری و مدلهای تصمیم گیری و ..... را مورد بررسي قرار مي دهد. امروزه در مدیریت رایج ترین امری  که هر مدیر همه روزه با آن روبراست امر تصمیم گیری است به یک معنی جوهر مدیریت را تصمیم گیری می دانند.اساسی ترین عاملی که بر تصمیمات فرد اثر می گذارد باورهای وی و سپس شرایط محیطی خاص مساله و موضوع مورد مورد بررسی است.

4. مقدمه: آدمی در لحظه لحظه زندگی خود در حال انتخاب و تصمیم گیری است و تمامی تصمیم گیری های او یکسان نیستند .برخی به سادگی صورت گرفته و در صورت خطا بودن تاثیر زیادی در زندگی او و نخوهد داشت و برخی دیگر چنین نیست بلکه مقداری پیچیده بوده و موفقیت یا شکست او و دیگران را در پی خواهد داشت . بی گمان اگر انسان های برجسته .موفق سرفراز تاریخ بشر را به نظاره بنشینیم خوایم دید که آنان با دیگران تفاوت هایی داشته اند که از جمله آنها این است که به واقعیت های بر ساخته دیگران بسنده نکرده و دل نبسته اند بلکه مردانه  کوشیده اند تا دیده ای بیابند و سببها را از بیخ  وبن بر کنده و به مسبب السباب برسند. یکي از فراگردهايي که تمام مديران بطور مداوم با آن سرو کار دارند"تصميم‌گيري“ميباشد. تفکيک ناپذيري تصميم‌گيري از مديريت به حدي است که آنهارامترادف يکديگر دانسته اند. دو نکته حائز اهميت در خصوص تصميم‌گيري و خط مشي گذاري(در سطح سازمانهاي عمومي) اين است که "اغلب مديران از تحليل اينکه چگونه تصميم ميگيرند ناتوانند" و ديگر اينکه "اغلب مديران تصميم‌گيري را به صورت فعاليتي نقطه‌اي مي‌دانند و نگرش فرايندي به آن ندارند".

5. مقدمه انسان به حکم مخير بودن، موجودي متمايز از ساير خلايق گرديده است. اين موهبت الهي براي انسان مسئوليت و تکليف به همراه آورده است و بازخواست‌ها، جزاها و پاداش‌ها، همگي معلول انتخابها و حرکت در مسيرهايي است که خود برگزيده است.اين که فردا اين کنـم يا آن کنم  اين دليل اختيار است‌اي صنمهيچ گــويي سنـگ را فــردا بيـا  ور نياي من دهـم بــد را ســزازانکه محسوس است ما را اختيار  خـوب مي‌آيـد بر او تکليف کـاربراي مديران وظايف، مسئوليتها و نقش‌هايي مطرح مي‌باشد که بعضي از آنها خاص مديران و بعضي ديگر با شدت بيشتري نسبت به ساير کارکنان بر عهده مديران مي‌باشد. وظايفي نظير برنامه ريزي، سازماندهي، رهبري، کنترل، مديريت منابع از جمله وظايفي است که مسئول نهايي آنها مدير ميباشد.در تمامي وظايف مديريتي يک نقش اساسي، مستمر و جدايي ناپذير، فارغ از سطوح، نوع، حيطه عمل مديريت، مدير را همراهي ميکند. از مدير راهبردي تا مدير عملياتي، از هيأت رئيسه سازمان تا سرپرستان و مديران اجرايي، از مديران صفي و ماموريتي تامديران پشتيباني و ستادي و .... همگي بطور مداوم جهت رفع مسائل و مشکلات يا جهت دستيابي به فرصتها و توسعه درگير جهت دهي و انتخاب مسير صحيح ميباشند. بدليل اهميت اين نقش و حضور جدايي ناپذير و چالشي آن در زندگي سازماني تمام مديران، اصل ذيل مطرح شده است.مديريت = تصميم‌گيري

6. چارلزهندي،معتقد است که عصر حاضر " عصر تغيير و سنت گريزي" ميباشد که اين خود منجر به شدت تضاد و تناقضهاي سازماني ميگردد. مانوئل کاستلز ، عصر حاضر را با مشخصه اطلاعات و ظهورهويتي جديد مورد تحليل و بررسي قرار ميدهد. ساير انديشمندان نيز بگونه‌اي مشابه، عصر جديدي را نويدميدهند که برگرفته از فن‌آوريهاي ارتباطي و اطلاعاتي مي‌باشد. بينش و اطلاعات دورکن اساسي براي نظام تصميم‌گيري ميباشند.فنآوريهاي ارتباطي و اطلاعاتي در نقش يک تصميم يارمناسب براي مدير، نقش وي را دراتخاذ تصميمات مشکلتر نموده است. از طرفي حجم اطلاعات دراختيار مديران بسيار بيشتر شده است وازطرف ديگر دردسترس بودن و توزيع اين اطلاعات درساير سطوح برتري مدير را ازبعددراختيار داشتن اطلاعات نسبت به سايرين به چالش کشانده است.لذارکن بينش وتواناييهاي کيفي مديريت از اهميت بيشتري برخوردار شده است در اين راستاآزادي ازقيدوبند حجم گسترده اطلاعات نيازمندشناخت چگونگي تصميم‌گيري و استفاده بهينه ازتفکرخلاق وتفکر ارزشي و استمداد از فنون وتکنيکهاي تصميم‌گيري خواهد بود.

7. رالف کيني  برنده جايزه کتاب سال آمريکا در زمينه تحليل تصميم در سال 1994 چنين بيان مي‌دارد: "در دنياي پيچيده امروز که به عصر تغييرات سريع و عدم قطعيت شناخته مي‌شود، دو دانش از اهميت کليدي برخوردار شده اند. نخست، دانش آينده پژوهي است که از آن به دانش مقصد شناسي تعبير مي‌شود و دوم، دانش تصميم‌گيري است که با مقوله حساس راه يابي و مشتقات آن سروکار دارد. اين دانشها هستند که کارآمدي يک جامعه را رقم مي‌زنند. بدون شک مهم است که دست کم از ديدگاه ذهني و نظري قادر به خلق آينده شکوهمند و معنادار باشيم و آنرا به مثابه مقصد خود در سفر توسعه ملي در نظر بگيريم. اما مهم تر از آن توانايي و شايستگيها در يافتن راه‌هايي است که مي‌توانند اين آينده را به واقعيت تبديل کنند."

8. مقدمه تصمیم گیری در مدیریت همواره از جهات مختلف مورد بررسی قرار می گیرد. این مفهوم ممکن است از دیدگاههای مختلف مطالعه شود ولی شاید مهمترین و قدیمی ترین پایة تقسیم بندی تصمیم گیری مربوط به میزان اثر فرد یا گروه در تصمیم گیری باشد.به نظر می رسد این موضوع قدیمی ترین مباحث نظری را در دانش سیاسی شکل داده باشد.زیرا وقتی در حدود چهار قرن قبل از میلاد، نظریه هایی دربارة خودکامگی و مردم سالاری ارائه می شود، بحث در مورد تصمیم گیری فردی و گروهی است.حتی تحولات سیاسی بر این محور شکل گرفته که در یک جامعه کوشش شود تصمیم گیری فردی به سوی تصمیم گیری گروهی تغییر یابد یا به عبارت دیگر به جای اینکه فرد (خودکامه؛ شاه، امپراطور، خلیفه و ...) تصمیم گیری کند، گروه (کابینه، کمیته، کمیسیون، شورا، مجلس و ...) تصمیم بگیرند.

9. همه ما در زندگي فردي و اجتماعي خود مان با مسايل و مشكلات متعددي مواجه مي شويم. در واقع زندگي چيزي جز روند پياپي مواجه شدن با مسايل و مشكلات و تلاش براي حل و فصل آنها نيست. بنابراين وجود مشكل در زندگي طبيعي است و هر كسي در زندگي خود با مشكلاتي روبرو مي شود • وجود مشكلات كوچك وبزرگ درزندگي عادي است وما خواه نا خواه با مشكلات متعددي در زندگي خودمواجه ميشويم. بنابراين به جاي اينكه منفعلانه عمل كرده و آرزو كنيم كه اي كاش هيچ مشكلي در زندگي ما پيش نيايد بهتر است ياد بگيريم كه چطورمشكلات خود را حل كنيم. • حل مساله مهارتي است كه مي توان آن را آموخت و بكار بست . حل مساله مستلزم چند فعاليت است. ابتدا بايد مشكل را به دقت تعريف كنيد ، و سپس راه حل هاي متفاوت حل مشكل را مطرح كرده و مورد بررسي قرار دهيد و در نهايت مناسب ترين و موثرترين راه حل را انتخاب و اجرا كنيد. • برخورداري از توانايي لازم براي حل موفقيت آميز مسايل موجب ميشود تااعتماد به نفسنان بيشتر شده واحساس ارزشمندي بيشتري پيدا كنيد.ولي اگر فاقد مهارتهاي لازم براي حل مشكل باشيد يا از روشهاي نامناسب و معيوب براي حل مسايل خود استفاده نماييد، در سازگاري با محيط اطرافتان دچار مشكل شده و بهداشت رواني شما تهديد خواهد شد. كسب مهارت حل مساله شما را قادر مي سازد تا به طور سازنده با مشكلات زندگي برخورد كنيد.

10. تعريف و مفهوم تصميم گيري مطالعه مفهوم و ماهيت تصميم گيري كار مشكل و حساسي است و اين ناشي از ماهيت پيچيده آن مي باشد ، زماني كه مي گوييم تكليف چيزي را معين كرده ايم ، در باره موضوعي به توافق رسيده ايم يا مسئله اي را حل فصل كرده ايم ، در تمامي اين موارد در واقع به نوعي در حال تصميم گيري بوده ايم ، در اين شرايط فرآيندي به پايان رسيده كه البته پس از آن فرآيند ديگري در حال شكل گيري مي باشد ، اگر از اين زاويه به موضوع بنگريم در واقع تصميم گيري يك فرآيند پوياست كه پايان نخواهد داشت تصميم گيري فرآيندي است خاص شامل انتخاب يك راه و روش از ميان دو يا چند روش موجود . تصميم به معناي انتخابي خودآگاه است كه به فرد امكان مي دهد تا براساس مجموعه اي از شرايط داده شده نحوه رفتار و طرز تفكر خاص آن مجموعه بررسي و سپس يك گزينه ، مقبول واقع شودو سپس اجرا گردد تصميم گيري تجزيه و تحليل راههاي موجود و انتخاب يك راه براي رسيدن به اهداف است

11. مجموعه ای از سیاست ها، راهکارها، اقدام ها یا گزینه ها که تصمیم گیر و برنامه ریز باید از بین آنها انتخاب کند. *مجموعه ای از وضعیت های آینده که رخداد آنها باور کردنی است. *ترکیب های مختلف تک تک وضعیت های آینده با تک تک سیاست ها. این ترکیب ها معرف و مولد سناریو های بدیل هستند. *توزیع احتمال بر روی وضعیت های آینده باورکردنی که بر اساس تحلیل اطلاعات و نظرخواهی از خبرگان تعیین می شود *اهداف، معیارها، طرز تلقی درباره ریسک، ترجیحات پایه، و موازنه های ارزشی که اساس نظام ارزشی را تشکیل می دهند. این نظام ارزشی چند معیاره یا چند هدفی میزان مطلوبیت یا ارزش پیامدهای اجرای هر سیاست را در هر وضعیت آینده تعیین می کند. *یک معیار هنجاری برای تطبیق و ارزیابی سیاست ها و راهکارها و نهایتا انتخاب از بین آنها

12. تئوري تعهد تئوري تعهد، تاثير تصميم گيري تعهد را بر روي تصميم بيان مينمايد. اگر فردي بداندكه تصميم او ديگر قابل برگشت نيست )يعني او با اين تصميم يك تعهد محكمي را متعهدشده است(، زماني كه او براي اتخاذ تصميم مي گذارد، طول و پروسه تصميم گيري با دقتبيشتري انجام مي پذيرد. بنابراين در صورتيكه او زمان بيشتري را صرف اتخاذ تصميم. نموده و سپس آن را اعلام كرده، بنابراين اين شخص از تغيير تصميم خود اكراه دارد در حقيقت، يك تصميم كوچكتر درست در مورد يك موضوع، تصميم گير را درگير يك تعهد بزرگتر مي نمايد.

13. اهمیت تصمیم گیری مفهوم تصمیم گیری انتخاب کردن یا به نتیجه رسیدن است،و هیچ یک هم آسان نیست.گاهی اوقات مجبور هستید تصمیمات بسیار دشواری بگیرید:مثلاً اینکه آیا کسی را اخراج بکنید یا نه،یا روش کاری را که می دانید مقبول کارکنان نخواهد بود.با این حال توانایی اخذ تصمیم های کارآمد برای مدیران امری حیاتی است،زیرا می توان گفت که خیر و سعادت و حتی بقای هر سازمان به طور کامل در  گرو کیفیت فرایند های تصمیم گیری در آن سازمان است. تفاوت های حل مسئله و تصمیم گیری: •  نمی توان گفت که در تصمیم گیری معمولی نظیر تصمیم در مورد نوع صبحانه یا مسئله و مشکل مواجه می شویم. •  با اینکه در مورد بیشتر مسائل تصمیم می گیریم ،حال مسئله چیزی به مراتب فراتر از انتخاب صرف یک گزینه مناسب است. "در حالی که هر تصمیم به معنی انتخاب از بین دو یا چند گزینه است،مسئله چیزی است که رسیدگی به آن یا حل آن دشوار است.مسائل معمولا با تصمیم گیری حل می شوند."

14. تصمیم گیری در سازمان ها به چه صورتی انجام می پذیرد؟ • چگونگی و چرایی شناسایی مسائل • قابل درک بودن اهمیت مسئله • مورد توجه بودن و سابقه زیاد مسائل • اشتیاق زیاد برای حل مسائل Desire to “solve problems” • علاقمندی تصمیم گیرSelf-interest • توسعه و ایجاد گزینه ها Alternative Development • گزینه های ارضاء کننده: مشتمل بر گزینه هایی که فقط راهی برای حل مسئله باشد. • حل تکاملی مسئله : مشتمل بر فرآیندی است که طی آن گزینه های حل مسئله در فرآیندی تدریجی و تکاملی بر مبنای میزان موفقیت آن, مورد استفاده قرار گرفته و گزینه های برتر به تدریج جایگزین گزینه های قبلی می شوند. (سعی و خطا)

15. در تعريفي بسيار ساده ، تصميم گيري عبارت است از انتخاب يك راه از ميان را هاي مختلف . همانطور كه از اين تعريف مستفاد مي شود ، كار اصلي تصميم گيرنده دريافت راههاي ممكن و نتايج ناشي از آن ها و انتخاب اصلح ميان آنهاست ، و اگر وي بتواند اين انتخاب را به نحوي درست و مطلوب انجام دهد تصميم هاي او موثر و سازنده خواهد بود تصميم گيري در واقع فرآيندي را تشريح مي كند كه از طريق آن راه حل مسئله معني انتخاب مي گردد . در اين فرآيند يك گزينش از ميان شقوق مختلف براي حل يك مسئله انتخاب ميشود . بنابراين تصميم گيري در برگيرنده انتخاب و گزينش است . تصميم گيري ، فراگرد گزينش شيوه عمل خاصي براي حل يك مسئله يا مشكل ويژه است . همانطور كه در تعاريف فوق مشاهده مي گردد ، مفاهيمي در تصميم گيري مستتر است كه در همه تصميمات جدا از نوع و سطح آن وجود دارد . مفاهيمي چون ، حق انتخاب و گزينش ، آگاهانه بودن ، پويايي ، فرآيند بودن و نه لحظه اي بودن و تجزيه و تحليل

16. تصمیم گیری فردی و مشخصات آن افراد قبل از عمل کردن، تأمین دلیل می کنند. بهمین علت است که شناخت فرآیند تصمیم گیری در توجیه و پیش بینی رفتار انسان می تواند مفید واقع شود.در موقعیت خاص، مردم به دنبال یک مدل مطلوب هستند. ولی برای عده ای از مردم و در بیشتر تصمیمهای غیر عادی، این حالت احتمالاً مستثنی است.بنابراین افراد به دنبال راه حلهایی هستند که آنها را بیشتر راضی کند تا اینکه بهینه باشد و سعی دارند که تمایلات و تعصبات خود را در فرآیند تصمیم گیری منعکس کنند. • تصمیم گیری بدین گونه تعریف می شود : انتخاب یک راه یا گزینه  با توجه به گزینه ها یا راه حلهای موجود . تصمیم گیری در کانون برنامه ریزی قرار می گیرد . نمی توان مدعی شد که یک برنامه وجود دارد ، مگر اینکه تصمیمی اتخاذ شود . ( مقصود از تصمیم متعهد شدن از نظر منابع ، طی مسیر یا حفظ آبروست . ) تا پیش از رسیدن به این نقطه ، آنچه انجام می شود چیزی جز تجزیه و تحلیل و مطالعه درباره برنامه ریزی نمی باشد . • گاهی مدیران کار اصلی خود را تصمیم گیری می دانند ، زیرا آنها باید به صورت دائم در حال انتخاب کاری باشند که باید انجام شود ، کسی را تعیین کنند که باید آن را انجام دهد ، زمان ، مکان و گاهی شیوه انجام شدن آن را مشخص نمایند ( در این موارد تصمیم بگیرند

17. روش بخردانه هنگامیکه فرد به روش بخردانه تصمیم میگیرد مسئله را به صورت سیستماتیک تجزیه و تحلیل می کند ، راه حلی انتخاب مینماید و مراحل معقول را یکی پس از دیگری پشت سر میگذارد . روش بخردانه بدان سبب ارائه شد که فرد را در تصمیم گیری هدایت کند ، زیرا بسیاری از مدیران به هنگام تصمیم گیری خود در سازمان به صورت نامنظم ( غیر سیستماتیک ) و دلبخواه عمل می کردند . در اجرای روش بخردانه می توان فرایند تصمیم گیری را به هشت مرحله زیر تقسیم بندی کرد :

18. 1-  نظارت یا کنترل بر محیط : در نخستین گام مدیر اطلاعات درونی و بیرونی سازمان را که مؤید انحرافاز رفتار برنامه ریزی شده یاقابل قبول است کنترل میکند(تحت نظارت قرار میدهد او با همکاران صحبت میکند ، صورتهای مالی، ارزیابی عملکردها ،شاخصهای صنعت ، فعالیتهای شرکت رقیب  و از این قبیل چیزها را بررسی می کند . 2-    تعریف مسئله :مدیربا شناسایی جزئیات مسئله متوجه کاستیها و انحرافات میشود ، یعنی مشخص میکند که انحراف در کجا وجود دارد ، و در چه زمانی به وجود آمده و چه کسانی درگیر آن بوده اند و اینکه این انحراف بر فعالیتهای کنونی چه اثراتی می گذارد .از نظر مدیر عمومی این کار به معنی مشخص کردن میزانی است که سود شرکت کاهش یافته ، زیرا فروش از مقدار مورد انتظار کمتر شده یا برخی از اقلام  با سرعت پیش بینی شده به فروش نمیروند. 3-    تعریف هدفها : مدیر این موضوع را مشخص می کند که تصمیم مزبور چه نتایجی به بار خواهد آورد . 4-    شناسایی علت مسئله : در این مرحله مدیر تلاش زیادی می کند تا به علت اصلی مسئله پی ببرد . برای شناسایی علت اصلی باید داده های زیادی را جمع آوری کرد . درک علت یا پی بردن به آن باعث خواهد شد که مدیر بتواند دست به اقدامات مناسب بزند .

19. 5- ارائه راه حلها : در این مرحله راه حلهای عملی که می توان بدان وسیکه به هدفها نایل آمد ، شناسایی می شوند . امکان دارد مدیر در پی نظرات و عقایدی بر آید و از دیگران بخواهد پیشنهاد بدهند یا ابراز نظر کنند . 6- ارزیابی راه حلها : این مرحله شامل کاربرد روش ها یآماری یا تجربه شخصی می شود تا بتوان میزان یا احتمال موفقیت را تخمین زد یا محاسبه نمود . امکان هر یک از راه حلها با درنظر گرفتن درجه احتمال آنها محاسبه می شود ، البته با توجه به هدفهای مورد نظر . 7-  انتخاب بهترین راه حل : این مرحله هسته اصلی فرایند تصمیم گیری راتشکیل میدهد . مدیر ، مسئله , هدف ها  و راه حلهای قابل قبول را تجزیه و تحلیل و بهترین راه حل را انتخاب می کند . 8- اجرای تصمیم : سرانجام مدیر از تواناییهای اداری وسازمانی خود استفاده کرده ، دستورالعملهایی صادر میکند تا نسبت به اجرای تصمیم گرفته شده مطمئن گردد . به محض اینکه راه حل مورد نظر به مرحله اجرا درآید بلافاصله مرحله کنترل مجدداً شروع میشود . چرخه تصمیم گیری یک فرایند مستمر و دائمی است که با توجه به محیط و مسائل و موقعیت هایی که به وجود می آیند باید هر روز تصمیم جدیدی گرفته شود

20. روش عقلانی محدود مقصود از روش بخردانه یا عقلانی محدود این است که مدیران برای اتخاذ تصمیمات خوب یا مناسب باید از روشهای منظو یا سیستماتیک استفاده کنند ، هنگامی که مدیران با وضع آرام و بدون رقابت روبرو می شوند یا مسئله ای در دست دارند که به خوبی قابل درک است از روش بخردانه استفاده می کنند . محدودیت زمان ، وجو عوامل زیادی که بر یک تصمیم اثر می گذارند و ماهیت نامشخص و ناشناخته بسیاری از مسائل باعث می شود که نتوان از روش بخردانه استفاده کرد . مدیران از نظر زمانی یا توان و ظرفیت عقلانی محدود هستند از این رو نمی توانند همه هدفها مسائل و راه حلها را مورد ارزیابی قرار دهند . روش عقلانی محدود غالباً مناسب فرایندهایی از تصمیم گیری است که به صورت شهودی می باشند . در تصمیم گیری شهودی تجربه و قضاوت شخصی ( نه رعایت اصول منطقی و استدلال ) مورد استفاده قرار می گیرد . روش شهودی یک روش دلبخواه یا غیر منطقی نیست ، زیرا مبتنی بر سالها تجربه و عملیاتی است که به صورت ناخوآگاه در وجود فرد انباشته شده است . تجربه های زیاد در مورد مسائل سازمانی باعث می شود که مدیران دارای نوعی احساس (حس ششم ) نسبت به سازمان گردند و ناخوداگاه راه حل مسئله را ارائه نمایند . در وضع یا موقعیتی که بسیار پیچیده یا مبهم باشد برای القای عوامل نامحسوس مقدار زیادی تجربه و قضاوتهای شهودی لازم است .

21. مهارت هاي لازم براي اجرايي مراحل الگوي عقلايي تصميم گيري تصميم گيري عقلايي با مهارتها شخص و خصيصه هايي پيوند دارد که لازم  است در شخص تصميم گيرنده وجود داشته باشد.اين مهارت ها به طور موردي و انفرادي در اشخاص وجود دارد و بسياري ازمديران تنها بعضي ازآنها را دارا هستند، مهارتهايي که متناسب با مراحل الگوي عقلايي تصميم گيري است در جدول زير نشان داده شده اند: مراحل                                    مهارت هاي کليدي لازم 1ـ احساس مشکل                        روشني انديشه 2ـ بيان و تحليل مشکل                   جمع آوري و دريافت اطلاعات 3ـ تعيين هدف ها و معيارها             دقت نظر 4ـ يافتن راه حل ها و شقوق ممکن    خلاقيت 5ـ ارزيابي نتايج احتمالي                 قدرت پيش بيني و پيشگويي 6ـ گزينش بهترين راه حل ها            قضاوت و تصميم گيري

22. مفهوم شك در تصميم گيري سازماني درمورد تصميم گيري سازماني، توجه به نقش شك و ترديد نيز ضروري است.شك و ترديد به دلايل مشابهي كه در مورد تصميم گيري فردي گفته شد ، افزايش مييابد. براي نمونه، پيچيدگي مسئلة مورد بررسي، طول زمان در اختيار براي تصميم گيري، تعدادزياد افراد و گروه هايي كه هم در فرايند تصميم و هم در اجراي آن درگير ميشوند،بي ثباتي محيطي و ... همگي منجر به افزايش شك و ترديد در تصميم گيري سازماني می شوند

23. تصمیم گیری گروهی بسیاری از تصمیم گیریهای سازمانی منشأ گروهی دارند و تحت عناوین کمیته ها، تیم ها، گروههای کاری و ... در سازمانها فعالند. این نوع تصمیم گیری ها به این دلیل جنبه عمومیت دارند که مدیران غالباً با تصمیمات برنامه ریزی نشده مواجه می شوند و به ندرت فردی را می توان یافت که بتواند این تصمیمات را به تنهایی بگیرد. معمولاً مشکلات آن قدر پیچیده هستند که حل آنها به معلومات تخصصی در زمینه های مختلف نیاز دارد و معمولاً هیچ فردی نیست که این معلومات را به کمال داشته باشد.علاوه بر آن در سازمانهای بزرگ بیشتر تصمیمات نهایتاً باید مورد قبول سایر واحدها قرار گرفته و به مرحله اجرا درآیند.

24. دلایل روند گرایش به تصمیم گیری گروهی اولاً بیشتر سازمانها انتظار دارند که تصمیمات گروهی بهتر از تصمیمات فردی باشد. همچنین با پیچیده شدن سیستمها و گسترده شدن تصمیمات، این احساس به وجود می آید که تصمیم گیری از محدوده فردی خارج می گردد. ثانیاً این اعتقاد وجود دارد که گروه بیشتر از فرد خلاقیت دارد و خلاقیت زمانی بازدهی دارد که چندین نفر با تجارب و پیشنهادهای مختلف به حل مشکلات پیچیده بپردازند.

25. مشخصات تصمیم گیری در گروه بزرگ: به قانونها و مقررات مدون توجه چندانی نمی شود. اختیار و مسؤولیت و جوابگویی ها در زنجیرة سلسله مراتب گم می شوند. رابطه جای ضابطه را می گیرد و تعارفات به تصمیم گیری راه می یابد. مدیران، خود از تصمیمهایی که گرفته می شود آگاه نیستند. در تصمیمهای سازمانی، گروههای فشار، سندیکاها، جمعیتهای سیاسی، سنت گرایان و عاملهای زمانی نقش عمده را به عهده دارند و مدیران تماشاگرانی بیش نیستند. تصمیمات بر پایه منافع مشترک و اصطلاحاً " نان قرض دادن" صورت می گیرد و قشر بزرگ سازمان که ظاهراً تصمیمات به نام اوست، بی اطلاع از علت تصمیم می ماند. تصمیم گیری به شیوه گروه بزرگ، در رده های ملی پسندیده به نظر می رسد ولی اگر در یک سازمان اداری مورد استفاده قرار گیرد، دیگر مدیریت معنا و مفهومی نخواهد داشت. چون سازمان بر اساس مسؤولیتها و اختیارات شکل گرفته است.

26. مشخصات تصمیم گیری در گروه کوچک: تصمیم فقط تراوش اندیشه و نتیجه تجزیه و تحلیل فرد و یا گروههای فشار نیست، بلکه مدیران با الهام از کارشناسان و عکس العملهای گروه، تصمیم می گیرند. چگونگی زندگی، پیوندهای اجتماعی و دانش تخصصی در تصمیم گیری مؤثر است. گاهی رهبری غیر رسمی بر رهبری رسمی غلبه می کند ولی در هر حال، اثر مدیریت در این قبیل تصمیمات لمس می شود. در صورت شرکت نمایندگان منابع قدرت در این جلسات، آزادی کامل سلب می شود. اگر فقط مشاوران خردمند و مجریان آگاه در تصمیمات شرکت کنند، مدیران را به نحو احسن توجیه می کنند. تحصیلات و اطلاعات گروه کوچک و مبادله افکار و اطلاعات، الهام بخش تصمیم گیری شده و جستجوهای بسیاری برای یافتن بهترین تصمیم صورت خواهد گرفت. اگر مدیر بتواند، مهره ها را به دلخواه در کنار هم قرار دهد و در وادار کردن اعضا به اظهار نظر، از فن رهبری استفاده کند نتایج درخشانی به دست خواهد آمد. حداقل خطر برای مدیران پیش می آید و تصمیم و اجرای آن به آسانی انجام می شود. عوامل و انگیزه های شناخته شده در گروههای کوچک موجب می شود که کسی از قبول مسؤولیت فرار نکند و به عواقب ناشی از تصمیم گیری اعتماد بیشتری کند. بنابراین، تصمیم گیری گروه کوچک در موارد بسیاری، بی اندازه کارساز و مؤثر است.

27. * تکنیک گروههای کوچک : «دلبک» و «فان دفن» در سال 1968 تکنیک گروههای کوچک را به وجود آوردند. این تکنیک بر بررسیهای جامعه شناختی ـ روانشناختی کنفرانسهای مربوط به تصمیم گیری استوار است. این تکنیک شامل مراحل زیر است: برانگیختن افکار: 1) جوشش افکار و ایده ها در سکوت و آوردن آنها به روی کاغذ. 2) به گردش در آوردن نوبتی بازخور اعضای گروه به منظور ثبت هر ایده با عباراتی کوتاه روی کاغذ. 3) بحث در باب هر یک از ایده های ثبت شده جهت توضیح و ارزشیابی.

28. قضاوت کردن: 1) رأی دادن افراد نسبت به ایده ها از راه رأی گیری مخفی، رتبه بندی یا نمره دادن. 2) بحثی کوتاه در باب رأی گیری مقدماتی. 3) اخذ رأی نهایی از افراد از راه رأی گیری مخفی، رتبه بندی یا نمره دادن و تعیین تصمیم گروه به شیوه استنباط ریاضی. این تکنیک با تحمیل ساختار دقیق بر یک گروه متعامل بر آن است که زیانهای فرآیند را (مانند مسلط شدن یک نفر بر بحث، فشارهای اجتماعی و ...) کاهش دهد.

29. نقش مدیر در کارآتر کردن تصمیم گیری گروهی مدیر و چگونگی مدیریت او می تواند در تصمیم گیری گروهی تأثیر بگذارد که در این زمینه میتوان به موارد زیر اشاره نمود:اختلاف عقیده میان اعضا، ممکن است گروه را به بن بست بکشاند و آن را متلاشی کند. ولی یک مدیر لایق می تواند با استفاده شایسته و مدبرانه از عقاید و نظرات مختلف در گروه، زمیند مساعد و مستعدی را برای نوآوری و خلاقیت و یافتن راه حل های ابتکاری به وجود آورد.تضاد در منافع و اهداف و اختلاف نظر در چگونگی غلبه بر مشکلات، میتواند گروه را فلج کند. ولی یک مدیر لایق می تواند زمینه های مشترکی را از میان همه این تضادها پیدا کند و بر اساس آن عمل نماید.اگرچه گروه، در مقایسه با فرد تمایل بیشتری به ریسک دارد.اگرچه ممکن است در مقایسه با فرد، گروه برای تصمیم گیری به وقت و زمان بیشتری نیاز داشته باشد ولی مدیر گروه می تواند نقش مؤثری در این امر داشته باشد. مدیر باید تشخیص دهد آیا ادامه بحث، نتایج بهتری را در پی خواهد داشت یا صلاح در اعلام کفایت مذاکرات و خاتمه جلسه می باشد.از متخصصین و صاحب نظران خارج از سازمان دعوت کند تا نظرات و تصمیمات گروه را مورد بررسی قرار دهند و معایب آنرا بیان کنند.

30. نقش مدیر در کارآتر کردن تصمیم گیری گروهی مدیر و چگونگی مدیریت او می تواند در تصمیم گیری گروهی تأثیر بگذارد که در این زمینه می توان به موارد زیر اشاره نمود: اختلاف عقیده میان اعضا، ممکن است گروه را به بن بست بکشاند و آن را متلاشی کند. ولی یک مدیر لایق می تواند با استفاده شایسته و مدبرانه از عقاید و نظرات مختلف در گروه، زمیند مساعد و مستعدی را برای نوآوری و خلاقیت و یافتن راه حل های ابتکاری به وجود آورد. تضاد در منافع و اهداف و اختلاف نظر در چگونگی غلبه بر مشکلات، می تواند گروه را فلج کند. ولی یک مدیر لایق می تواند زمینه های مشترکی را از میان همه این تضادها پیدا کند و بر اساس آن عمل نماید. اگرچه گروه، در مقایسه با فرد تمایل بیشتری به ریسک دارد ولی همیشه این طور نیست و مدیر و مدیریت او، نقش مهمی در استقبال گروه از خطر یا گریز از آن ایفا میکند.

31. اگرچه ممکن است در مقایسه با فرد، گروه برای تصمیم گیری به وقت و زمان بیشتری نیاز داشته باشد ولی مدیر گروه می تواند نقش مؤثری در این امر داشته باشد. مدیر باید تشخیص دهد آیا ادامه بحث، نتایج بهتری را در پی خواهد داشت یا صلاح در اعلام کفایت مذاکرات و خاتمه جلسه می باشد. مدیر باید از تک تک اعضا بخواهد که نظرات و عقاید مطرح شده را مورد ارزیابی انتقادی قرار دهند. از متخصصین و صاحب نظران خارج از سازمان دعوت کند تا نظرات و تصمیمات گروه را مورد بررسی قرار دهند و معایب آنرا بیان کنند. گروه اصلی را به گروههای فرعی تقسیم کند تا مشارکت و دخالت افراد در تصمیم گیری بیشتر شود. برای رسیدن به یک تصمیم قطعی یا توافق در گروه، چه کسی تسلیم می شود و آیا کسانی که بیشترین نظرات سازنده را دارند، عقیده خود را تغییر می دهند یا سایرین. جواب، به مدیر و چگونگی مدیریت او بستگی پیدا می کند. .

32. مواقع استفاده از تصمیم گیری گروهی هنگامی باید از تصمیم گیری گروهی استفاده کرد که مطمئن باشیم تصمیم گیری گروهی بر تصمیم گیری فردی برتری و ارجحیت کامل دارد. ولی معمولاً مزیت و برتری تصمیم گیری گروهی به موقعیت خاص، عضویت و نوع و کیفیت رهبری و مدیریت بستگی دارد. مطالعاتی در این زمینه صورت گرفته که به نتایج مشابهی منجر شده است و اعلام می دارد که تصمیم گیری گروهی، بیشترین سودمندی و کارایی را در شرایط زیر خواهد داشت: هنگامی که مدیر، خود به تنهایی دارای اطلاعات کافی برای تصمیم گیری و حل مشکل نیست. در چنین شرایطی، مدیر برای رسیدن به تصمیمی با کیفیتی عالی، به تخصص کارمندان خود نیاز خواهد داشت.

33. هنگامی که ماهیت مسأله و ابعاد مختلف آن به درستی روشن نباشد. هنگامی که مرئوسینی که در تصمیم گیری شرکت داده می شوند به همان اندازه در تصمیم گیری و حل مسأله، ذینفع باشند که رئیس ذینفع است. اگر افراد احساس نمایند که بهترین تصمیم برای مدیر و سازمان، بهترین تصمیم برای آنها و منافع شخصی آنها نخواهد بود، انگیزه مشارکت را از دست می دهند و در نتیجه، گروه، کارایی خود را از دست خواهد داد. هنگامی که اجرای موفقیت آمیز یک تصمیم، بستگی زیادی به پذیرفتن آن توسط مجریانش داشته باشد. در این موارد، با شرکت دادن واقعی مجریان تصمیم در فرآیند تصمیم گیری، از مقاومت و مخالفت ایشان کاسته می گردد و در اثر پذیرش بیشتر تصمیم، به احتمال اجرای موفقیت آمیز آن افزوده خواهد شد. هنگامی که ضرب الاجلی برای تصمیم گیری تعیین نشده باشد. زیرا تصمیم گیری گروهی نیاز به وقت زیادی دارد. پس، تصمیم گیری گروهی هنگامی می تواند مؤثر باشد که اعضای گروه تحت فشار زمانی قرار نگرفته باشند. هنگامی که موضوع تصمیم گیری برای مرئوسین مهم و مربوط به کارشان باشد. هنگامی که شرکت کنندگان در تصمیم گیری گروهی از میان کسانی انتخاب شده باشند که به ابراز عقاید خود علاقه داشته باشند

34. نقاط قوت تصمیمات گروهی : • اطلاعات جامع تر و کاملتر • دیدگاههای بیشتر • پذیرش سریع راه حل • اطلاعات جامع تر وکامل تر • چندین نفر با عرضه اطلاعات خود منبع اطلاعاتی گروه را برای تصمیم گیری غنی میسازد.

35. نقاط ضعف تصمیمات گروهی : • وقت گیر بودن تشکیل گروه • فشار درجهت سازش • فرمان روایی اقلیت ها • مبهم بودن مسئولیتها

36. همرنگ جماعت شدن آیا هرگز براي شما چنین وضعی پیش آمده است که می توانستید در یک گردهمایی صحبت کنید، ولی تصمیم گرفته اید که چنین کاري نکنید؟ یک دلیل آن خجالت یا شرم است که به شما اجازه نمی دهد ابراز وجود کنید. از سوي دیگر امکان دارد شما قربانی اصلی شده باشید که آن را همرنگ جماعت شدن می نامند. این پدیده در موارد خاصی رخ می دهد. مانند این که هنگامی که اعضاي گروه به شدت شیفته تصمیم می شوند و این اتفاق نظر و شیفتگی در حدي است که به آن ها اجازه نمی دهد واقعیت یا راه هاي عملی دیگر را مورد توجه و ارزیابی قرار دهند؛ چنین می پندارند که راه هاي دیگر به خطا میرود، خود را دراقلیت می بینند یا دیدگاه هاي دیگر را بی ارزش می پندارند. وجود چنین وضعی باعث می شود که قوه دماغی فرد به قهقرا برود، کارایی او کاهش یافته، خودرا در آزمون واقعی ببیند و در سایه فشار گروه، به گونه اي بر پایه اصول اخلاقی به داوري بنشیند.1چگونه می توان متوجه این موضوع شد که آیا گروه نشانه اي از پدیده « همرنگ جماعت شدن » دارد یا خیر؟

37. ویژگی هاي پدیده همرنگ جماعت شدن: چهار ویژگی زیر از نشانه هاي وجود پدیده همرنگ جماعت شدن در گروه است: 1. اعضاي گروه چنین استدلال می کنند که در برابر اصول ارائه شده با مقاومت مواجه میشوند. 2. فشار گروه باعث میشود تا هر کس که تردیدي به خود راه دهد، دیدگاه اکثریت را قبول کند. 3. کسی که تردید کند خود را در برابر توافق نظر گروه می بیند، مهر سکوت بر لب می زند و بهتردید خود اهمیت نمی دهد. 4. گروه، سکوت اعضا را به عنوان تایید اکثریت تلقی می کند.

38. عوارض پدیده همرنگ جماعت شدن: علائمی که در بالا ارائه شد از جمله کاستی هاي تصمیم گیري است. هنگامی که پدیده همرنگ جماعت شدن وجود داشته باشد، فرد به کاستی هاي زیر دچار می شود: - ارزیابی ناقص از مساله، - اطلاعات ضعیف درباره مساله، - یک سونگري در پردازش اطلاعات، - ارزیابی ناقص راه حل ها، - ناتوانی در ارزیابی راه حل هاي برتر و ناتوانی در ارزیابی مجدد راه هایی که مورد قبول واقع نشده است.

39. نقش مدیران در کاهش دادن پدیده همرنگ جماعت شدن: پنج متغیر زیر هنگام روي دادن پدیده همرنگ جماعت شدن درگروه اثر می گذارند. مدیري که به هنگام رهبري گروه بخواهد اثر پدیده همرنگ جماعت شدن را به حداقل ممکن برساند، بایداین متغیرها را مدنظر قرار دهد. 1 انسجام گروه به عنوان یک دارایی به حساب می آید، زیرا گروهی که انسجام دارد میتواند اطلاعات بیشتري ارائه نماید. ولی انسجام ممکن است موجب شود، نظرهاي مخالف ابراز نشود. بنابراین هنگامی که مدیران با یک گروه منسجم کار میکنند، باید بسیار هوشیارانه عمل کنند. -2 مدیر باید از هیچ تلاشی دریغ نکند تا شیوه رهبري آزاد اندیشی را به نمایش بگذارد. وجود چنین شیوه اي، مستلزم این است که اعضا را به مشارکت تشویق نماید. هیچگاه در آغاز کار نظر خود را ابراز ننماید و سعی نکند آن را بر دیگران تحمیل کند. به دیدگاه هاي موافق و مخالف که از سوي اعضاي گروه ارائه می شود، توجه و بر اهمیت تصمیم معقول تاکید نماید. -3 مدیر نباید اجازه دهد که گروه، خود را از منابع خارجی محروم سازد. گروهی که از منابع خارجی محروم شود، نمی تواند دیدگاهی گسترده داشته باشد و دچار ذهنیت گرایی می شود. -

40. 4 مدیر باید به گونه اي عمل کند که زمان به عنوان یک عامل محدود کننده سد راه اتخاذ • تصمیمات معقول نشود. اعضاي گروه نباید احساس کنند تحت فشار قرار گرفته اند و باید در • یک محدوده زمانی تصمیمی اتخاذ نمایند، در حالی که واقعیت غیر از این است. • -5 مدیر باید استفاده از روش هاي گوناگون در تصمیم گیري را مورد تایید قرار دهد. استفاده از • فرایند بخردانه تصمیم گیري که در مطالب قبلی به آن ها اشاره شد، موجب ارائه انتقادهاي • سازنده می شود و راه حل هاي متعدد ارائه می گردد.

41. مقایسه تصمیم گیری گروهی با تصمیم گیری فردی از بعد کیفیت و اثربخشی: دو دلیل عمده وجود داردکه بیان میکند تصمیم گیری گروهی از کیفیت بالاتری برخوردار است تا تصمیم گیری فردی: -اولاً، جمع کل دانش و اطلاعاتی که در گروه متمرکز است خیلی بیشتر از دانش و اطلاعاتی است که در یک فرد به تنهایی وجود دارد. -ثانیاً،در تصمیم گیری گروهی بدلیل تجارب وتخصصهای مختلف اعضا،راه حلهای بیشترومتنوعتری ارائه میشودوجوانب مختلف یک موضوع، مورد بررسی قرار میگیرد که درتصمیم گیری فردی،تخصص فرد سبب میشود که مسأله فقط از یک بعد بررسی شودوسایر جوانب نادیده گرفته شود. از نظر کیفیت، امتیاز تصمیم گیری گروهی بر فردی، بستگی به ترکیب گروه تصمیم گیرنده خواهد داشت به طوریکه افراد گروه باید دارای زمینه های تخصصی و تجربی متفاوت بوده و یکدست نباشند. همچنین وجود اختلاف نظر در میان اعضای گروه در صورتیکه به طور سازنده از آن استفاده شود میتواند به راه حلهای ابتکاری منجر شده و کیفیت تصمیم را افزایش دهد. مشارکت افراد بر تصمیم گیری گروهی هنگامی مؤثر است که تخصص و تجربه آنها مناسب و مرتبط با موضوع تصمیم گیری باشد.همچنین کیفیت تصمیم گیری گروهی بستگی زیادی به توانایی و صلاحیت مدیر و میزان تعامل اعضا در گروه تصمیم گیری خواهد داشت.

42. از بعد کارایی و هزینه: با وجود اینکه زمان لازم برای اتخاذ یک تصمیم گروهی بیشتر از فردی است ولی ممکن است در تصمیم گیری فردی، زمان بیشتری صرف جمع آوری اطلاعات و تجزیه و تحلیل مسأله شود. بنابراین تصمیم گیری گروهی کارایی بیشتری خواهد داشت. همچنین مذاکرات رودررو معمولاً سریعترین راه برای رفع اختلاف نظرها میان افراد است. زمان و انرژی زیادی برای تصمیم گیری گروهی صرف می شود که باید میان هزینه تصمیم گیری و مزایای آن، تعادلی ایجاد شود و سنجیده شود که آیا کیفیت بیشتر به هزینه های اضافی می ارزد یا نه. به طور کلی باید گفت که اگر تصمیم گیری گروهی بتواند احتمال پذیرش تصمیم و اجرای موفقیت آمیز آنرا افزایش دهد، تصمیم گیری گروهی توانسته است به کارایی کلی بیانجامد. اما در تصمیم گیری فردی بعد از اتخاذ تصمیم، فرد باید دو کار مهم را انجام دهد: هم باید دیگران را از موضوع و ماهیت تصمیم آگاه کند و هم باید آنها را متقاعد کند که تصمیم، خوب و مؤثر می باشد که این، کار بسیار دشواری است زیرا کسانی که خود در جریان تصمیم گیری قرار نداشته اند، به آسانی متقاعد نمی شوند.

43. از بعد نوآوری و خلاقیت: با توجه به وجود تخصصهای مختلف در گروه و با توجه به وسعت و گستردگی تجربیات متفاوت و متنوعی که در گروه وجود دارد، انتظار می رود که کیفیت قضاوت دسته جمعی در گروه از کیفیت قضاوت انفرادی افراد بالاتر باشد. همچنین مشاهده شده است که در حالی که افراد در ایجاد، آفرینش و یافتن عقاید جدید، بهتر از گروه عمل می کنند، گروه در قضاوت و ارزیابی این عقاید، موفقتر می باشد. بنابراین، شایسته است که از گروه فقط در ارزیابی راه ها و روشهای جدید و ابتکاری استفاده شود.

44. مهارت تصميم گيري • تصميم گيري خوب هميشه آسان نيست ودر بسياري از مواقع ما ترجيح ميدهيم درمورد برخي مسايل خاص تصميم گيري نكنيم. همه تصميمهايي كه ميگيريم پيامدهاخوب يابد دارند.بنابراين در مورد تصميم گيري درخصوص مسايلي كه مطمئن نيستيم وممكن است پيامدهاي بدي داشته باشند،دودل هستيم.تصميم گيري مستلزم مسئوليت پذيرياست و خيلي ازمردم براي فرار از اين مساله از تصميم گيري خود داري ميكنند. امااگرما با فرايند تصميم گيري درست و عواملي كه برتصميم گيري ماتاثيرميگذارند، آشنا شويم ، اين كار چندان هم دشوار نخواهد بود مهارتهاي لازم براي تصميم گيري موثر : • براي تصميم گيري موثر مهارتهاي زير ضروري مي باشند: • مهارتهاي تفكر خلاق و انتقادي • مهارتهاي حل مساله • مهارتهاي جمع آوري اطلاعات • مهارتهاي ارزيابي پيامدها • مهارتهاي ارزشيابي اطلاعات • مهارتهاي تجزيه و تحليل براي بررسي خطرات احتمالي

45. تصميم گيري مستلزم سه عامل اساسي است: • مشكل يا موقعيتي كه درباره آن لازم است تصميم گيري شود • شخصي كه تصميم مي گيرد • عوامل فرعي كه بر تصميم گيري تاثير مي گذارند. مساله يا موقعيت شامل عناصر مختلفي است كه از موقعيتي به موقعيت ديگر فرق مي كنند . اين عناصر عبارتند از • ميزان دشواري مساله: از ساده تا پيچيده • ميزان مشخص بودن مساله : از مشخص تا نامشخص • ميزان قطعيت در مورد پيامدهاي مساله : از اطمينان تا عدم اطمينان

46. فعاليت عملي • بحث گروهي و بارش فكري در مورد عوامل شخصي موثر در تصميم گيري • بحث گروهي در مورد عوامل موثر در تصميم گيري

47. خلاقیت در تصمیم گیری کسی که تصمیم بخردانه می گیرد بایستی دارای خلاقیت باشد یعنی بتواند عقاید و نظرات مختلف را در هم آمیزد وفرآیند عقاید و نظرات مختلف را رسم کند زیرا خلاقیت برای او این امکان را بوجود می آورد که بتواند مسئله را بطور کامل مورد ارزیابی قرار دهد و آنرا درک کند پس باید در بین راه چیزهایی ببیند که دیگران توان دیدن آنرا ندارند بهرحال خلاقیت از جمله موهبتهایی است که وی را در شناخت راه حل های امکانپذیر یاری می دهد. اگرتصمیم گیری بخردانه که از روی خلاقیت سرچشمه گرفته است به مرحله عمل برساند آنرا نوآوری گوییم ( innovation ) و فردی که این کار را انجام داده است را فرد کارآفرین گوییم.

48. شیوه ها یی برای تصمیم گیری توأم با خلاقیت 1. طوفان فکری 2. ایده نویسی 3. طراحی ذهنی 4. تفکر خلاق

49. طوفان مغزي در اين روش افراد راههاي انجام دادن کاري را بدون توجه به عملي بودن آن ارائه ميدهند، از طريق اين روش افراد تشويق ميشوند که به ميزان زيادي اظهار عقيده کنند. اين روش در هر مرحله‌اي از فرايند تصميم‌گيري قابل استفاده ميباشد ولي اگر در مرحله طرح مشکل به کار گرفته شود بسيار موثرتر خواهد بود. بعضي مواقع راه‌هاي پيشنهادي با اين شيوه تا اندازه‌اي تخيلي مي‌باشد. در اين شيوه هيچ نوع انتقادي مجاز نمي باشد به همين دليل هدف از طوفان مغزي رسيدن به يک رشته امکانات نوآور مي‌باشد و تعداد و کميّت راه‌حلها و گزينه‌ها داراي اولويت مي‌باشد، فارغ از درست يا غلط بودن، عملي يا غيرعملي بودن، مربوط يا نامربوط بودن و ... . احصاء هر چه بيشتر گزينه‌ها بسيار مورد توجه مي‌باشد. در مرحله‌اي که افراد به ارائه گزينه‌ها مي‌پردازند، هيچ گونه ارزيابي‌اي نبايد صورت بگيرد. لذا در بين اعضاء گروه نوعي شوق و رقابت در ابداع گزينه‌هاي جديد به وجود خواهد آمد. از روش طوفان مغزي مي‌توان براي برانگيختن خلاقيت گروه استفاده نمود. از طرف ديگر اين شيوه براي رسيدن به توافق حائز اهميت مي‌باشد. لذا تعهد افراد را در پيگيري و به ثمر رساندن تصميم دربر خواهد داشت. موارد بکارگيري طوفان مغزي به قرار زير مي‌باشد

50. تعيين علتهاي احتمالي و يا راه‌حلهاي مسائل و مشکلات • طرح ريزي و برنامه‌ريزي مراحل يک پروژه تيمي • تصميم‌گيري درباره مسائل يا بهسازي فرصت ها • تصميمهاي غيرعادي که مستلزم خلاقيت ويژه مي‌باشد. • وقتي که تيم ميخواهد از همه نظرها و عقيده‌ها استفاده کند و توافق از اهميت بالايي برخوردار مي‌باشد.