By. Drs. Asmai Ishak, M.Bus, P.hd. PROGRAM MAGISTER MANAJEMEN UNIVERSITAS ISLAM SUMATERA UTARA

1. MANAJEMEN STRATEGI DAN KEBIJAKAN USAHA By. Drs. Asmai Ishak, M.Bus, P.hd. PROGRAM MAGISTER MANAJEMEN UNIVERSITAS ISLAM SUMATERA UTARA MEDAN 2008

2. Thinking Strategically:The Three Big Strategic Questions 1. Where are we now? 2. Where do we want to go? • Business(es) to be in and market positions to stake out • Buyer needs and groups to serve • Outcomes to achieve 3. How will we get there? • A company’s answer to “how will we get there?” is its strategy

3. What Is Strategy? • Consists of the combination of competitive moves and business approaches used by managers to run the company • Management’s “game plan” to • Attract and please customers • Stake out a market position • Compete successfully • Grow the business • Achieve targeted objectives

4. Strategy is HOWto . . . The Hows ThatDefine a Firm's Strategy • How to please customers • How to respond to changing market conditions • How to outcompete rivals • How to grow the business • How to manage each functional piece of the business and develop needed organizational capabilities • Howto achieve strategic and financial objectives

5. Identifying a Company’s Strategy

6. Perubahan ke Arah Era Baru • Perubahan Lingkungan Bisnis • Globalisasi • Liberalisasi perdagangan • Perkembangan teknologi (terutama teknologi informasi) • Deregulasi • Perubahan lain • Karakteristik • Pelanggan semakin terdidik dan semakin rewel • Pelanggan menjadi sangat pemilih (choosy) • Pelanggan yang menentukan produk dan jasa yang dibutuhkan • Pelanggan menuntut perlakuan individual • Persaingan berskala global • Perubahan rules of the game • Persaingan berbasis knowledge atau kompetensi • Perubahan menjadi sesuatu yang normal terjadi • Tuntutan fleksibilitas semakin besar Dampak Customer Takes Charge Competition intensifies Changes becomes constant

7. Old Business Environment

8. New Business Environment

9. PERUBAHAN sebagai Basis Keunggulan Kompetitif Sumber Keunggulan Kompetitif Lama Sumber Keunggulan Kompetitif yang lebih Sustainable: Knowledge Based Assets • Teknologi produk dan proses • Pasar yang diproteksi dan diregulasi • Akses ke sumber finansial • Economies of scale • Kompetensi SDM • Struktur Internal: Kapabilitas Strategik dan Kapabilitas Organisasional • Struktur Eksternal

10. Knowledge-Based Assets (Intangible) Kompetensi Individual Struktur Internal Struktur Eksternal • Explicit Knowledge • Skill • Kreativitas, Daya Inovasi dan Daya Imajinasi (Kapabilitas Intelektual) • Pengalaman • Value Judgement • Social Network • Shared Vision • Oritentasi Strategik • Sistem • Shared Value (Budaya Korporat) • Style • Software • R&D • Hubungan dengan pemasok dan pelanggan • Reputasi atau citra perusahaan • Brand names • Trademarks

11. Transformasi Perusahaan: Dimensi Perubahan Peningkatan kapabilitas strategik Reengineering proses bisnis Peningkatan kapabilitas organisasional Rekonfigurasi Infrastruktur Organisasi Reorientasi manajemen sumberdaya manusia Perancangan kembali sistem informasi

12. Periode 1950-an 1960-an 1970-an Evolusi Manajemen Strategik Tema dominan • Perencanaan dan pengendalian anggaran • Perencanaan Korporat • Strategi korporat Fokus Utama • Pengendalian finansial melalui anggaran pengoperasian • Perencanaan pertumbuhan • Perencanaan portofolio Konsep dan teknik utama • Penganggaran finansial • Perencanaan investasi • Penilaian Proyek • Pemrakiraan pasar • Diversifikasi • Analisis sinergi • SBU sebagai unit analisis • Matriks perencanaan portofolio • Analisis kurva pengalaman dan pangsa pasar • Integrasi pengendalian keuangan dan strategik • Perencanaan strategik sebagai suatu dialog antara kantor pusat dan divisi • Pembentukan departemen perencanaan korporat • Konglomerasi • Bentuk organisasi multidivisional Implikasi organisasio-nal • Manajemen keuangan sebagai fungsi korporat kunci

13. Fokus Utama • Pemilihan industri, pasar dan segmen, serta strategi positioning • Analisis sumber keunggulan kompetitif dalam perusahaan, dan berbagai aspek dinamik strategi • Analisis akuisisi, penggunaan dan deployment sumberdaya, asset, kapabilitas dan ketrampilan • Analisis sumberdaya • Analisis kapabilitas dan kompetensi organisasional • Analisis customer values • Analisis daya dan kecepatan adaptasi • Analisis competence leveraging • Analisis competence buliding • Analisis kognisi dalam pengelolaan kompetensi • Analisis organizational learning Konsep dan teknik utama • Analisis struktur industri • Analisis pesaing • Analisis strategic group • Pengembangan visi strategis • Pengembangan kognisi organisasional dan manajerial • Kreasi dan manajemen knowledge • Pengembangan kapabilitas organizational/strategic learning Implikasi organisasio-nal • Divestment berbagai unit bisnis yang tidak atraktif • Manajemen aktiva aktif • Restrukturisasi korporat • Business Process Reengineering • Pengembangan kapabilitas melalui aliansi strategik, MSDM, SIM dan bentuk-bentuk organisasional baru Periode Akhir 70-an dan awal 1980 Akhir 1980-an dan awal 1990 Akhir 1990-an Evolusi Manajemen Strategik - lanjutan Tema dominan • Analisis industri dan kompetisi • Pengembangan keunggulan kompetitif • Pengembangan kompetensi

14. Proses terstruktur yang mengorganisasi dan mengkoordinasi berbagai kegiatan para manajer yang melaksanakan perencanaan strategik Proses Manajemen Strategik • Kegunaan: • Analisis eksplisit • Kejelasan arah strategik • Komitmen organisasional • Perbaikan komunikasi

15. Perencanaan Strategik Efektif • Proses, bukan suatu kegiatan • Dukungan dan komitmen manajemen puncak • Berorientasi kegiatan • Pendekatan tim • Tailor-made • Pendekatan on-going • Keterlibatan seluruh jajaran • Konsistensi dengan sistem-sistem lain • Pelatihan dan pendidikan • Kreativitas versus kepraktisan

16. Misi dan Tujuan Proses Manajemen Strategik Keunggulan kompetitif (kekuatan dan kelemahan) Lingkungan Eksternal (kesempatan dan ancaman) Pemilihan Strategik SWOT • Strategi Korporat • Strategi Bisnis • Strategi Fungsional Balikan Perancangan Sistem Pengendalian Strategik Perancangan Struktur Organisasional Implementasi Strategi Matching struktur dan sistem dengan strategi

17. GOAL - Situasi khusus yang diharapkan untuk dicapai dalam kurun waktutertentu - Tujuan umum dan jangka panjang yang ingin dicapai • Specific • Measurable • Attainable (Achievable) • Realistic • Time Bound VISION OBJECTIVES • Bintang Penuntun • Perspektif yang Futuristik • Skope yang Luas • Situasi Ideal yang diinginkan 6 • Tahapan-tahapan yang jelas • pencapain Goals • Tujuan khusus dan jangka menengah • yang diinginkan untuk dicapai “Ideal seperti Bintang. Kita tidak pernah mencapainya, tetapi kita mengarahkan semua tindakan dengan selalu melihat pada Bintang” 5 Tujuan mendetail, konkret dan jangka pendek yang ingin dicapai 4 MISSION PROGRAM SPECIFIC OBJECTIVES Definisi bisnis Shared Values 3 PROYEK Nilai-nilai yang dijunjung tinggi oleh perusahaan dan siterima oleh semua anggota organisasi untuk dijadikan pedoman bertingkah-laku 2 AKTIVITAS STRATEGY 1 REALITAS (SITUASI NYATA SAAT INI) Identifikasi Masalah (Pemahaman Situasi) Identifikasi Tindakan (Analisis Situasi)

18. Menjadi Sehat dan Kelihatan Menarik Misi Goal (Tujuan) Mengurangi Berat Badan Objective (Tujuan) Berat badan turun 5 Kg per 1 September 1999 Strategi Diet dan Olahraga • Menghindari dessert, roti manis, dan mentega • Mengurangi makan nasi dan gula • Renang setiap hari Tindakan-Tindakan atau Aktivitas Timbang berat badan setiap pagi, jika ada kemajuan-do nothing; Jika tidak, pertimbangkan strategi dan tindakan lain Pengendalian Penghargaan atau Balas-Jasa Beli baju baru

19. Mission Statement • The mission is a general; enduring statement of company intent. • The mission of a business is defined as the fundamental, unique purpose that sets a business apart from other firms of its type and identifies the scope of its operations in products and market terms.

20. Pendekatan Stakeholdersdalam Pengembangan Misi • Manajer dalam usahanya untuk dapat mendefinisikan MISI korporat dengan baik perlu memperhatikan kepentingan dari stakeholder. • Social Responsibility, sebagai salah satu kepentingan stakeholder.

21. Komponen pertama proses manajemen strategik adalah mendefinisikan misi perusahaan. Misi mengungkapkan alasan keberadaan perusahaan dan apa yang seharusnya dilakukan. Pernyataan misi perlu mencakup tiga aspek utama: • 1. Definisi bisnis perusahaan • 2. Pernyataan berbagai tujuan utama perusahaan, dan • 3. Pernyataan filosofi dan filosofi perusahaan • Definisi bisnis secara esensial merupakan jawaban terhadap pertanyaan-pertanyaan: Apa bisnis perusahaan? Apa bisnis perusahaan di masa mendatang? Apa bisnis perusahaan yang seharusnya? Tiga faktor yang perlu diperhatikan dalam menjawab pertanyaan “apa bisnis perusahaan?” adalah: • 1. Apa yang dipuaskan (kebutuhan pelanggan)? • 2. Siapa yang dipuaskan (kelompok pelanggan)? • 3. Bagaimana kebutuhan pelanggan dipuaskan (teknologi, ketrampilan dan distinctive competence)? • Selanjutnya, rumusan tujuan perusahaan mencerminkan secara formal apa yang ingin dicapai perusahaan. Komponen ketiga rumusan misi adalah pernyataan filosofi perusahaan, yang mencerminkan berbagai nilai, keyakinan, aspirasi dan prioritas filosofi, yang memberikan pedoman dasar bagi manajemen untuk berperilaku. Rumusan misi perlu diartikulasikan secara jelas, memberikan semangat dan inspirasi. Perumusan Misi

22. Pernyataan Misi • Memahami dan mendefiniskan apa bisnis perusahaan sekarang atau di masa mendatang. Pernyataan misi bisa mencakup: • Spesifikasi kebutuhan pelanggan yang dipuaskan melalui produk/jasa perusahaan • Indentifikasi kelompok pelanggan (pasar) • Spesifikasi daerah geografis • Identifikasi teknologi inti • Ekspresi komitmen terhadap pertumbuhan, kelangsungan hidup dan profitabilitas • Spesifikasi berbagi elemen filosofi perusahaan • Identifikasi konsep-diri perusahaan • Identifikasi citra publik yang ingin dibentuk perusahaan

23. Core Purpose Is A Company’s Reason for Being 3M:To solve unsolved problems innovatively. Hewlett-Packard:To make technical contributions for the advancement and welfare of humanity. Pacific Theatres:To provide a place for people to flourish and to enhance the community. Mary Kay Cosmetics:To give unlimited opportunity to Women McKinsey & Company:To help leading corporations and governments be more successful. Nike:To experience the emotion of competition, winning, and crushing competitors. Sony:To experience the joy of advancing and applying technology for the benefit of the public. Wal-Mart:To give ordinary folk the chance to buy the same things as rich people. Walt Disney:To make people happy

24. Analisis Eksternal • Komponen kedua proses manajemen strategik adalah analisis lingkungan eksternal. Tujuan analisis eksternal adalah untuk mengidentifikasi berbagai kesempatan dan ancaman dalam lingkungan bisnis perusahaan. Dua lingkungan saling terkait yang dianalisis pada tahap ini adalah lingkungan makro, atau dikenal dengan analisis lingkungan PEST (politik, ekonomi, sosial budaya dan teknologi), dan lingkungan industri dan pesaing. Analisis lingkungan PEST mencakup empat tahap • 1. Mengidentifkasikan semua variabel lingkungan yang relevan, yang dipandang mempunyai pengaruh pada operasi bisnis perusahaan • 2. Menentukan faktor-faktor lingkungan kunci (key external forces) • 3. Menganalisis berbagai kekuatan pengubah industri (driving forces) yang berasal dari lingkungan makro; dan • 4. Menganalisis dampak berbgai faktor lingkungan PEST kunci untuk menentukan berbagai kesempatan dan ancaman yang ihadapi perusahaan. • Analisis lingkungan industri melibatkan penilaian terhadap struktur kompetitif industri perusahaan, daya tarik industri, rantai nilai, sumber keunggulan kompetitif, basis segmentasi dan tahap evolusi industri. Rerangka (framework) yang sering digunakan untuk melakukan analisis industri adalah model lima kekuatan (five forces model) yang dikemukakan oleh Porter (1980).

25. Analisis Eksternal - lanjutan Model Porter memusatkan analisis pada lima kekuatan yang mempengaruhi kompetisi dalam suatu industri: • 1. Ancaman pendatang baru potensial. • 2. Derajat persaingan atau perebutan posisi di antara perusahaan-perusahaan yang telah ada dalam industri • 3. Kekuatan tawar-menawar pembeli • 4. Kekuatan tawar-menawar pemasok, dan • 5. Ancaman produk atau jasa substitut • Daya tarik • Rantai Nilai • Keunggulan kompetitif • Segmentasi • Evolusi Analisis Industri Selanjutnya, penilaian pesaing atau kompetitor mencakup empat komponen diagnostik: tujuan-tujuan di masa mendatang, strategi sekarang, asumsi-asumsi, dan berbagai kapabilitas yang dimiliki pesaing. Ini semua memungkinkan untuk memprediksi aksi dan reaksi pesaing dalam menghadapi perusabahan situasi industri dan persaingan. Hasil analisis lingkungan eksternal makro, analisis industri dan analisis persaingan pada dasarnya digunakan untuk menentukan faktor-faktor sukses kunci (key success factors). Hasil akhir analisis eksternal ini bisa digunakan untuk melakukan penilaian posisi persaingan. • Analisis Kompetitif • Kapabilitas • Ketrampilan • Teknologi • Analisis Perusahaan • Sasaran • Kapablitas

26. KERANGKA ANALISIS LINGKUNGAN EKSTERNAL LINGKUNGAN INTERNASIONAL Mekanisme Multilateral Hubungan Bilateral FAKTOR EKONOMI Industri Global Transaksi Pasar FAKTOR POLITIS LINGKUNGAN NASIONAL Strategi dan Kebijakan Pemerintah LINGKUNGAN INDUSTRI Struktur dan Dinamika PERUSAHAAN Strategi dan Operasi FAKTOR BUDAYA FAKTOR DEMOGRAFI

27. Faktor-Faktor Lingkungan • EKONOMI • Sumberdaya Alam • Tenaga Kerja • Modal • Infrastruktur • Teknologi • POLITIK • Stabilitas • Ideologi • Institusi • Keterkaitan Geopolitis • DEMOGRAFI • Pertumbuhan Populasi • Struktur Usia • Urbanisasi • Migrasi • Status Kesehatan • BUDAYA • Struktur & Dinamika Sosial • Perspektif Dasar Manusia • Orientasi Waktu & Tempat • Agama • Peran Gender • Bahasa

28. LINGKUNGAN INTERNASIONAL LINGKUNGAN INTERNASIONAL FAKTOR EKONOMI FAKTOR POLITIS INTERAKSI INTERNASIONAL NEGARA A NEGARA D Transaksi Pasar Mekanisme Multilateral Hubungan Bilateral ALIRAN SUMBERDAYA Industri Global NEGARA C NEGARA B FAKTOR BUDAYA FAKTOR DEMOGRAFI

29. Kaitan Lingkungan Internasional pada Lingkungan Nasional Melalui Industri Global INTERNATIONAL LEXUS INDUSTRI GLOBAL PERUSAHAAN A NEGARA A PERUSAHAAN B NEGARA B INTERNATIONAL LEXUS

30. LINGKUNGAN BISNIS NASIONAL: PENGARUH STRATEGI PEMERINTAH KEBIJAKAN NASIONAL TUJUAN & STRATEGI NASIONAL INSTRUMEN KEBIJAKAN INDUSTRI PERUSAHAAN FAKTOR POLITIS FAKTOR EKONOMI LINGKUNGAN NASIONAL LINGK. I NTERNAS. FAKTOR BUDAYA FAKTOR DEMOGRAFI

31. LINGKUNGAN INDUSTRI ANALISIS LEVEL INDUSTRI KEKUATAN REGULASI & PENGENDALIAN SUMBERDAYA OLEH PEMERINTAH BUSINESS GROUP KOPERASI & PERUSAHAAN LOKAL PERUSHAAN MILIK NEGARA STRUKTUR & DINAMIKA PERSAINGAN PRODUSEN SEKTOR INFORMAL FAKTOR EKONOMI PERUSAHAAN MULTINASIONAL FAKTOR POLITIS FAKTOR DEMOGRAFI FAKTOR BUDAYA

32. LINGKUNGAN INDUSTRI KEKUATAN REGULASI & PENGENDALIAN SUMBERDAYA OLEH PEMERINTAH BUSINESS GROUP KOPERASI & PERUSAHAAN LOKAL PERUSHAAN MILIK NEGARA STRUKTUR & DINAMIKA PERSAINGAN PRODUSEN SEKTOR INFORMAL PERUSAHAAN MULTINASIONAL

33. Analisis Internal

34. Analisis Rantai Nilai • Penggunaan sumber daya • Pengendalian sumber daya ANALISIS LINGKUNGAN INTERNAL Audit Sumberdaya Analisis Kapabilitas Strategik • Perbandingan • Analisis Historis • Norma Industri • Pesaing • Praktik terbaik • Penilaian Kesinambungan • Analisis portfolio produk • Analisis skills/budaya • Analisis fleksibilitas • Identifikasi berbagai isu kunci • Analisis kekuatan dan kelemahan • Kompetensi inti Pemahaman kapabilitas strategik

35. 1. DEFINISI Gambaran mengenai kompetensi strategis dan kelemahan-kelemahan yang ada pada suatu perusahaan 2. IDENTIFIKASI Pendekatan FUNGSI Pendekatan VALUE CHAIN 3. EVALUASI a. Dasar Perbandingan Data Historis Pesaing Industri - KSF Evolusi Produk/Pasar b. Pendekatan Kuantitatif Kualitatif PROFIL PERUSAHAAN

36. DASAR PEMIKIRANAnalisis Internal • Capability-Based Strategy. Strategi yang baik, ditinjau dari pemandangan internal, seharusnya lebih banyak mengacu pada kapabilitas yang dimiliki oleh perusahaan. • Keunggulan Kompetitif yang diperoleh berasal dari proses dan perilaku dalam organisasi: • kepekaan operasi, manajemen kebutuhan konsumen, organisasi yg sederhana dan fleksibel, SDM yang inovatif, Informasi teknologi.

37. PROFIT Keunggulan Kompetitif STRATEGI STRATEGI Mekanisme Proses Organisasional Core Competencies Sumberdaya STRATEGI Capability-Based Strategy • SUMBERDAYA • Faktor Teknis • patent, brand, dll. • Faktor Persaingan • EoS, Market Share, dll. • Faktor Manajerial • budaya, kecepatan dlm respon perubahan, dll. • Faktor Finansial • akses modal, PER, dll.

38. PROFIT Keunggulan Kompetitif STRATEGI STRATEGI Mekanisme Proses Organisasional Core Competencies Sumberdaya STRATEGI Capability-Based Strategy • CORE COMPETENCIES • Definisi: • Kombinasi yang unik dari sumberdaya dan pengalaman suatu perusahaan. • Syarat: • Durability • Intransparancy • Immobility

39. PROFIT Keunggulan Kompetitif STRATEGI STRATEGI Mekanisme Proses Organisasional Core Competencies Sumberdaya STRATEGI Capability-Based Strategy • Mekanisme Proses Organisasional • Kecepatan Merespon • Kualitas • Kepekaan Thd. Konsumen • Tim Organisasi • Proses Belajar Organisasi

40. PROFIT Keunggulan Kompetitif STRATEGI STRATEGI Mekanisme Proses Organisasional Core Competencies Sumberdaya STRATEGI Capability-Based Strategy • Keunggulan Kompetitif • Keunggulan tertentu yang dimiliki oleh suatu perusahaan secara relatif. • kos, marketshare • Dicapai melalui aktivitas dalam Value Chain

41. PROFIT Keunggulan Kompetitif STRATEGI STRATEGI Mekanisme Proses Organisasional Core Competencies Sumberdaya STRATEGI Capability-Based Strategy • STRATEGI • Strategi dikembangkan untuk: • lebih mengefektifkan dan mengefisienkan penggunaan sumberdaya, • memperkuat core competencies, • memperbaiki mekanisme proses organisasional

42. Audit Sumberdaya Analisis ini mengidentifikasikan sumberdaya perusahaan yang tersedia untuk mendukung strategi, yang mencakup sumberdaya fisik, sumberdaya manusia, sumberdaya finansial dan intangibles. Audit mencakup tidak hanya kuantitas dan kualitas sumberdaya yang secara legal dimiliki perusahaan, tetapi juga semua sumberdaya yang dapat diakses perusahaan. Banyak sumberdaya penting secara strategik ada di luar perusahaan, seperti jaringan distribusi, atau pelanggan yang loyal Analisis Rantai Nilai (Value Chain) Analisis ini sangat berguna untuk mengkaitkan sumberdaya dan tujuan strategik untuk mana sumberdaya akan digunakan. Pengkaitan profil sumberdaya perusahaan dengan kinerja strategik secara esensial menyangkut identifikasi bagaimana kegiatan-kegiatan operasi bisnis perusahaan, baik primer maupun pendukung, mendasari keunggulan kompetitifnya. Dua langkah dasar analisis rantai nilai, yaitu identifikasi building blocks (atau kegiatan-kegiatan yang secara teknologis dan strategik berbeda) dalam rangkaian operasi bisnis, dan penilaian value added setiap tahap, dikaitkan dengan analisis keunggulan kompetitif. Pertanyaan penting adalah, “Apa kegiatan-kegiatan dalam rantai nilai yang dapat dikembangkan perusahaan menjadi keunggulan kompetitif?” Pemahaman kapabilitas strategik harus mulai dengan identifikasi berbagai kegiatan nilai terpisah tersebut.

43. Identifikasi Skope Analisis berdasar VALUE CHAIN PRIMARY ACTIVITIES InBound Logistics Operation Marketing and Sales OutBound Logistics Services

44. Identifikasi Skope Analisis berdasar VALUE CHAIN SUPPORT ACTIVITIES Infra structure (Structure and Leadership) Human Resources Management Procurement (Material Management) Technological Development (Research and Development)

45. Material Management adalah aktivitas-aktivitas yang mengontrol pengadaan material fisik dalam value chain. • Technological Development (R&D) adalah aktivitas-aktivitas yang berkaitan dengan fungsi pengembangan produk dan teknologi proses transformasi input menjadi output. • Human Resources Management adalah aktivitas-aktivitas yang berkaitan dengan usaha-usaha perusahaan untuk mengadakan, mempersiapkan, dan memelihara SDM sehingga perusahaan selalu memiliki SDM yang berkompetensi tinggi. • Infrastructure adalah aktivitas-aktivitas perusahaan yang berkaitan dengan usaha-usaha membangun struktur organisasional, sistem pengendalian, dan budaya perusahaan. Termasuk di sini adalah aktivitas memilih top management.

46. Value Chain Analysis Infrastruktur Perusahaan Manajemen Sumberdaya Manusia Pengembangan Teknologi Procurement SUPPORT ACTIVITIES MARGIN Inbound Logistic Outbound Logistic Marketing and Sales Operations Services MARGIN PRIMARY ACTIVITIES

47. Metodologi dalamAnalisis Value Chain • 1. IDENTIFIKASI AKTIVITAS: • Primer • Pendukung • 2. PENILAIAN terhadap masing-masing AKTIVITAS • 3. PENYIMPULAN

48. Komparasi Kapabilitas strategik sering sulit dinilai dalam ukuran absolut. Dua pembanding yang paling sering digunakan adalah historis - perbaikan atau penurunan dibandingkan dengan masa lalu - atau norma industri - perbandingan dengan perusahaan-perusahaan sejenis atau pesaing. Basis komparasi ketiga yang sekarang makin banyak diterapkan adalah membandingkan dengan praktik terbaik (best practice), atau dikenal dengan istilah benchmarking, yang mencakup komparasi di luar industri. Keseimbangan (balance) • Sangat sering kapabilitas strategik menghambat, bukan karena masalah-masalah terkait dengan berbagai kegiatan atau sumberdaya individual, tetapi karena hubungan dan proporsi berbagai kegiatan atau sumberdaya tersebut tidak seimbang. Tiga aspek penting analisis analisis keseimbangan: • 1. Seberapa jauh beragam kegiatan dan sumberdaya saling melengkapi (analisis portfolio sangat berguna dalam isu ini); • 2. Derajat keseimbangan beragam ketrampilan dan “kepribadian” orang dalam perusahaan; dan • 3. Apakah derajat fleksibilitas sumberdaya perusahaan tepat untuk tingkat ketidakpastian lingkungan dan tingkat risiko yang akan diambil perusahaan?

49. Identifikasi Berbagai Isu Kunci Aspek terakhir analisis sumberdaya adalah identifkasi berbagai isu strategik kunci berdasarkan berbagai analisis sebelumnya. Analisis ini pada dasarnya merupakan penilaian berbagai kekuatan dan kelemahan perusahaan dan kompetensi inti atau unik (sering disebut core competences atau distinctive competences). Sumber kompetensi unik antara lain kapabilitas dan sumberdaya finansial, manajerial, fungsional, organisasional, teknologi dan pelayanan, reputasi dan networks. Hasil analisis memberikan dasar dengan mana alternatif strategik dievaluasi.

50. Rerangka Analisis Kekuatan dan Kelemahan Penilaian Sumberdaya dan Kapabilitas • Empat pertanyaan penting: • Pertanyaan nilai • Apakah berbagai sumberdaya dan kapabilitas perusahaan memungkinkan perusahaan untuk menghadapi kesempatan dan ancaman lingkungan? • Pertanyaan kelangkaan • Apakah para pesaing juga mempunyai berbagai sumberdaya dan kapabilitas yang bernilai tersebut? • Pertanyaan kemudahan diimitasi • Apakah perusahaan yang tidak/belum mempunyai sumberdaya atau kapabilitas menghadapi cost disadvantage untuk memperolehnya? • Pertanyaan organisasi • Apakah organisasi memungkinkan untuk mengeksploitasi potensial persaingan sumberdaya dan kapabilitas secara penuh?