1 / 86

Bokens helhetssyn

Bokens helhetssyn. A: ORGANISASJON. Prosjekt- eierskap. Perspektiv Prosjekt Prosess Penger. D: SYSTEMER. E: TEKNISK UTSTYR. B: PROSESSER. Prosjekt- ledelse. C: DATA. Prosesser Data Organisering. Kompetanse Motivasjon Informasjon. Installasjon Integrasjon

jirair
Télécharger la présentation

Bokens helhetssyn

An Image/Link below is provided (as is) to download presentation Download Policy: Content on the Website is provided to you AS IS for your information and personal use and may not be sold / licensed / shared on other websites without getting consent from its author. Content is provided to you AS IS for your information and personal use only. Download presentation by click this link. While downloading, if for some reason you are not able to download a presentation, the publisher may have deleted the file from their server. During download, if you can't get a presentation, the file might be deleted by the publisher.

E N D

Presentation Transcript

  1. Bokens helhetssyn A: ORGANISASJON Prosjekt- eierskap Perspektiv Prosjekt Prosess Penger D: SYSTEMER E: TEKNISK UTSTYR B: PROSESSER Prosjekt- ledelse C: DATA Prosesser Data Organisering Kompetanse Motivasjon Informasjon Installasjon Integrasjon Konvertering ÅR 2 ÅR 3 ÅR 4 ÅR 1 Varekostnader Tjenester Implemen- terings- fasen Strategi- & modnings- fasen Forvaltning Anvendelses- fasen Valgfasen Gevinster Figur 0

  2. Bokas fokus Pilotfasen Spredningsfasen Implementering i pilotbedriftene Utvikling av bransjeløsninger Valg og implementering i spredningsbedriftene Bokas fokus Boka skal være til nytte for både pilotbedriftene og spredningsbedriftene. Den skal gi bedriftene økt kunnskap om hvilke prosesser som fører frem til en effektiv anvendelse av moderne IKT-baserte styringssystemer. På denne måten skal deltakerne i BIT-programmet stå bedre rustet til å være en profesjonell, og ansvarlig aktør i valg- og implementeringsfasen. Figur 1

  3. Forholdet mellom kunde og leverandør Valg Implementering Anvendelse Læring Kunde Mottaksaktiviteter Krav/evaluering/kontrakt Effektiv anvendelse Støtte og vedlikehold Innsalg Støtte og tuning Leveranseaktiviteter Belastning Leverandør Forholdet mellom kunden og leverandørens belastning i perioden fra valg til effektiv anvendelse varierer. Kundens belastning når et toppunkt ved oppstart, men belastningen holder seg et godt stykke inn i anvendelsesfasen. Leverandøren har sin største belastning i den første del av implementeringsfasen når løsningen skal designes. Figur 2

  4. Bransjeløsningens arkitektur Konsulentressurser med IKT-faglig og bransjespesifikk kompetanse Bransjens begrepsapparat Implemen- terings- prosess Leveran- dørens metode, dvs. ”beste praksis” Virksomhets- prosesser Bransjens ”beste praksis” Bransjefunksjonalitet Standard- applikasjoner Bransjeløsning En bransjeløsning består av ett eller flere standard- produkter. Disse integreres og tilføres ny funksjonalitet for å dekke de krav bransjen har. Særlig viktig er det at bransjens begreper og terminologi gjenspeiles i løsningen, for eksempel i skjermbildene. Figur 3

  5. Aktørmønsteret Infrastruktur- leverandør SND ASP Leverandør av infrastruktur Leverandør av driftstjenester Programansvarlig Konsulenter Bedriften Programvare- leverandør Leverandør av data- og/eller bransje- kunnskap Leverandør av bransjeløsning Leverandør av erfaringer/Best practice Pilotbedrifter Sprednings- bedrifter Bransje- forening En aktør kan inneha flere roller. En aktør kan for eksempel være både ASP og programvare- leverandør/utvikler. En aktør kan også være både programvareleverandør, infrastrukturleverandør og konsulentpartner. Figur 4

  6. Informasjon + Teknologi Informasjons- og kommunikasjons- teknologi = + Kommunikasjon IKT-begrepet IKT-begrepet er egentlig en forvansking av IT-begrepet. Begrepet ”IT” inkluderer naturligvis også kommunikasjonsaspektet. Figur 4B

  7. Sammensatt løsning ”Alt-i-ett” løsning MPS Økonomi OLFI MPS + Økonomi + OLFI ERP-løsning ERP-løsningen En ERP-løsning kjennetegnes ved at den er tett integrert, og fremstår som en homogen (ensartet) programvare for brukeren. Figur 5

  8. Fire løsningsarkitekturer ERP-løsning; Økonomi & OLFI + Nisjeprodukt; HRM & Lønn Integrasjon: Posteringer fra lønn til økonomi Integrasjon: Posteringer fra lønn til økonomi Personaldata fra HRM til lønn ERP-løsning; Økonomi, OLFI & HRM Nisjepr. Lønn + + ERP-løsning;Økonomi, OLFI & Lønn Nisjepr. HRM Integrasjon: Personaldata fra HRM til lønn Integrasjon: Ingen ERP-løsning; Økonomi, OLFI, HRM & Lønn Fag- system MPS + Økonomi + OLFI lønn og HRM Bred ERP-løsning Fag- system Arkitekturvalg handler bl.a. om valg av oppgavedeling mellom systemene. Det vil si å skape effektive grensesnitt (integrasjoner). Det vil være bedriftens behov som er bestemmende for hvilken av de fire løsningsvariantene som er best. En ERP-løsning dekker ikke alt. Det vil alltid være et behov for å supplere med spesialsystemer. Det er jo nettopp hva som gjøres i bransjeløsningene. Figur 6 Figur 7

  9. To varianter av ERP II ERP Hovedbok Reskontro Lagerstyring Produksjon Ordre Fakturering Distribusjon Lønn Personal SRM Varesøk Bestilling Reklamasjoner Service CRM Markedsføring Salg Reklamasjoner Service Kunde Produktegenskaper Priser Reskontro Lagerstatus Leveransekvalitet Ordrestatistikk Kundedata Behov Reskontro Leveransekvalitet Leverandørdata Database Database Database ERP Hovedbok Reskontro Lagerstyring Produksjon Ordre Fakturering Distribusjon Lønn Personal SRM Varesøk Bestilling Reklamasjoner Service CRM Markedsføring Salg Reklamasjoner Service Leverandør Kunde Produktegenskaper Priser Reskontro Lagerstatus Leveransekvalitet Ordrestatistikk Kundedata Behov Reskontro Leveransekvalitet Leverandørdata Database Leverandør Her ser vi to løsningsvarianter der den ene må sies å være særdeles homogen, dvs at den kjennetegnes ved at både kjernefunksjonene (ERP)og handelsfunksjonene er bygget over samme lest (database) Figur 8

  10. Begrepsnivåene Elektronisk samarbeid ERP II ERP ERP ERP II SRM CRM SRM CRM E-collaboration Transformasjon ERP ERP ERP ERP Elektronisk forretningsdrift SRM CRM SRM CRM Internett E-business Integrasjon ERP ERP ERP ERP SRM CRM SRM CRM Elektronisk handel E-commerce Datautveksling ERP ERP ERP ERP EDI Det er snakk om modningsnivåer. Det betyr at kravene til både intern og ekstern integrasjon øker når man beveger seg mot E-collaboration Figur 9

  11. Fra monolitter til komponenter Komponent 12 Egenutviklet MONOLITT Komponent 7 Komponent 11 Budsjett Komponent 3 Kunde- reskontro Komponent 1 Anleggsverdi- regnskap Komponent 6 Komponent 2 Hovedbok Komponent 4 Leverandør- reskontro Komponent 10 Komponent 8 Analyse Komponent 9 Komponent 5 Kredittsjekk En god komponentarkitektur er bra for kunden, både mht forvaltning og skalerbarhet. I tillegg skal en slik arkitektur lettere åpne for introduksjon av så vel egenutviklede komponenter som 3. Parts komponenter. Figur 10

  12. Fra portal til database via EAI WEB-tjenester Informasjonstjenester Funksjonstjenester Portal Applikasjonskomponenter Forretningslogikk Presentasjonslogikk Spesial- system Spesial- system Bransjeløsningen Integrasjonskomponent Motta meldinger fra applikasjoner Sende meldinger til applikasjoner EAI Ekstern integrasjon Ekstern integrasjon Database Data- base Data- base Databasekomponenter Data Dokumenter En spennende måte å integrere komponenter på er via et felles knutepunkt (node). Det gir en effektiv integrasjon med færre grensesnitt enn om alle skulle realiseres direkte mellom komponentene. Figur 11

  13. Implementeringsmetode WEB-portal for alle prosjektdeltakere Prosjekt • Prosedyrer i MS Word • Hvordan oppgaven bør løses Hhjhjjhjh Rretsavf hgfrffefg Plan i MS Project • Maler i MS Word/Excel • Rapportering • Løsningsbeskrivelser • Dokumentlagring • Notes database • Filserver En god implementeringsmetode må støttes av IKT-verktøy, både for å kunne planlegge, dokumentere og kalkulere Figur 12

  14. separate tjenester Støtteprodukter Implementerings- metode Drift Implementerings- metode Drift Prosess- design Hovedproduktet Bransje- løsningen Hovedproduktet Bransje- løsningen Utviklingsretning Vedlike- hold Prosess- design Vedlike- hold Opplæring Support Opplæring Support Det utvidede produktbegrep Det utvidede produktbegrep innebærer at selve bransjeløsningen blir utvidet til å omfatte er rekke interessante tjenester som selv støttes av programvare, og som i stor grad er integrert med bransjeløsningen. Figur 13

  15. PDA-portal WEB-portal ICA-klient/Windows Mail Kontorstøtte Analyse Innkjøp/ leverandørstyring Salg/ markedsføring Salgstransaksjoner E- commerce E- commerce E- business E- business Dokumenthåndtering Merkantile dokumenter integrasjonstjenester Arbeidsflytstyring Leveransestyring Tradisjonell ERP Økonomistyring, Produksjonsstyring, Lagerstyring E- collaboration E- collaboration Design/utvikling Fagsystemer ERP- data ERP- dokumenter Data om bransje- løsningens virkemåte Produktdata- historikk Fag- dokumenter En moderne løsningsarkitektur En moderne løsningsarkitektur for elektronisk forretningsdrift omfatter en rekke nye funksjonsområder som kommer i tillegg til de tradisjonelle ERP-funksjoner. I tillegg til det vi har valgt å kalle ”integrasjonstjenester” Figur 14

  16. ERP-data • Transaksjonsdata • Sumdata • Grunndata • ERP-dokumenter • Fakturaer • Fraktbrev • Reiseregninger • Bestillinger • etc. Enterprise Management • Styredata • Behandlingsregler • Autorisasjoner • Rapportoppsett • Fagdokumenter • Produktdokumenter • Saksdokumenter • Avtaler • etc. Produktdatahistorikk Product lifecycle Management Databasen i sin fulle bredde Elektronisk forretningsdrift forutsetter en langt større opp-merksomhet mot den del av data-basen som omfatter digitale dokumenter, både de merkantile (fakturaer etc,) og de mer faglige (tegninger, saksdokumenter etc.) Figur 15

  17. ERP ERP ERP Bransje- løsning ERP II Kunder ERP SRM CRM Supply Chain Management innkjøp salg Elektronisk forretningsdrift (e-business) Elektronisk salg (e-sale) Elektronisk innkjøp (e-purchase) ERP innkjøp salg Leverandører Elektroniskstøttetleveransestyring Datasystemene utgjør i stadig sterkere grad selve limet i forsyningskjeden. Ved å knytte systemene sammen over Internett, utvikles nettverk av bedrifter som kan samhandle mer effektivt enn tidligere (Business-to-Business) Handelsdokumenter overføres for eksempel i elektronisk format basert på XML. Figur 16

  18. Dokumentpresentasjon Content Management Intranett/ Ekstranett/ Internett (WEB-sider) Dokumentmottak/forsendelse Arkiv Dokumentmottak Arkivering Versjonshåndtering Gjenfinning MS Office Lotus Notes Dokument- produksjon Skanning OCR Workflow Management Arbeids- flyt Fagsystemer Dokumentproduksjon ERP Dokumentproduksjon Formatering Distribusjon Output Management Enterprise Resource Management Dokumentforsendelse Dokumentmottak Dokumentmottak Komponenter knyttet til dokument-håndtering Moderne dokumentbehandling medfører at en lang rekke systemkomponenter bidrar (integreres). I sentrum står det digitale arkiv, dvs dokument-databasen. Dette konseptet er en forutsetning for eksempel ved introduksjon av Knowledge Management. Figur 17

  19. Leavitts`diamant OPPGAVER TEKNOLOGI MENNESKER STRUKTUR Leavitts diamant fokuserer på at man ikke kan behandle for eksempel teknologispørsmål (datasystemer og infrastruktur) uten samtidig å se på hvilke konsekvenser dette har for de ansatte, deres oppgaver og måten de er organisert på. Dette kalles en helhetlig (holistisk) tilnærmingsmåte. Figur 18

  20. A: ORGANISASJON • Medarbeidere • Organisasjonsstruktur • Rollestruktur • Selskapsstruktur • Geografisk struktur D: SYSTEMER E: TEKN. UTSTYR B: PROSESSER • Bransjeløsningen • For- og ettersystemer • Kontorstøtte • Systemstruktur • PC-er, Tjenermaskiner • Operativsystemer • Nettverk/Skrivere • Teknisk infrastruktur • Primær prosesser • Støtteprosesser • Prosesstruktur C: DATA • Grunndata • Datastruktur To perspektiver, fem dimensjoner Bedriftens prosesser er plassert i sentrum. Alle øvrige strukturer (D, A, E og C) er utelukkende til for å støtte verdiskapningen. De har i seg selv ingen egenverdi !. Det er derfor prosessene som ”setter krav” til systemstøtte, datastøtte, teknisk støtte og ikke minst menneskelig ressursinnsats fra organisasjonens medlemmer. Figur 20

  21. A: ORGANISASJON A: ORGANISASJON • Medarbeidere • Organisasjonsstruktur • Rollestruktur • Selskapsstruktur • Geografisk struktur • Medarbeidere • Organisasjonsstruktur • Rollestruktur • Selskapsstruktur • Geografisk struktur 6 5 1 D: SYSTEMER D: SYSTEMER E: TEKN. UTSTYR E: TEKN. UTSTYR B: PROSESSER 2 3 • Bransjeløsningen • For- og ettersystemer • Kontorstøtte • Systemstruktur • Bransjeløsningen • For- og ettersystemer • Kontorstøtte • Systemstruktur • PC-er, Tjenermaskiner • Operativsystemer • Nettverk/Skrivere • Teknisk infrastruktur • PC-er, Tjenermaskiner • Operativsystemer • Nettverk/Skrivere • Teknisk infrastruktur • Primær prosesser • Støtteprosesser • Prosesstruktur 9 10 4 8 7 C: DATA C: DATA • Grunndata • Datastruktur • Grunndata • Datastruktur De 10 koplinger De 10 koplingene adresserer hver for seg viktige spørsmål som det må tas stilling til i valg og implementeringsfasen. Pilenes retning er basert på ”hva-som-støtter-hva” prinsippet. Figur 21

  22. Prosessen i et bredt perspektiv Prosjektorganisering Implemen- terings- fasen Strategi- & modnings- fasen Beslutning om å vurdere kjøp Beslutning om kjøp Beslutning om å ta i bruk Prosjekt- idé Anvendelses- fasen Valgfasen Implementering av nye komponenter Beslutning om å videre- føre dagens løsning Beslutning om å videre- føre dagens løsning Utskifting av bransjeløsningen Prosessen består totalt av fire faser. Modningsfasen er en uformell tilnærming til et krevende prosjekt som består av valgfasen og implementeringsfasen. I forbindelse med at systemet settes i drift overleveres bransjeløsningen fra prosjektet til linjen. Da er vi inne i anvendelsesfasen som varer så lenge løsningen er i bruk. Det er ikke uvanlig at prosjektet opprettholdes et godt stykke inn i anvendelsesfasen. Figur 22

  23. Tidsaspektet Plan for gjennomføring Q1 JAN FEB MAR APR JUN JUL AUG SEP OKT NOV DES MAI Strategi- & modningsfasen Valgfasen Implementerings- fasen Anvendelsesfasen Kritisk oppstarts-periode Beslutning om å starte et prosjekt Beslutning om å kjøpe bransjeløsning, eller terminere prosjektet Ideen fødes, formes og forankres Beslutning om oppstart med ny bransjeløsning Planen viser et eksempel der driftsstart på ny bransjeløsning faller sammen med årsskifte. Dette må ikke sees på som et krav. For mange vil det være meget gunstig å velge et annet tidspunkt, for eksempel basert på når belastningen på organisasjonen er minst. Figur 23

  24. Prosjektets økonomiske utvikling Akkumulert kost/nytte År 2 År 3 År 1 År 4 År 5 Valg- fasen Implementerings- fasen Anvendelses- fasen Positiv ROI Tid Negativ ROI Økonomisk balanse = Break even Positiv kontantstrøm - Konsulenthjelp - Egen innsats - Kjøp av programvare - Lisenskostnader - Opplæring - Infrastruktur - Konsulenthjelp - Erstatningshjelp - Egen innsats - Tilleggskjøp av programvare - Flere lisenser (database m.m.) - Opplæring av nye medarbeidere + Effektivisering + Økt salg + Salg man unngår å tape + Lavere kapitalbinding + Lavere tap på fordringer + Redusert kredittid + Mindre reparasjonskostnader - Produktivitetstap i en overgangsperiode - Vedlikehold - Support - Intern forvaltning/drift Kurven er kumulativ. Det betyr at summen av kostnader og nytteverdier fra og med valgfasens begynnelse vises. Figur 24

  25. Økonomimodellens bruksområder Økonomi- modell Versjon 1 Økonomi- modell Versjon 2 Økonomi- modell Versjon 3 Økonomi- modell Versjon 4 Økonomi- modell Versjon 5 + + + + Kost/nytte kalkyle basert på frem- forhandlede priser (kontrakt) Virkelige kostnader og nytteverdier Kostnadsbilde; Dagens løsning Investerings- budsjett Tilbud fra leverandør A Versjon 3.n; Tilbud fra leverandør n • Økonomimodellen skal, som figurene viser, kunne benyttes til mange formål: • Versjon 1 kan utarbeides i modningsfasen • Versjon2-4 kan utarbeides i valgfasen • Versjon 5 kan utarbeides i implementeringsfasen og anvendelsesfasen Figur 25

  26. Økonomimodellens prinsipp ÅR 3 Anvendelse 2. driftsår på ny løsning ÅR 1 Normalår på gammel løsning ÅR 1 Valg/ Implementering ÅR 2 Anvendelse 1. driftsår på ny løsning ÅR 4 Anvendelse 3. driftsår på ny løsning Versjon 1: Kostnadsbilde eksisterende løsning Reelle kostnader/ Budsjett Trendfremskrivning Trendfremskrivning Trendfremskrivning Versjon 2: Budsjett Prosjekt Realistisk anslag Varer & Tjenester Terminering av kostnader knyttet til gammel løsning Versjon 3: Tilbud fra leverandørene Tilbudspriser Varer & Tjenester Vedlikehold, support, drift Vedlikehold, support, drift Vedlikehold, support, drift Versjon 4: Kost/nytte kalkyle bransjeløsning Forhandlede priser Varer & Tjenester Vedlikehold, support, drift, forvaltning vs. nytteverdi Vedlikehold, support, drift, forvaltning vs. nytteverdi Vedlikehold, support, drift, forvaltning vs. nytteverdi Etter- kalkyle Versjon 5: Reelle kostnader og nytte Reelle kostnader Varer & Tjenester Reelle kostnader Reell nytteverdi Reelle kostnader Reell nytteverdi Reelle kostnader Reell nytteverdi Merk at etterkalkyle på prosjektet vil si å sammenstille versjon 4 og 5. Merk også at når man fullkalkulerer eierskapskost for ny bransjeløsning må også alle kostnadene knytter til den løsningen som termineres (Versjon1) komme til fradrag. Figur 26

  27. År 1 År 2 År 3 År 4 År 5 Nyttekurve; alternativ 1 Nyttekurve; alternativ 2 Nyttekurve; alternativ 3 Nyttekurve; alternativ 4 Tid ”Nyttekurve”; alternativ 5 Når oppstår effekten? Figuren viser ulike nyttekurver. En nyttekurve er en fordeling av en type nytteeffekt over tid. Hver gang vi tar inn en effekt i kost/nytte kalkylen må vi gjøre oss opp en mening om hvordan effekten utvikler seg over tid. Figur 27

  28. Prosess forbedring (primærprosesser) Prosess forbedring (støtteprosesser) Stor effekt Kroneverdi Liten effekt Vinne ny forretning Sikre eksisterende forretning (unngå tap) Kapitalforbedring (monetær kapital) Kapitalforbedring (intellektuell kapital) Nytteeffekter Nytteprofilen viser 3 sett med effekter, nemlig prosesseffekter, forretnings- effekter og kapitaleffekter. Effektene kan opptre i kombinasjon. Effektene langs hver av aksene må summeres over en kalkyleperiode på for eksempel 3 år. Figur 28

  29. Applikasjonskomponentenes livsløpskurve Antall installasjoner MBS XAL MBS Navision MBS AXAPTA Introduksjon Spredning Høsting Avvikling Tid Man må alltid vurdere hvor bransjeløsningens komponenter er i sitt livsløp. Det er en del av den obligatoriske risikovurderingen Figur 29

  30. Forretnings- modell Endringstyper Styrings- modell ORGANISASJON TEKNISK SYSTEMER Endringsledelse UTSTYR PROSESSER Suksessfaktorer DATA Ledelses- forankring Prosjekt- metode Bruker- forankring En helhetlig modell Endringsledelse må sees i sammenheng med hvilke endringer det planlegges for. Desto større endringer, desto større må oppmerksomheten være mot profesjonell endringsledelse. Figur 30

  31. Styrings- gruppe Prosjekt- leveranser Prosjekt- leder Informere, motivere Ledelses- nivåer Gruppe- leder Ansatte/ vanlige sluttbrukere Prosjekt- deltakere Ressursallokering Organisasjonen Prosjekt Endringsledelse og de involverte Endringsledelse forutsetter tung involvering både fra prosjektledelsen og linjeledelsen. Figur 31

  32. Påvirkning fra ledelsen Ansatt (sluttbruker) Prosjektleveranser Endringsvilje Endringsevne Påvirkning fra kolleger Den ansatte påvirkes på flere måter De krefter som påvirker den ansatte bør være positive og synkroniserte, slik at den nødvendige endringsvilje og -evne oppnås. Figur 32

  33. Endringsledelse Linjeledelse Prosjekt- ledelse TID År 1 År 0 År 2 År 3 Endringsmål oppnådd Endrings- forslag Prosjekt- start Prosjekt- slutt Endringsledelse i et tidsperspektiv Endringsledelse starter før prosjektet tar til og avsluttes ikke før endringsmålene er oppnådd. Figur 33

  34. Produsent Grossist Detaljist Konsument Alt. 1 Produsent Grossist Detaljist Konsument Alt. 2 Produsent Grossist Detaljist Konsument Alt. 3 Markeds- plass Produsent Kunde Alt. 4 Kanalstruktur; modernisering av verdikjeden I et langsiktig perspektiv ønsker vi å oppnå en mer effektiv kanalstruktur, med færre ledd og høyere servicegrad overfor kunden. Figur 34

  35. De fire basismodellene Modell 1: Forsiktig tilnærming Modell 2: Lavt ambisjonsnivå KUNDE KUNDE LEVERANDØR A LEVERANDØR A CRM ERP Hjemme- sider ERP E-ordre registrering KUNDE KUNDE KUNDE KUNDE Modell 4: Moden løsning Modell 3: Middels ambisjonsnivå LEVERANDØR B CRM ERP E-handels- program Brann- vegg KUNDE KUNDE LEVERANDØR A LEVERANDØR A CRM CRM E-markeds- plass KUNDE ERP E-handels- program Brann- vegg KUNDE ERP E-handels- program Brann- vegg LEVERANDØR C KUNDE KUNDE CRM ERP E-handels- program Brann- vegg Bildet viser hvordan en handelsløsning kan modnes fra en forsiktig tilnærming til deltakelse på en markedsplass. Figur 35

  36. E-handel; et spørsmål om hva det er man selger Kvalitet som forringes over tid Kvalitet som forringes over tid Stabil kvalitet over tid Stabil kvalitet over tid CD-er Bøker Matvarer Enkelt å håndtere i et e-handelskonsept KSF: Massedistribusjon KSF: Varetilgjengelighet Krevende å håndtere i et e-handelskonsept KSF: Leveringshastighet KSF: Routing Enkel Enkel Møbelinnredning Datautstyr Catering Krevende å håndtere i et e-handelskonsept KSF: Konfigurator KSF: Pakking Meget vanskelig å håndtere i et e-handelskonsept KSF: Logistikk KSF: Konfigurator Kompleks Kompleks Kategorisering av varer Kritiske suksessfaktorer I forbindelse med utvikling av en e-handelsstrategi må man vurdere nøye hvorvidt de produkter man selger egner seg for denne type handel, eller om produktene setter særlige krav til handelsløsningen. Figur 36

  37. Hva opptar norske IKT-sjefer? Tvungen rangering av 24 forhåndsdefinerte problemstillinger ga følgende resultat: RANG 1: Forbedre sammenhengen mellom IKT-strategi og forretnings- strategi RANG 2: Identifisere og planlegge IKT-prosjekter som gir konkurranse- fortrinn RANG 3: Styrke IKT-planlegging på tvers av organisasjonsgrenser RANG 4: Bedre planlegging og utvikling av en helhetlig IKT-arkitektur Dette er hovedresultatene fra en spørreundersøkelse gjennomført i 1999 blant IKT-sjefer i mellomstore og store organisasjoner. Målet var å rangere hvilke utfordringer de så for seg i de kommende år, dvs. 2000-2004. Figur 37

  38. H ANDLINGSPLAN IKT-visjoner IKT-mål IKT-arkitekturer IKT-strategi IKT-prosjekter & -tiltak Retningslinjer Prosedyrer Standarder Metoder ”IKT-kjørereglene” Ansvar Nytteeffekter Budsjett IKT-strategirevisjon Dette er forretningsledelsens ansvar. Denne delen av strategien bør ideelt sett være inkludert i det dokumentet som beskriver bedriftens forretningsstrategi Dette er IKT-ansvarliges ansvar. Denne delen av strategien vil være beskrevet i et eget dokument som naturlig nok vil ha en teknisk vinkling Figur 38

  39. Idégrunnlag Misjon Forretningsidé Forretningsidé Forretnings- strategi Forretnings- og IKT-strategi Primærstrategi Virksomhetsstrategi IKT-Kjøreregler Støttestrategier Funksjonsstrategier Applik./ data Salg/ markeds- føring IKT Logistikk Produksjon Retningslinjer Prosedyrer Standarder Metoder SCM/ IKT CRM/ IKT Tekn. Infrastr. IT-org./ styring Delstrategier Applikasjoner og data Teknisk infrastruktur Applikasjoner og data Applikasjoner og data IKT-organisering og -styring Delstrategier Teknisk infrastruktur Slik det ofte er Slik det bør være Strategihierarkiet En IKT-strategi for elektroniske forretningsdrift må være meget godt sammenkoplet med forretningsstrategien. Figur 39

  40. Integrert strategiutvikling Svak koordinering Strategi- dokument Strategi- dokument Før Strategiutvikling Strategiutvikling Forretningsstrategi m/eventuelle funksjonsstrategier IKT-strategi Strategi- dokument Nå Forretning IKT Strategiutvikling Strategi for e-forretningsdrift IKT-strategi og forretningsstrategi bør utvikles integrert og helst samtidig Resultatet blir da en samlet strategi for elektronisk forretningsdrift Figur 40

  41. Analysemodell Nøkkeltallsanalyse E-analyse E-handel som fenomen Salgsvolumer og resultater 1a 1b Organisasjon E-handel innen vår bransje Leveransekvalitet E-handel innen våre segmenter Kundelojalitet/kjøpsmønster Systemer Prosesser Infrastruktur Eksternanalyse Internanalyse Data Modenhets- og mulighetsanalyse Konsekvenser for elektronisk forretningsdrift Kundenes forhold til e-handel Leverandørenes forhold til e-handel 2b 2a Systemleverandørens forhold til e-handel Infrastrukturleverandørens forhold til e-handel Figur 41

  42. Organisasjonsstruktur Servicegrad overfor sluttbruker 5 6 1 Brukerstøttetjenester Personlige infrastrukturtjenester Obligatoriske programvaretjenester Opplæringstjenester Felles infrastrukturtjenester Rollebaserte programvaretjenester Service & driftstjenester Teknisk infrastruktur Systemstruktur Prosesstruktur Servicegrad overfor sluttbruker Å velge riktig servicegrad overfor sluttbruker er en viktig strategisk beslutning. Servicegraden velges basert på klare mål for hvilke effekter den valgte service skal resultere i. Figur 41B

  43. Strategi og modningsfasen Strategi- og modningsfasen Implemen- terings- fasen Erkjennelse Sondering Strategibehandling Motivering Prosjekt idé Beslutning om å vurdere kjøp Beslutning om kjøp Beslutning om å ta i bruk Anvendelses- fasen Valgfasen Modning I Strategi- behandling Modning II Prosjekt- start Idé • Modningsfasen er både formell og uformell og har som sitt viktigste formål • å sikre at: • bedriften forstår hvilket arbeid som ligger foran dem. • bedriften har gode grunner (dvs et erkjent behov) for å gå inn i et systemskifte. • bedriften er kjent med hva markedet har å tilby • bedriften har forankret prosjektet i sine strategiplaner (formelt element) Modning (uformelt) og strategiforankring går hånd i hånd. Modning skjer som følge av effektiv endringsledelse. Figur 42 Figur 43

  44. Valgfasen Valgfasen Strategi- og modningsfasen Prosjektetablering Situasjonsanalyse Strategisk analyse Kravspesifisering Tilbudsinnbydelse Evaluering/valg Implemen- terings- fasen Erkjennelse Sondering Strategibehandling Motivering Prosjekt idé Beslutning om å vurdere kjøp Beslutning om kjøp Beslutning om å ta i bruk Anvendelses- fasen • Valgfasen er første fase i prosjektet og skal resultere i at: • bedriften har etablert et best mulig fundament for valg av ny løsning • (strategiske og operative krav) • bedriften har foretatt en tilbudsinnbydelse på en slik måte at det er etablert • reell konkurranse • bedriften har foretatt et valg, og det er utarbeidet en god kontrakt Figur 44

  45. Visjonen; Elektronisk forretningsdrift Konsern 2 5 3 6 8 Datter- selskap C 7 Datter- selskap A og B 1 4 Moder- selskap Prosesser Økonomi OLFI Personal og lønn CRM E-salg SRM E-innkjøp Analyse/ Datavarehus Det kan ta fra 2-4 år å realisere visjonen trinn for trinn Ambisjoner og avgrensninger Å bygge et informasjonssystem må ofte gjøres trinn for trinn. Figuren viser at det er planlagt 8 delleveranser. Å splitte opp implementeringen på denne måten bidrar til å redusere risiko, samtidig som det gir organisasjonen en mulighet til å assimilere (ta inn over seg) endringene. Figur 45

  46. Prosjektorganiseringi valgfasen Styringsgruppen Ledergruppen Prosjekteier (Daglig leder) Prosjekteier (Leder i styringsgruppe) Kvalitets- revisor Prosjektleder Prosjektleder Prosjektsekretær Prosjektgruppe: Prosesser/rutiner Styringsmodell Kodeplaner/grunndata Organisasjon Kompetanse Motivasjon Teknisk infrastruktur Integrasjon Konvertering Delprosjektgruppe: Prosesser/rutiner Styringsmodell Kodeplaner/grunndata Delprosjektgruppe: Organisasjon Kompetanse Motivasjon Delprosjektgruppe: Teknisk infrastruktur Integrasjon Konvertering Forenklet prosjektorganisering Fullverdig prosjektorganisering Figur 46

  47. Selskapsstruktur og organisasjonskart Fabrikkveien 3 Oslo Selger: 4 Ordremottaker: 2 Lagermedarb.: 3 Selskap B Selskap A Daglig leder Bergen 100 % 100 % Selskap B Selskap C Avdeling 1 Avdeling 2 Avdeling 3 60 % Bodø Oslo Selskap D Kostnadssted Kostnadssted • Selskapsstruktur og organisasjonskart viser også • enkelte viktige informasjoner (eksempler) om: • Eierskapsprosent • Stedsangivelse (geografisk struktur) • Antall rolleinnehavere pr. avdeling • Adresse Figur 47

  48. Kompetanseområder Varianter av IKT-kompetanse Virksomhets- kompetanse IKT-strategi, IKT-arkitektur Hvordan IKT anvendes og forvaltes i virksomheten Forretningsstrategi Strukturforståelse Prosesskompetanse Produkter Kunder Leverandører Erfarings- basert kompetanse Markedsverdi Markedsutvikling Markedets behov Bransje- kompetanse Markedsaktørene Markedskreftene Markedsrelasjonene IKT-leverandører IKT-løsninger IKT hos markedsaktørene Produksjonsutstyr Verktøy Produktspesifikk kompetanse Bransjeløsningen MS Office, DAK/DAP Maskinutstyr, nettverk Elektronikk Sveising Fag- kompetanse Økonomi Materiallære Jus Generell IKT-kompetanse fra universitet, høgskole eller fagskole Formal kompetanse Å bygge riktig kompetanse er en kritisk suksess- faktor for å lykkes med bransjeløsningen. Bedriften må derfor analysere hvilken kompetanse den harm hva som kreves og hvordan et eventuelt kompetansegap skal fylles. Figur 48

  49. Verdi-konfigurasjoner Økonomiprosesser Personalprosesser Støtte- prosesser Produktutviklingsprosesser Innkjøpsprosesser Problem- forståelse Problem- løsning Primære verdi- skapende prosesser Løsnings- valg Økonomiprosesser Personalprosesser Løsnings- evaluering Løsnings- utarbeidelse Støtte- prosesser Produktutviklingsprosesser Innkjøpsprosesser Markedsf./ salg Inngående logistikk Produk- sjon Utgående logistikk Service Primære, verdi- skapende prosesser Montasje Materielladm. Installasjon Testing Kvalitetskontr. Oppfølging Informasjon Reparasjoner Klager Garantisaker Pakking og emballering Varelager Distribusjon Transport Tilbud Kalkyler Ordreoppf. Annonsering Avrop/mottak Kontroll Råvarelager Transport Porters verdikjedemodell kan benyttes som en ramme for en første definering og kategorisering av bedriftens prosesser. Når hver enkelt prosess skal studeres nærmere kreves andre, og mer detaljerte beskrivelsesteknikker Fjeldstad og Stabells verdiverksted representerer en alternativ verdikonfigurasjon. Den er mer egnet når bedriften ikke har en tradisjonell fabrikk-produksjon, men løser kunde- spesifikke problemer. Figur 49

  50. Datastrukturen, et eksempel Materialkjøp Produksjon Materialer ORGANISA- SJONS- ENHET KONTO PROSJEKT Tegning Timeverk Ansatt • Datastrukturen (datamodellen) • viser 3 sett med grunndata • konto • organisasjonsenhet • prosjekt • og 3 transaksjoner: • produksjon • timeverk • materialkjøp • En viktig egenskap ved datastrukturen er at den viser • hvordan grunndata og transaksjoner er knyttet til hverandre (relasjoner) Figur 50

More Related