REUSSIR LE CHANGEMENT……

1. REUSSIR LE CHANGEMENT…… Daniel DIGUET AQM 31 janvier 07

2. Sommaire • Introduction • Les typologies du changement • Les aspects humains : • La résistance au changement • Les leviers du changement • Risques et facteurs d’échec • Au travers d’exemples …les bonnes pratiques • Vers un processus de « rupture »: • La méthode Hoshin et le management par percée • Citations

3. Les Enjeux du XXIème siècle • Evolution rapide de l’environnement socio-économique (fusions, restructurations, évolutions technologique, etc.) • Remise en cause permanente et spirale du changement • Le changement symbolise tout aussi bien le progrès que le risque de perdre un existant connu. • Au coeur de la relation entre l’organisation et la technologie se trouvent les utilisateurs, avec ses capacités d’adaptation, mais également de résistance. • Les échecs en la matière sont aussi nombreux que retentissants ( 20% des projets informatiques ,….) • La conduite du changement devient une pratique managériale classée parmi les 10 priorités.

4. LES APPROCHES DE LA CONDUITE DU CHANGEMENT • La méthodologie «  gestion de projet »: • Chaque projet est un changement dont il ne faut jamais sous estimer l’impact au plan humain • Les démarches psychosociologiques • Les démarchesintégrées des grands cabinets de conseil Impact humain

5. La typologie du changement

6. Les démarches de la conduite du changement

7. Les démarches de la conduite du changement • Style de management fortement dépendant du tissu culturel et du contexte social • 7 éléments : les routines, les mythes, les symboles, les structures de pouvoir, les structures organisationnelles, les systèmes de contrôle et le paradigme. • Le tissu culturel et les styles de conduites de changement adéquats peuvent être schématisés comme suit :

8. les aspects humains • Les résistances au changement • Tout changement fait peur ( «  peur du vide » ) • L’un des premiers réflexes est de le repousser • A priori , le changement n’est ni souhaitable ni souhaité • Il constitue une rupture inacceptable • Il brise l’équilibre, rompt l’harmonie et ébranle la stabilité • Les causes de blocage ne sont donc pas structurelles, la plupart du temps, mais humaines

9. les aspects humains • La résistance au changement • Non seulement naturelle mais aussi utile • Permet de filtrer le changement et le rendre objectif • Les formes de résistance: • L’inertie • L’argumentation • La révolte • Le sabotage

10. les aspects humains • Les résistances au changement • Les typologies : • Les proactifs  • Favorables un changement et se positionnent comme prescripteurs.(10% des acteurs) • Les passifs  • En attente d’un résultat probant. Ils veulent être sécurisés.( 80% ) • Les opposants • Ils sont contre le projet et avancent systématiquement des arguments contre (10%)

11. La carte des partenaires

12. Le cycle du changement

13. Le cycle du changement

14. Risques et facteurs d’échec • Faible implication de la « Direction » • Mauvaise intégration de l’équipe de conduite du changement • Limitation à la formation • Difficulté de passer le la communication individuelle à une communication collective • Les rythmes de compréhension et d’appropriation du projet ne sont pas en phase( «  la tête va trop vite , les jambes ne suivent pas » )

15. les leviers du changement • Vision claire de l’avenir ….en termes simples • Fournir rapidement les preuves de l’exécution du changement • un pilotage stratégique fréquent et régulier : • Prédire les obstacles et les points sensibles  • l’organisation mise en place adaptée : • le changement improvisé a toutes les raisons d’échouer • Le marketing interne et la communication : • La communication consiste à comprendre celui qui écoute • La formation • L’accompagnement • Traitement des impacts • « Coaching » • Création de nouveaux outils de gestion

16. Le rôle du dirigeant • Le paradoxe : • «  le dirigeant qui prône le changement et peine à se l’appliquer »  • Les typologies: • Le pseudo-dirigeant « grand diseur , petit faiseur » • Le super-gestionnaire ou missionné • Le béni oui-oui • L’autocrate presque dictateur « le malentendant » • Le démago • L’attentiste ou «  Poulidorien » • L’opportuniste ou le «  copié-collé » • Le major de la promotion

17. Le promoteur du changement n’est pas le chef de projet • Confondre ces deux rôles conduit à l’échec du changement

19. Au travers d’exemples…les bonnes pratiques • Projet d’implantation d’un PGI* «  SPEED » à PHILIPS Caen ( 2001) • Implication visible et opérationnelle des dirigeants : • Une équipe de projet totalement dédiée comportant un « change manager » • Le «  Kick off » , un symbole d’engagement • Identification des « barrières » au changement • Les « parties prenantes » identifiées au préalable • Communication multi-canaux • * Progiciel de gestion intégrée

20. Au travers d’exemples…les bonnes pratiques • Projet d’implantation d’un PGI «  SPEED » à PHILIPS Caen ( 2001) • Identification des obstacles (exemple )

21. Percée Rupture Amélioration continue Un processus de « rupture » De l’amélioration continue à la rupture Exemples : du tube électronique au transistor de la photo argentique au numérique………

22. Le changement ne se décrète pas il s’invente

23. Bibliographie • Management par percée (Méthode Hoshin) Shoji Shiba • Pratiques de la conduite du changement David Autissier/Jean-Michel Moutot • Conduire et réussir le changement d’organisation Thierry Rochefort/Frédéric Dumalin • La résistance au changement Alain Vas • « Réussir le changement…. » Clem Garvey • “Portraits de dirigeants….” P.Krasensky ,P.Zimmer

24. Citations • En parlant , on ne change jamais l’opinion des autres , mais on change quelquefois la sienne. • Nous ne pas toujours changer le monde, mais nous pouvons changer d’ idée. • Rien n’est permanent , sauf le changement • Entreprendre consiste à changer un ordre existant • Le futur a été crée pour être changé • L’adaptabilité s’acquiert par l’expérience du changement • Tous les changements ,même les plus souhaités , ont leur mélancolie • La résistance au changement n’est que le refus de la croissance • Quel que soit le changement , il est important d’en expliquer les finalités • Réussir une stratégie de changement , c’est réussir à faire sauter toutes les grenouilles,au bon moment, au bon endroit, dans le bon sens • Décider de faire et de passer à l’acte sont deux choses différentes • On ne change pas une société par décret • la résistance au changement est même le signe le plus sûr qu’on est sur la voie du changement  • Quand la mer est tranquille, chaque bateau a un bon capitaine ( proverbe suédois ) • La communication consiste à comprendre celui qui écoute • Pour bien manager le changement, il faut souvent changer le management 

25. Annexe 1 Le management par percée* * Breakthrough Management

26. Un processus de « rupture » Le management par percée ( Breaktrough management) Comment convertir priorités et objectifs en résultats ? Du concept au déploiement • La méthode Hoshin ( S Shiba ) • La méthode HOSHIN est un système de management qui permet à l’entreprise de concentrer tous ses efforts et toutes ses ressources dans la réalisation rapide d’un objectif. • HOSHIN KANRI (HO signifie méthode ou forme et SHIN signifie aiguille brillante aimantée) et KANRI signifie maîtrise, conduite, management.

27. Un processus de « rupture » Le management par percée ( Breaktrough management)

28. Le management par percée

31. Un processus de « rupture » • Les étapes de la méthode Hoshin • Identification des axes de percée • Déploiement des axes de percée • Définir les moyens • Définir la stratégie • Animer la concertation avec ses propres collaborateurs, avec les autres services impliqués, les responsables des processus transverses, son responsable hiérarchique... • Analyser les résultats • Diagnostic du Président

33. Un processus de « rupture » • Les forces de la méthode Hoshin • Simple à appliquer   Focalise l’énergie collective sur des objectifs majeurs   Permet de mieux connaître la réalité du terrain   Développe la créativité, la communication   Permet la découverte de nouveaux enjeux   Aide à vivre les changements dus à l’évolution de l’économie et de l’environnement • La méthode implique peu de contrainte. • La démarche étant volontaire, elle est plus dynamique. • Elle devient un challenge pour tous, car elle est une somme d’actions individuelles pour un projet commun. • Ce déploiement méthodique d’une activité, d’un produit ou d’un processus est limité dans le temps.