遠流出版 【 實戰智慧 】 系列 最新上市 《 海星與蜘蛛 》 The Starfish and the Spider

1. 遠流出版【實戰智慧】系列 最新上市 《海星與蜘蛛》 The Starfish and the Spider

2. 【本書榮譽】 亞馬遜書店評選為2006年第四大財經書！ 【國外推崇】 「這本書不可不讀。」─歐米耶，eBay 創辦人兼董事長 「讀過此書，就不可能再以從前的觀點看世界了。」 ─小尼可拉斯，時代華納前執行長 精采書摘搶先看》》》

3. 海星與蜘蛛的差異 • 乍看之下，海星與蜘蛛外觀很像，都有從中央向外輻射而出的腳。 • 不過，當你把蜘蛛的頭切掉，牠就死了。 • 但海星沒有頭，如果把海星從中切成兩半，牠會 變成兩隻海星，有些海星還能從斷裂的肢體，生 出一隻新的海星。

4. 管理組織的運用 海星就像分權組織，蜘蛛就像集權組織。 海星擁有由下而上的決策模式，具備彈性、迅速應變的特性；蜘蛛則由上而下管控一切，組織嚴明卻反應遲緩。 海星一出現，蜘蛛就慘了……因為，海星根本打不死，而且，越攻擊牠，牠的反彈力道就越大。 請看以下案例：

5. 案例：電子騾vs.唱片公司 2000年左右，P2P音樂分享軟體納布斯特(Napster)，一夜之間，在網路 上流傳開來，從此，不花一毛錢，網友就可以瘋狂下載音樂。對這些人 來說，誰還會為了一兩首音樂，就去唱片行買整張CD？ 想當然爾，唱片業的利潤迅速流失，唱片公司為了捍衛自己的利益，嚴 陣以對，不惜重金聘請一流律師，上法庭控告這些非法下載音樂的人。 詭異的是，唱片公司贏了官司，卻嚐不到勝利的滋味。因為，納布斯特 雖然垮了，卻有類似的音樂下載軟體不斷在網路上繁殖，卡薩、卡薩 Lite、電子驢、電子騾…….唱片公司防不勝防，甚至連要告誰都不知道 ──沒有人知道誰在設計這些軟體，就在網上自由流傳開來了。 到了2005年3月，唱片業掉了四分之一的市場產值。

6. 從音樂產業，可以歸納出海星的7項原則： 原則1：在遭受攻擊時，分權組織傾向於變得更開放、更分權。 原則2：海星很容易被誤認為是蜘蛛。 原則3：開放系統中沒有中央情報，情報遍布在整個系統中。 原則4：開放系統可以輕易變動。 原則5：分權組織正悄悄向你逼近。 原則6：當產業變得分權時，整體的利潤會減少。 原則7：將人擺進一個開放的系統內，他自然會想做出貢獻。

7. 檢驗海星指數的10大問題 不管什麼產業，一旦海星出現，高獲利時代也就結束了， 你必須密切觀察海星的出現時機，最好是在爆炸性改變發生之前，就先預測出 來。只是，要分辨海星與蜘蛛並不容易，你要注意這10個問題： 1.有沒有人當家？ 2.有沒有總部？ 3.如果你重擊中樞，牠會死嗎？ 4.有沒有明確的角色分工？ 5.如果你把一個單位拿掉，這個組織會受傷嗎？ 6.知識與權力是集中或分散？ 7.這個組織很有彈性，還是很僵化？ 8.你可以計算員工或參與者的數目嗎？ 9.工作團隊是由組織資助，或是自籌資金？ 10.工作團隊可以直接連繫，還是要透過中間媒介？

8. 海星到底怎麼運作，威力最強大？看看海星的五隻腳策略：海星到底怎麼運作，威力最強大？看看海星的五隻腳策略： • 圈子─建立獨立自主的小圈子，成員可以自由加入或退出。沒有人有權力強迫別人。圈子成員彼此信任，互相支援，完成他們想進行的工作。 • 催化者─催化者到各地去建立一個一個的圈子，然後就淡出，將主控權轉移給所有成員，讓成員自己做主。 • 意識型態─所有成員共同擁有的信念或理念，讓分權組織的成員能夠緊密地連結在一起，為共同的目標齊心協力，努力奮鬥。 • 既存的網絡─每個分權組織一開始都進展緩慢，直到搭上一個既存的平台，才開始成就大業。 • 鬥士─鬥士天生精力旺盛，充滿活力、戰鬥力，他們就像推銷員，為理想積極發聲奔走，需要的時候，會不惜衝撞僵化的環境。

9. 純海星難獲利 殺傷力超級強大的純海星，很難創造營收與獲利，但因為網路科技或人際網絡的連結與串聯，特別適用於： 非營利型組織(NPO)如戒酒無名會、國際演講協會(Toastmasters)、 非政府組織(NGO)如荒野保護協會、動物解放陣線。 純網路組織如維基百科、電子騾eMule、阿帕契軟體組織。

10. 混血力量大 在企業界裡，純海星或純蜘蛛的組織都很少見。卻有不少 兼具兩者優勢的混血組織，既能利用分權優勢保持應變彈 性，也有集權組織擁有的獲利機制。 例如：拍賣網站eBay、搜尋引擎Google、網路電話skype、豐田汽車、 昇陽電腦、IBM、蘋果電腦的iTunes、創投公司DFJ…… 可以說，海星與蜘蛛的混血組織，就像一部賺錢機器！

11. 尋找甜蜜點 分權化的甜蜜點指的是在集權化與分權化的連續光譜上，可以產生最佳 競爭位置，賺最多利潤的那一點。 舉例來說，音樂產業裡，蘋果電腦的iTunes就站在甜蜜點上，它不像過 度分權的電子騾(eMule)一樣，完全產生不了營收，更談不上獲利；也 不像唱片公司一樣，太過集權，面對分權力量的衝擊時，毫無抵抗能力 ，結果獲利一直流失。 iTunes吸引了一大票想要自己有權力選擇購買的曲目，但又對違法下載 音樂有所顧忌的消費者。就是站在一個獲利最佳的競爭位置上。

12. 每個產業的甜蜜點位置不一樣， 一個產業的安全性與可靠性愈重要，它的甜蜜點就愈可能往集權化的方向移動。 甜蜜點不會永遠靜止不動， 沒有人可以保證明天還在同一個位置。必須隨時保持警戒，做出適當的調整。

13. 更多精采分享，都在遠流出版的 《海星與蜘蛛》

14. More Praises… 《海星與蜘蛛》認為藉由網路平台所形成新的社群組織，正以一種有如海星一般、 全新的「分散式」形態，顛覆了規範秩序。 ──李偉文 荒野保護協會理事長 台灣企業面臨創造價值的考驗，海星式的決策模式，不失為企業突破窠臼的最佳 模式。 ──林信義 工業技術研究院董事長 本書指出在二十一世紀的知識經濟時代，分權管理日趨重要，也點出很多分權管 理的檢證與執行方法，讀起來輕鬆有趣，用起來實際可行，值得認真以對。 ──葉匡時 中山大學企管系教授兼主任、EMBA執行長 以下接續……

15. 本書適合任何階層的企業人士閱讀，以了解在其產品與服務競爭的領域裡，是否已經有高度分權的海星型組織出現，影響其獲利能力，以及公司或個人應有的對策。本書適合任何階層的企業人士閱讀，以了解在其產品與服務競爭的領域裡，是否已經有高度分權的海星型組織出現，影響其獲利能力，以及公司或個人應有的對策。 ──黃志遠 亞洲創聯另類投資管理顧問公司執行合夥人 本書提供了很多實體／網路世界的生動實例，讀來趣味十足，並能歸納印證組織理論的原理和原則。 ──趙義隆 台灣大學國際企業系教授 海星型組織是培養創意的溫床，賦予每個據點自主性的彈性與空間，發揮不同的文化、觀點、生活形態與社會特質，激發出最有價值的構想。 ──陳文龍 浩漢設計公司總經理