第五章 激励理论

1. 第五章 激励理论

2. 教学目标 • 掌握内容型激励理论; • 掌握过程型激励理论; • 掌握一些基本激励方法; • 了解激励系统的概念; • 掌握员工持股\利润分享\股票期权的运用及其优缺点。 2

3. 第一节 内容型激励理论 • 内容型激励主要是围绕如何满足员工的需要进而调动其工作积极性开展研究，也称需要理论 • 包括: 马斯洛的需要层次论、赫茨伯格的“双因素论”、阿尔德弗的ERG理论和麦克利兰的成就需要理论 3

4. 一、马斯洛的需要层次论 需要层次 需要名称 基本因素 具体的组织因素 1 生 理 空气 食物 房屋 性欲 温暖的空气调节 基本工资 食物 工作条件 2 安 全 安全 保障 胜任 稳定 安全的工作条件 福利 普遍增薪 工作保障 归 属 伙伴关系 感情 友谊 领导质量 和谐的工作团体 同事间的友谊 3 4 自 尊 承认 地位 自尊 被尊敬 工作头衔 奖励工资的增加 同事/领导的认同 工作本身 负有责任 5 自我实现 成长 成就 晋升 有挑战性的工作 创造性 组织内晋升 工作中的成就 4

5. 马斯洛五种基本需要 • 生理的需要 • 安全的需要 小资料：日立公司的危机激励 • 归属的需要 小资料：因缺乏社交归属需要而损坏机器 • 尊重的需要 • 自我实现的需要 小资料：日本富士Xerox公司的内部创业制度 5

6. 表5-2 对美国工人优先需要变化的估计 6

7. 二、赫茨伯格的双因素论 • 激励因素（Motivation Factors）能促使人们产生工作满意感的因素，是指与工作内容紧密相关的因素，这类因素的改善会使人们产生工作满意感，缺乏则使员工产生“没有满意”。 • 保健因素(Hygiene Factors)促使人们产生不满意的因素。指与工作环境相关的因素，这类因素的满足会使员工没有不满意，如得不到改善，则会引起员工对工作的不满。 7

8. 表5-3 激励因素与保健因素的比较 项 目 激 励 因 素 保 健 因 素 起源 人类形成的趋向 动物生存的趋向 性质上属于心理方面的 性质上属于生理方面的 长期满足 短暂满足 特征 满足或没有满足 不满足或没有不满足 重视目标 重视任务 工作性质（对个人来说主要是内部的） 工作条件（对个人来说主要是外部的） 满足和不满 工作本身 工作环境 足的源泉 工作标准 非个人标准 物质 成就 社交 成长 显示 出来 的需要 身份地位 责任 方向、安全 赏识 经济

9. 双因素理论提倡工作扩大化和丰富化 • 双因素激励理论实际上是说明了对员工的激励，可分为内在激励和外在激励. • 工作扩大化是指只向工人提供更多的同样的工作。 • 工作丰富化是指通过“垂直”的工作扩展，工人对更大范围工作的控制，意味着更多的技能、更大的自主性和更重要的意义。 • 工作轮换制主要是指员工在一定时间内轮换一项新工作，使其不会对工作产生厌倦感。 9

10. 三、阿尔德佛的ERG理论 (Existence+ Relation +Growth) • 生存需要（Ｅ）是指维持人的生命存在的需要，相当于马斯洛的需要层次论中的生理需要和安全需要。 • 关系需要（Ｒ）是指个体对社交、人际关系和谐及相互尊重的需要，相当于马斯洛需要层次论中的社交需要和尊重需要。 • 成长需要（Ｇ）是指个人要求得到提高和发展，取得自尊、自信、自主及充分发挥自己能力的需要，相当于马斯洛需要层次论中的尊重需要和自我实现需要。 10

11. ERG理论的满足—前进和受挫—倒退 余凯成（2001）总结ERG理论的三大规律 11

12. 四、麦克利兰的需要理论 麦克利兰（McCllelland,1961）将人的高级需要分为: • 权力需要(need Power)： ①个人权力:追求个人权力的人表现出来的特征是围绕个人需要行使权力，在工作中需要及时的反馈和倾向于自己亲自操作；② 职位权力：要求管理者与组织共同发展，自觉地接受约束，从体验行使权力的过程中得到一种满足。 • 归属需要(need Affiliation) • 成就需要（need Achievement)：成就需要是追求卓越以实现目标的内驱力。 并以成就需要为主导。 12

13. 成长需要 自我实现需要 激励因素 尊重需要 关系需要 归属需要 保健因素 生存需要 安全需要 生存需要 艾德弗的ERG理论 马斯洛的需要层次理论 赫兹伯格的激励－保健理论

14. 第二节 过程型激励理论 • 过程型激励理论着重对行为目标的选择，即动机的形成过程进行研究 • 包括: 弗隆姆的期望理论 亚当斯的公平理论 洛克的目标设置理论 14

15. 一、期望理论 (Expectancy Theory) 在任何组织中，员工会注意如下三个问题，即: 第一，如果我努力的话，我能不能达到组织要求的工作绩效水平？ 第二，如果我尽力达到了这一绩效水平，组织会给我什么样的报酬或奖赏？ 第三，我对这种报酬或奖赏有何感想，是不是我所迫切希望得到的？ 15

16. 对应的三种关系 （1）努力--→绩效关系：个体认为通过一定努力会带来一定绩效的可能性。包括两个方面，即通过一定努力会带来的实际绩效的可能性以及绩效评估客观测量实际绩效的程度。 （2）绩效--→奖励关系：个体相信一定的绩效会带来组织给予自己报酬或奖励的程度。组织奖励包括加薪、晋升职务、带薪休假、免费旅游等。 （3）奖励--→个体目标关系：组织奖励满足个体目标或需要的程度以及组织奖励的意义被个体所理解的程度。 16

17. 管理者相应的手段： （1）发现员工重视的报酬或奖励是什么。 （2）根据组织目标，明确期望出现的员工行为（如：让员工明白阿谀奉承是不受欢迎的，埋头苦干是会得到肯定的）。 （3）确保绩效目标可以达到，否则员工可能不愿意付出努力，这也要求管理者要为下属创造支持的环境；确保期望的绩效与报酬之间的联系是直接的、清晰的和明确的；如果员工重视内在的奖励，像有趣的工作，那么管理者要能够集中力量重新设计工作而不是提高报酬。

18. （4）确保对员工没有冲突的期望（如既要求员工做出色的营销员的期望与又要求员工做有效的管理者的期望之间可能存在冲突）。（4）确保对员工没有冲突的期望（如既要求员工做出色的营销员的期望与又要求员工做有效的管理者的期望之间可能存在冲突）。 （5）确保奖励或报酬的差距或变化幅度是巨大的。小的奖励只会产生小量的努力和因此而增加的小量绩效，大的奖励会产生较大的努力和因此而增加的大量绩效。这种报酬变化幅度与原有报酬的基数有关。确保奖励制度公平地对待每一个员工。

19. 组织对应的措施 （1）设置合理的、有一定难度且被员工认同的目标。 （2）设计有效的、公正的绩效评估系统，确保绩效评定结果与实际绩效之间的关系是一致的。 （3）设计薪酬支付制度以奖励期望的绩效，并确保绩效与奖励之间的关系是明确的。

20. （4）设计任务和工作以便员工通过工作满足自己的需要。（4）设计任务和工作以便员工通过工作满足自己的需要。 （5）将组织个性化，反映不同个体的不同需要。这不仅包括工作本身还包括员工获得的利益，还要制定自我选择利益的制度，如弹性奖励制度、弹性福利制度。其前提是建立一个内容和方式多样化的奖励体系。 （6）形成组织与员工之间的心理契约，建立员工对组织奖赏的正确预期。榜样、及时的口头承诺和兑现奖励的作用是显而易见的。

21. 心理契约 • 管理者和员工应该严格履行“心理契约”。心理契约是指组织、管理者与员工之间对彼此所抱有的一系列微妙而含蓄的期望。

22. 二、公平理论 （一）亚当斯的分配公平理论 对自己报酬的知觉和比较所引起的认知失调，导致当事人的心理失衡，即不公平感和心理紧张。为减轻或消除这种心理紧张，当事人会采取某种行动，以恢复心理平衡。如果对报酬感到公平，当事人就会获得满足感，从而激励当事人的行为。 22

23. 投入与报酬的比较 • 员工的投入包括教育、技能、工作经验、努力程度和花费的时间； • 报酬包括薪酬、福利、成就感、认同感、工作的挑战性、职业前程等外在和内在的报偿。 • 比较的对象 • 自我比较：当事人将目前自己的报酬/投入与自己过去的报酬/投入相比较，包括将目前自己的报酬/投入与过去在其他组织工作时的报酬/投入相比较，以及将目前自己的报酬/投入与过去在相同组织内不同职务、工作时的报酬/投入相比较。 • 社会比较：当事人将目前自己的报酬/投入与他人（包括组织内或组织外的其他人）的报酬/投入相比较。 • 公平理论认为，人与人之间存在社会比较，且有就近比较的倾向。 23

24. OP——对自己报酬的感觉 Oa——对别人所获报酬的感觉 IP——对自己所作投入的感觉 Ia——对别人所作投入的感觉 OH——对自己过去报酬的感觉 IH——对自己过去投入的感觉

25. 12.4公平理论 公平理论

26. 应对不公平的行为 • 不公平包括“吃亏”和“沾便宜”两种情况。 • 六种行为： （1）改变自己的投入（如不再那么努力）； （2）改变自己的产出（如实行计件工资制的员工通过增加产量降低质量来增加自己的工资）； （3）改变自我认知（如夸大自己的贡献）； （4）改变对他人的看法； （5）选择另一个不同的比较对象； （6）抱怨、情绪衰竭甚至离职。 26

27. 关于在企业薪酬管理中运用公平理论的12点建议：关于在企业薪酬管理中运用公平理论的12点建议： （1）建立按劳分配的报酬体系。 （2）确保薪酬政策的内部一致性。 （3）做到男女同工同酬，它也是薪酬政策内部一致性的表现。 （4）保持本组织薪酬水平与其他组织薪酬水平相比较时的竞争力。 （5）保证员工的薪酬逐年得到增长，特别是扣除物价指数增长之外，还略有增长。经济萧条时，如削减薪酬，一定要作好充分的论证和其他准备工作。 （6）在坚持公平原则的基础上，要坚持效率优先的原则。具体体现在分配，主要以绩效为基础。

28. （7）考虑合理的薪酬结构。 （8）增加其他形式（除了金钱之外）的报酬（如温暖、尊重、互助、信任、团结、认可的人际环境）。 （9）保证报酬的分配过程公平、公正。如规章制度制订过程中讨论、统计工作量和绩效考核的公开、透明。 （10）妥善运用发放薪酬的保密制度。 （11）依法治企，奖惩明确。不可因领导个人好恶随意变更管理规章制度。 （12）当员工产生不公平感的时候,有相应的机构或人员对其不满给予关注和受理,如平等机会委员会、总经理信箱。还要加以必要的疏导,如模拟发泄室、说服教育和心理辅导等。

29. （二）程序公平 • 西波特和沃而克(Thibaut & Walker, 1975)提出了程序公正的概念。程序公正更强调分配资源时使用的程序、过程的公正性。 • “公平过程效应”或“发言权效应” • 对于任何组织而言，制定分配程序时应注重吸收员工的参与。 29

30. （三）互动公平 • 比斯和莫克(Bies & Moag, 1986)提出了互动公平(interactional justice)。他们主要关注的是当执行程序时，人际处理方式的重要性。格林伯格(Greenberg)认为互动公平有两种： • 一种是人际公平，即在执行程序或决定结果时，权威或上司对待下属是否有礼貌，是否考虑到对方的尊严，是否尊重对方等； • 另一种是信息公平，主要是指否给当事人传达了应有的信息，即给当事人提供一些解释，如为什么要用某种形式的程序，或者要用特定的方式分配结果。 30

31. 糖 豆 管理游戏5-1: • 糖豆: 15分钟 • 分享和讨论 Company Name

32. 三、目标设置理论 • 洛克(E·A·Locke，1967）认为，设置达到目标是一种强有力的激励，是完成工作的最直接的动机，也是提高激励水平的重要过程。外来的刺激如奖励、工作反馈、监督的压力等都是通过目标来影响动机的。目标导致努力，努力创造工作绩效，绩效增强自尊心和责任心，从而产生更高的目标。 32

33. 目标设定理论 影响 目标 行为 1.困难的目标使人努力 2.清楚上级的要求 3.延长工作持久力 4.仔细选择方法 1.难度适中 2.明确 3.提供反馈 4.投入

34. 四、波特和劳勒的激励过程模型 小资料：摩托罗拉公司（天津）对员工的物质奖励和精神激励 34

35. 强化理论（Reinforcement Theory）主要是利用正性或负性的强化，来激励员工或创造激励的环境。 表5-4：卡兹丁（Kazdin，1994）对强化和惩罚的分类 五、强化理论 35

36. 1.分步实现目标，不断强化行为； 2.强化力度要达到最小临界值； 3.奖励要及时，方法要创新； 4.奖惩结合，以奖为主； 5.采用多种形式的奖励机制。 学习理论 1.替代学习 2.自我强化 3.自我效能 强化理论的应用 社会学习理论 强化理论：当行为的结果对他有利时，这种行为就会重复出现；当行为的结果对他不利时，这种行为就会减弱或消失。 原 则 • 要针对强化对象的不同需要采取不同的强化措施。 • 小步子前进，分阶段设立目标，及时给予强化。 • 及时反馈。

37. 12.7报酬和激励 报酬方案

38. 附：激励员工的二十种非经济手段 • 激励的基本原则：1、公平性；2、因人而异（四种人：高热情、高能力；低热情、高能力；高热情、低能力；低热情低能力） 一、使命法 • 1、自我激励 • 2、个人业务承诺 • 3、组建临时团队 二、生存法 • 4、生存竞争（通用电气五类员工：10%、15%、50%、15%、10%） 三、竞争 • 5、新陈代谢机制 • 6、分组竞争机制 • 7、在内部引入外来竞争 四、兴趣法 • 8、鼓励“非法行动” • 9、给员工完全自由发挥的空间 五、空间 • 10、培训机会 • 11、岗位轮换 • 12、给予员工畅顺的事业发展渠道 • 13、减少审批程序 • 14、员工参与决策 六、荣誉法 • 15、荣誉激励（IBM的百分之百俱乐部） 七、危机 • 16、危机教育（微软的18个月、华为的冬天就要来临） 八、沟通 • 17、双向沟通 • 18、变惩罚为激励 • 19、亲情关怀 • 20、变消极管理为积极管理