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經營分析與企業診斷

經營分析與企業診斷. 沈群英編撰 清雲科技大學企業管理系 2007/09/01. 六 、企業診斷一般化工具. 企業如何因應外來壓力？ (1). a. 建立策略優勢 b. 推動持續性改良的組織文化與專案活動 ˙生產力、效率、成本 ˙剛好及時 ˙全面品質管理 ˙決策效率與效能 ˙資訊與知識管理 ˙組織變革管理 ˙企業資源規劃與供應鏈管理 ……. 企業如何因應外來壓力？ (2). c. 進行企業流程再造 (BPR) ˙ 週期時間 (Cycle Time)

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經營分析與企業診斷

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Presentation Transcript

  1. 經營分析與企業診斷 沈群英編撰 清雲科技大學企業管理系2007/09/01

  2. 六、企業診斷一般化工具

  3. 企業如何因應外來壓力？(1) a.建立策略優勢 b.推動持續性改良的組織文化與專案活動 ˙生產力、效率、成本 ˙剛好及時 ˙全面品質管理 ˙決策效率與效能 ˙資訊與知識管理 ˙組織變革管理 ˙企業資源規劃與供應鏈管理……

  4. 企業如何因應外來壓力？(2) c.進行企業流程再造(BPR) ˙週期時間(Cycle Time) ˙賦權與協同合作(Empowerment and Collaboration) ˙客戶驅動與客戶導向(Driver and Orientation of Customers) ˙團隊之運用(Teamwork)…… 明確目標與自我包含性(Self-contain) d.思考企業聯盟(Business Alliance) 、經連(Keiretsu) 與虛擬企業的網絡 e.導入電子商務模式(企業流程再造特例)

  5. 確立公司的目標與方向 – 策略規劃 • 權力與義務的平衡 – 組織規劃 • 找對人最重要 – 主管是成敗的根本 • 立於不敗之地的方法 – 流程與資訊系統整合 • 小兵立大功的管理工具 – 商業智慧軟體(BI) • 提綱契領的重點管理 – 績效評核系統 • 成功目標管理的小秘訣 – 透明與及時 • 成功的決定因素 – 鍥而不捨的執行力

  6. 成功策略中的共同要素 成功的策略 有效的執行 長期、 簡單明確、 且具共識目標 對於競爭環境 的深刻認識 對於自身資源 的客觀評估

  7. 企業策略分析的架構 產業與競爭分析 企業內部分析 產業環境分析 產業內部分析 基本目標與價值 資源與能力 結構與系統 策略

  8. 產業分析—波特的五力分析架構 互補者為產業創 造價值，並且具 備議價能力 互補者 供應商 供應商的議價力 替代者 的威脅 產業內的競爭者 替代者 潛在進入者 替代者 的威脅 買主的議價力 買主

  9. 市場區隔分析 • 辨明關鍵區隔變數 • 建立區隔矩陣 • 分析各區隔的吸引力- 五力 • 辨別每個區隔的關鍵成功因素 地區 車型

  10. 產業利潤池分析 20 15 毛利率 10 5 100% 0 佔產業營收的比率

  11. 產業趨勢的變化 產業產值 公司數量 毛利率 時間

  12. 確立公司的目標與方向 – 策略規劃 • 了解產業整體的變化與趨勢 • 對自己公司的核心競爭能力要清楚 • 要選主流市場還是利基市場? • 選擇進入障礙高的市場區隔 • 了解你的競爭對手在做什麼 • 要做就要做到產業龍頭– 至少是在區隔內 • 新方向出現的時機 • 退場機制

  13. 競爭策略 ˙由內而外(Inside-out)/資源本位論/核心競爭能力 具體可見之實體核心能力—資產.設備.外顯性之活動 非具體可見之非實體核心能力—內隱性之技術.流程.管理.創意. ˙由外而內(Outside-in)/定位論/SWOT分析/策略地圖/BCG Model/波特五(六)力分析/Where are you? ˙簡單原則策略 邊走邊調整 局部性思考

  14. 核心競爭能力與優勢 1.具商業(客戶認知)價值 2.可重覆運用 3.短期內不易被模仿抄襲 4.具動態性、階段移轉性 ˙Provides potential access to a wide variety of market. ˙Makes a significant contribution to the benefits of product as perceived by the customer. ˙Should be difficult for competitors to imitate. (Hamel and Prahalad)

  15. 策略金三角 目標 策略 環境 資源

  16. 策略之分類 一.網絡定位策略-經營者與高階主管個人抑公司之關係網絡 參與廣度與對象/交易內涵/介入程度/利益分配與核心程度/移動彈性/競爭優勢 二.總體策略 事業劃分方式/比重與發展方向/生命週期交替方式/風險分散程度/各事業未來績效要求水準/競爭優勢 三.事業策略

  17. 經營均衡診斷-平衡計分卡(Balanced Scorecard) ˙平衡計分卡(Balanced Scorecard)是描述及溝通策略的方法，同時也是能夠選出建購一企業組織策略的績效評估衡量數據方法。 ˙平衡計分卡是連結目標、測量數據、標的與各種行動的系統，其整合性的描述企業策略以及如何執行策略。這個系統可將複雜的策略轉換成具體、易懂的策略。 ˙平衡計分卡係以多重觀點，併同考慮領先與落後指標、企業內部(如生產力…)與外部(如客戶忠誠度…)指標，提供企業衡量與檢討經營績效的平衡方法。

  18. 平衡計分卡的觀點 一.財務(Financial)—如何對股東負責並達成財務 目標。 二.客戶(Customer)—如何面對我們的客戶並達成 願景。 三.企業流程(Business Process)—應執行何種企業 流程以滿足客戶與股東。 四.學習與成長(Learning and Growth)—如何維持 改變與改善的能力以實現多變巨變環境下我 們的願景。

  19. 平衡計分卡的目標與測量值 建立目標係為了達成某種結果，而達成目標的過程是透過一個或多個測量值(Measurement)來衡量。而目標與觀點相同的地方是，目標之間也存在因果關係。事實上，因果關係是由目標間的相依性來定義的。因此，設定可衡量的與策略相關的、具時程性的目標是相當重要的。 測量值是企業如何執行與策略性目標相關的指標。測量值必須﹕ ˙與目標及策略相關。 ˙某時間範圍內所欲達成的目標以文字的方式表達。 ˙具趨勢化特性。 ˙由對這些測量值有音響的特定人士、群組、組織去操控 這些測量值。 落後指標(多為財務數據)與領先指標(未來改善的經營結果) 間的平衡

  20. 平衡計分卡的因應計畫 通常因應計畫主要是為了達到一個或多個目標所改變的過 程或活動，因應計畫可使測量值朝目標值邁進。 ˙策略對照圖(Strategy Maps)與策略主題(Strategy Themes) 策略對照圖係將企業觀點目標與測量值及其間的因果關 係視覺化表示的方法。 ˙策略矩陣(Strategy Matrices) 列﹕財務、客戶、企業流程、與學習與成長 欄﹕目標、測量值、次級(時程)目標、與因應計畫

  21. 平衡計分卡的關鍵成功因素 ˙透過企業領導者的帶動動員企業做改變 ˙擬定策略是持續性的過程 ˙擬定策略程為每個人的職責 ˙將企業組織與策略緊密聯繫起來 ˙將策略轉換成作業條例 PS.關鍵成功因素(KSF/CSF)之假設﹕任何作業、產品、專案、組織、公司的成功原因可以歸納為少數幾項的因素(3-7項)。 關鍵失敗因素(KFF/CFF)

  22. 推動平衡計分卡常見到的錯誤 ˙使用的測量值與策略沒有緊密的關連性 ˙缺乏良好的溝通與教育 ˙過早輕率整合企業營運計畫 ˙無適當的責任區分制度 ˙員工未被充分的授權 ˙過多的因應計畫 PS.微軟BSC架構﹕策略與矩陣管理/商業智慧(BI)/執行與運作工具/個人化入口網站(Portal)/知識管理(KM)/最佳實例(Benchmarking/Best Practice)

  23. 權力與義務的平衡 – 組織規劃 總經理 財務部 總務部 品保部 製造部 研發部 營業部 總經理 財務處 品保處 研發處 製造處 業務處 地區總部 地區總部 總務 品保 製造 營業 財務

  24. 權力與義務的平衡 – 組織規劃 • 注重組識中各單位重要性的平衡 • 相關性大的單位應該放在同一主管管轄之下 • 隨著業務的發展，組織要隨著調整 • 小心軍備競賽現象的出現 • 要注意交叉型(matrix)組織中的權力與義務的劃分 • 了解組織衝突的必然性 • 不要因人設事

  25. 組織診斷(1) 一.組織結構與流程管理 ˙結構與策略之配合(環境與資源) ˙部門間之分工與合作/整合(效率與效能) ˙層級間之權責劃分(集權與分權/授權傅 權與管制) ˙溝通協調與參與 ˙激勵與獎酬

  26. 組織診斷(2) 二.資料/資訊/知識之建立與分享 ˙資訊與溝通 ˙資訊與控制 四.組織文化/分享價值 ˙員工心態 ˙士氣與組織氣候 五.衝突管理

  27. 組織與運作機制

  28. 環境複雜程度 複雜 單純 靜態 機械式組織 專業式組織 事業型 改變幅度 創業型組織 任務型組織 動態

  29. 1.水平構面分析 ˙分工與合作 ˙效率與效能 ˙衝突管理 2.垂直構面分析 ˙授權與管制 ˙授權與賦權 ˙官大(經驗、學問、職位、年齡與影響力)學問大

  30. 3.資訊處理構面分析(Data Information…) ˙若無法利用數據來表示吾人所知的，那麼吾人對它所知有限。 ˙若吾人對它所知有限，那麼吾人將無法控制它。 ˙若吾人無法控制它，那麼只好靠運氣了。 ˙Don’t jump into solutions right away.

  31. 4.人性特質構面分析 ˙正式組織與非正式組織 5.組成成分構面分析 ˙有機體概念 ˙利害關係人(Stakeholder) 政府相關部門、特定監管組織、供應商、競爭者、策略 夥伴、客戶、股東、投資大眾、員工、特殊利益團體、 社區… 6.功能性組織、專案組織、矩陣式組織、官僚式組織、扁平化組織、網路化組織、基因式組織、虛擬組織…

  32. 找對人最重要 – 主管是成敗的根本 • 馬首是瞻，兵隨將轉 • 上行下效，風行草偃 • 適才適所 • 態度比經驗更重要 • 對不適任的人，處理不能手軟 • 賞罰分明，避免吃大鍋飯的心理 • 找對人的方法 • Style (風格) • Attitude(處事態度) • Experience(專業經驗)

  33. 流程與資訊系統整合 -- 以供應鏈流程為例

  34. 企業中跨部門的作業流程 R&D Logistics Operation Sales Marketing 客戶開發流程 訂單實現流程(SCM/ERP) 客戶關係流程(CRM) 新產品開發流程(PLM) Customer Vendor

  35. 限制理論說明 30 Min. later Bottleneck Solutions: • Remove the constraint • Fully utilize constraint • capacity

  36. 供應鍵流程的最適化的觀念 Individual Optimization SCM Optimization - Which Dept should change - Information Sharing

  37. 流程設計的架構圖 Business Model Process/ Business Rules • Customer satisfaction • Market share • Profit • Territory Strategy • BTS or BTO • MFG & DC location • Order handling process • Demand/Supply collaboration • Inventory level management • Vendor relationship management Business Model Process/ Business Rules • ERP • SCP/SCE • B2BI • eProcurement • Transportation Solutions IT Infrastructures

  38. 流程整合的實施過程 • 沒有合理化就沒有自動化 • 流程分析與改善 • 跨部門的流程設計 • 慎選資訊系統 • 運用資訊系統將流程緊密結合 • 避免重複輸入，一次資訊輸入，全程使用 • 資料的正確性是成敗關鍵 • 必需設計合用的報表

  39. 流程最佳化設計的案例 - Postponing Postpone NA UC Postponing the task of differentiating a product for a specific customer until the latest possible point in the supply network Ex. HP Printer Core Engine NA UC 1. Core engine made in Japan 2.Assembly in Singapore 3. Customized in Germany

  40. 流程最佳化設計的案例 - Postponing Postponing European Markets mfg DC DC at Stuttgart, Germany Ex. HP Deskjet Printer European Markets mfg DC Factory at Singapore

  41. 預測生產模式(Build-to-Stock) Suppliers Manufacturing Processes Delivery Process Customers Differentiation Point Speeding Delivery Build To Stock Deliver To Order Response Buffer Operations Research 44: 1996 151-159

  42. 接單生產模式(Build-to-Order) Suppliers Delivery Process Customers Manufacturing Processes Build To Order Build To Stock Differentiation Point Response Buffer

  43. 先進排程系統(APS)介紹 • APS use the information from the existing transaction system (ERP) to provide intelligent decision support capability in Planning and Scheduling Decision Making Support APS • Data • Demand • Capacity • Materials • Output • Production Plan • Shipping Plan • Promise Plan Current Situation Final Plan Mfg. Management System Purchasing Order Entry Logistics Transaction System (Legacy, ERP) Sales Manufacturing Logistics Shipping Purchasing

  44. 先進排程系統同步運算的觀念 Demand Forecast / Customer Orders Raw Materials Procurement / Supplier Lead Times Available Production Capacity APS Resources Customer Due Dates Distribution/ Warehouse Routing Inventory Levels Optimal Plan

  45. 以前的運算工具 • MRP …and Spreadsheets

  46. 流程與系統整合的準則 • 它不應該只是資訊整合的專案。而是公司跨部門的整合專案 • 流程的再設計比資訊技術的運用更重要 • 各部門的績效不等於整個流程的總體績效 • IT應該是一個促成者(Enabler)的角色，使流程的運作更有效率

  47. 採用先進排程系統的利益 • 它整合了所有的系統模組與區域同時計算 • 它使得全球運作的資訊透明化 • 會顯示有問題的地方– 包括資料與結果 • 每週可以計算的頻率是以前MRP的5-10倍. • 計算的速度通常在15分鐘之內 • 對材料與允諾量(ATP)的計算非常精確 • 要做模擬計算非常快速與精確 • 對客戶的需求可以快速反應

  48. 小兵立大功的管理工具 商業智慧軟體--BI

  49. 企業主管的困境 ERP Document Excel Legacy Database • 資料太多 • 收集不易 • 不能即時 • 不能契合策略目標 • 問題不能迅速處理 內隱知識的決策流程

  50. 企業主管 理想的決策模式 ERP Document Excel Legacy Database 外顯知識的決策流程 EIS System • 與策略目標結合 • 資料即時整合 • 容易發現問題 • 迅速處理問題

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