企业 管理战略规划体系 诊断分析阶段咨询报告

1. 目录 企业管理战略规划体系诊断分析阶段咨询报告

2. 目录 1、项目进度回顾 2、诊断分析报告的总结 3、未来实施的主要障碍及待解决的问题 4、附录——诊断分析报告（全部）

3. 目录 1、项目进度回顾 2、诊断分析报告的总结 3、未来实施的主要障碍及待解决的问题 4、附录——诊断分析报告（全部）

4. 1、项目进度回顾 • 已完成的工作： • 完成战略明晰的研讨会 • 完成诊断报告初稿 • 完成信息技术应急方案 • 完成员工转变准备调查报告 • 与主要客户沟通诊断报告的内容以及未来流程设计的清单 下一步的工作： • 确认战略明晰报告 • 确认工作的主要成果 • 与科龙人员确认牵涉的业务范围及主要流程的清单 • 共同讨论流程设计中的主要障碍 • 将来流程设计及手册编制

5. 目录 1、项目进度回顾 2、诊断分析报告的总结 2.1 市场与客户分析 2.2 新产品开发管理 2.3 市场与销售管理 2.4 提供产品与服务 2.5 收款及售后服务 2.6 财务与成本管理 3、未来实施的主要障碍及待解决的问题 4、附录——诊断分析报告（全部）

6. 2、诊断报告分析的总结 中消研公司制定的标准流程规范把目前科龙的主要问题分类（选取适用部分） 业务流程 1 2 3 4 5 市场与 客户分析 新产品 开发管理 市场与 销售管理 提供产品与服务 收款及 售后服务 6 财务与成本管理 管理与支持流程

7. 2.1 诊断报告分析的总结(续) 市场与客户分析 • 对于信息需求的沟通和反馈机制不健全。信息使用部门对于自己经营决策所需要的大量信息没有提前做出清晰、系统的定义和归类，信息收集部门难以整合各种信息需求 • 现存多个信息归口部门，但缺乏对信息需求的主动征集与反馈机制，收集的信息在及时性、适用性、准确性及深度方面未能配合使用部门的信息要求，导致重复工作 • 信息的收集、传递与共享无法有力地支持管理层决策，信息提供者缺乏根据信息使用者的部门、级别和对信息的要求等进行差异化管理与传递 • 由于缺乏集成的信息系统，大量业务所需的数据、报表都是用手工填写，手工作业易造成信息收集的滞后性 • 现有信息系统（K3）的物流模块、销售模块和财务模块在不同分公司的层面和在总部的层面存在不统一

8. 2.2 诊断报告分析的总结(续) 新产品开发与管理 • 对市场与顾客的分析不够，难以有效地把市场和顾客的需求与技术发展方向相结合 • 目前在产品开发的过程中，由于项目经理不对产品的销售情况负责，因此缺乏对产品生命周期内成本的规划 • 在新产品开发项目计划的审批过程中，缺乏科学的决策体系，个人的意见可能取代综合各生产、营销考虑的决策，增加了产品开发的风险 • 新产品开发项目结束后缺乏对项目得失的评估和总结，新的项目负责人在承接新项目时无法从以往的产品开发项目中获取经验和教训的指导，增加了产品开发的风险 • 技术部门在新产品开发初期对设备准备等一些生产因素考虑不足，导致许多生产方面的问题在小批和批量生产时才被发现

9. 市场与销售管理 • 重视短期利益，缺乏对整体营销效果的综合考察。目前制定营销战略时，以销量为主要考核目标，忽略利润率和总成本费用目标 • 新拓展的渠道与传统渠道产生冲突，进而影响科龙的分销效率 • 缺乏与经销商的信息分享，经销商未能及时了解科龙的价格调整或返利等政策，科龙也难以有效利用经销商掌握的市场和竞争对手信息，滞后布置销售工作，从而失去市场良机 • 在制定营销计划时，会综合考虑新产品与原有产品的配合，但未考虑各地库存积压已久的滞销品的处理，由于缺乏滞销品的详细数据，难以通过总体的计划、统筹，来实现对滞销品的系统处理（例如，促销、财务拨备) • 在具体营销推广上，分公司由于对品牌特点和各市场产品的品牌组合的把握不足，难以与总公司配合实现统一的品牌策略。品牌形象分别模糊，引至自我产品竞价 • 现时分公司没有明确的岗位负责销售预测，销售预测目前主要由营销本部科负责，而缺乏一个充分的反馈机制来听取一线销售人员生产、财务、物流等其他各部门的意见 2.3 诊断报告分析的总结(续)

10. 提供产品与服务 • 供应链信息难以共享。科龙缺少一个整合的信息管理系统来支持供应链的信息共享。目前，整个供应链信息共享程度极低，原材料的采购、运输和入库、生产计划的下达和实行、成品的收、发、存以及在途货物、批号跟踪等信息都无法实时共享 • 缺乏建立战略合作伙伴关系的思想。目前科龙是没有与供应商互相合作以寻求各种方法降低成本的概念，主要是透过签订合约或采购招标来推动供应商降低成本 • 采购与生产制造、产品开发、库存管理等流程缺乏有效整合 • 缺乏科学性的货品分类方法和库存结构规划，也没有制定统一、详细的仓储管理准则供仓储管理人员遵守 • 缺少基本库存管理工具及方法。没有整合的WMS帮助库存管理人员管理整体的原材料、半制成品和产成品的仓储 • 仓库操作的效率很低，从车间到成品仓的同时缺少预先通知制度，一个单据的收、发货周期很长。以产品流程为例，由车间给中心仓入库通知开始到产品送到成品仓，最后由中心仓仓管员把库存数据输入K3系统 2.4 诊断报告分析的总结(续)

11. 收款与售后服务 • 售后中心没有主动与顾客建立紧密的顾客服务关系，同时也欠缺顾客信息数据库实现共享信息平台，无法为产品开发、市场营销提供顾客信息支持，自然无法提供个性化的服务 • 产品的配件供应未能满足维修需求，通常只能满足60%左右，以致部分产品因为配件缺货而不能维修，被迫要为顾客换机，同时新产品推出市场后，其配件也不能够及时到位；另外产品配件的通用性较低；而中心售后仓也缺乏进行配件安全库存量的维护 • 网点的维修安装费用的结算时间长达一个多月以上；另外对于网点的培训及技术支持不足，无法实现不同网点的有效考核与监控，并建立战略伙伴关系 • 售后中心鉴定后的正品及处理机退货全部运回总公司进行统一的质量检验与分类，导致运输成本高，效率低 • 分公司没有定期及主动与经销商进行对帐工作，造成不了解与调查经销商的结算需求，导致经销商对于科龙的忠诚度及满意度大大降低，同时没有与经销商建立战略伙伴关系 • 总公司制定的财务制度未能充分向分公司沟通、传达或给予统一的培训，导致不同部门在公司财务制度的实施过程中出现不一致的情况，如返利计算 2.5 诊断报告分析的总结(续)

12. 财务与成本管理 • 预算方式欠缺广泛听取分公司和各部门意见和共识，而实质可操作金额亦没有细分至各部门/分公司、产品系列的层面。 因此，财务预算予以欠操作性的反映，得不到业务部门/分公司的认同。如果超支，业务部门/分公司的观点是预算不合理，而不是费用控制不力，导致总体超出预算 • 对于销售、退货等财务处理缺乏统一的财务制度，导致出现帐实不符 • 对业务部门的考核主要基于其销售目标的完成率，对其费用控制和预算的执行情况考虑不足 • 分公司费用只需按类别交由营销总部部长审批，综合管理科对于分公司采购或费用使用只作审价，审批合同条款等，分公司费用有未于预算余额作比较，并严格监控超支情况 • 对于服务采购（如与广告公司、公关公司、媒介代理公司的合作）的申请、审批与结算制定了相关的政策和审批权限，但执行效果不佳，并没有对超预算进行考核，例如本部对传播费用无法做到有效的事前控制，分公司经理经常会在上报审批的同时就动用传播资源，或审批未下达时直接让分公司财务与广告公司结算，造成费用超支 2.6 诊断报告分析的总结(续)

13. 目录 1、项目进度回顾 2、诊断分析报告的总结 3、未来实施的主要障碍及待解决的问题 3.1 4P的分散与整合 3.2 产品开发命中率的“开环”与“闭环” 3.3 三条渠道的冲突 3.4 打通“市场链”的信息流 3.5 分销过程的风险(货、财务）的承担 3.6 全面考虑库存积压成因 3.7 客户服务质量与物流成本控制缺少协调 3.8 三包机的服务策略 3.9 总成本模型 3.10 分公司的权责定位 4、附录——诊断分析报告（全部）

14. 3、未来实施的主要障碍及待解决的问题 主要问题： 4P的分散与整合 产品开发命中率的“开环”与“闭环” 三条渠道的冲突 打通“市场链”的信息流 分销过程的风险(货、财务）的承担 全面考虑库存积压成因 客户服务质量与物流成本控制缺少协调 三包机的服务策略 总成本模型 分公司的权责定位

15. 3.1 4P的“分散”与“整合” 现状: 目前整个市场营销体系中的产品、渠道、价格、促销（4P)功能分别由不同部门承担。在实际工作中，各部门往往更多考虑自己部门的工作业绩，缺乏整体利益观念。各部门之间缺少沟通与整合，影响整体决策的准确性。以新产品开发流程中的主要决策点为例，部门角色如下： 营销本部 整合传播 市场研究 财务 技术开发 生产 确定新产品开发品种 确定新产品定价 问题类1： 缺乏有效的信息和数据支持 问题类2： 相关部门缺少沟通和参与 问题类2： 相关部门缺少沟通和参与 确定新产品制造成本，研发成本 确定新产品的渠道铺货率 确定新产品外观、颜色等要求 新产品上市计划 新产品试制计划 3-决策者， 2-决策支持者，1-信息数据提供者，0-无关者

16. 3.1 4P的“分散”与“整合”（续） 未来建议: 1.明确市场营销主要决策内容，商讨确认各部门在各决策点的角色定位和参与程度 2.在相关流程及手册中规范操作过程及各方所承担的责任 3.跨部门绩效指标考核表现 营销本部 整合传播 市场研究 财务 技术开发 生产 确定新产品开发品种 确定新产品定价 明确各部门的参与程度与承担的责任 问题类2： 相关部门缺少沟通和参与 确定新产品制造成本，研发成本 确定新产品的渠道铺货率 确定新产品外观、颜色等要求 新产品上市计划 新产品试制计划 3-决策者， 2-决策支持者，1-信息数据提供者，0-无关者

17. 3.2 产品开发命中率的“开环”与“闭环” 目前科龙集团空调公司新产品开发个阶段关系总览 创意产生 产品生命周期内的成本预算规划和监控 市场需求分析 脱节 产品开发小组职责 产品工业造型设计 产品设计改进 产品性能，电器，结构设计 产品设计评审 产品生产和市场测试 产品量产 产品市场导入 脱节 产品市场销售 产品售后服务 营销公司主要职责 产品市场表现评估 空调公司主要职责 注:虚线处表示缺乏

18. 3.2 产品开发命中率的“开环”与“闭环”（续） 导致的风险 • 过多的低价值开发项目优秀项目未能得到足够的重视 • 开发质量受到影响 • 决策依据不足， • 产品开发决策质量不高 • 希望增加更多的新产品开发 • 项目完成新产品开发销售计划 • 增加产品上市时间 • 极少数产品成功 • 大部分为市场表现平平 • 新产品开发的考核变得毫无意义， • 各部门互相推卸责任

19. 2001--2002年度部分新产品开发项目 3.2 产品开发命中率的“开环”与“闭环”（续） 开发完成后则几乎没有生产的产品型号： KC( R)-25/CY KC( R)-31CY KF( R)-46LW/Y(F) KF( R)-71LW/C3S(D)1 KF( R)-120LW/C3S(D)1 KF(R )-50LW/DY(F) KF(R )-70LW/D(F) KF( R)-50LW/BPY KF(R )-36GW/K(F)(S)(G) 仍有少量生产的产品型号： KF( R )-26GW/H(F) KF( R)-35GW/H(F) KF( R )-23GW/A21 KF( R)-31GW/A21 数据来源：空调公司技术开发部

20. 3.2 产品开发命中率的“开环”与“闭环”（续） 产量 产销量在20000台以上的产品屈指可数 销量 • 分析情况: • 从图中我们可以发现，在开发的新产品中销售量与生产量的比例小于50%的占了产品开发总量的一半，新研发产品的市场成功率相对来说较低， 数据来源:空调公司经营部

21. 3.2 产品开发命中率的“开环”与“闭环”（续） 驱动力 保障促成因素 新产品开发的门禁管理 建议方案 流程及相应的政策 绩效考核 产品市场投放和回顾 公司战略目标和产品开发战略目标 项目规划 产品设想评估 生产/市场验证 产品设计与确认 成长和利润 信息技术 项目管理 继续? 继续? 继续? 继续? • 为什么要这样做? • 是不是与战略一致？ • 我们是不是已证明概念的技术可行性？ • 我是否有时间和资源来完成任务？ • 我是否知道市场的成本是多少？ • 我要生产还是要购买？ • 能够上市吗? • 是否达到了客户的期望值? • 我们的制造能力经过评估了吗？ • 产品经过质量检测了吗？ • 我们是否知道最终成本以及是否能接受？ • 我们是否做过区域试验？ • 要如何去做? • 概念是有效的吗？ • 我的风险是什么？ • 我的时间表是什么？ • 谁能够胜任开发？ • 我的ROI是什么？ • 我将客户和代理商也考虑在内了吗？ • 设计可行吗？ • 我们是不是为生产运行做好了准备？ • 设计与客户清单匹配吗？ • 文件都完成了吗？ • 供应商都准备好了吗？ • 我们能够提供服务了吗？ • 上市成功吗? • 是否进行了最终的项目回顾？ • 是否对市场认同有响应？ • 根据已有信息我们将如何去做？ • 客户是否满意？ • 安装成功吗？ 继续? 门禁

22. 3.2 产品开发命中率的“开环”与“闭环”（续） 设立产品管理委员会和产品经理全面负责新产品开发的过程，使产品线的利润最大化 方案一: 产品经理可以得到充分的授权， 其职责如下: • 确定产品的基本规格 • 制订产品计划 • 预测每一个用户群每月的产品需求量 • 将预测数转化为月度生产定单 • 制定定价策略和价格水平 • 确定产量\收入，成本和利润的预算 • 与销售部门商讨接近用户的方法， 保持与销售部门的联络 • 制定沟通策略组织广告和销售推广 • 组织计划阐明对市场的研究 • 与技术部门研讨产品技术创新 • 与生产部门商讨生产能力 • 安排包装仓储和产品分销 • 评估现有的分销代理处 • 制定控制措施监管运行状况 • 组织年度审核 授权产品经理的益处: 确保产品经理的权利和权威， 有助于预算监控， 加快开发进度， 开发时间段， 开发任务重的项目适合加大对产品经理的授权 限制条件: 可以胜任上述工作的产品经理难以找到

23. 3.2 产品开发命中率的“开环”与“闭环”（续） 方案二: 未经充分授权的产品经理， 其职责只是充当各部门的协调员， 在项目开发周期长，开发过程难度大的项目， 可以不对产品经理过多授权 限制条件: 产品经理必须同时听从本部门主管的指令， 产品经理与各部门主管之间需要大量 的协调工作， 影响开发效率 销售经理 市场调研 广告合促销 销售经理1 销售经理2 销售经理3 销售经理4 贡献A 产品经理A 贡献B 产品经理B 贡献C 产品经理C 贡献D 产品经理D 贡献1 贡献2 贡献3 贡献4 =A+B+C+D 1+2+3+4

24. 3.2 产品开发命中率的“开环”与“闭环”（续） 方案三: 将现有的工业造型职能从技术开发部移至商品企化科， 增加工业造型的市场成功率，最终的工业造型方案由营销本部决定并承担责任， 产品上市后，外观问题由营销本部承担责任， 结构质量问题由空调公司承担责任 限制条件: 空调公司的开模费用是否可以由营销本部分摊，影响公司现有的成本核算方式 现在 未来 商品企化科 技术开发部 转移 工业造型设计 工业造型设计 工业造型方案 结构，电器，制冷设计

25. 3.3 三条渠道的冲突 现状及风险 • 制定营销计划和策略时没有考虑特殊渠道和直效营销相应的目标和费用分解，也缺乏对不同渠道目标产品、市场的细分，无法合理地分配资源并执行有效的监控 事前控制计划的制定 事中控制计划的执行 • 缺乏整体渠道管理的统筹部门来统一管理不同渠道，发生渠道冲突时无法从企业全局利益出发进行协调 事后控制绩效考核 • 在分公司层面没有统一对不同渠道的总体销售业绩进行考核，造成分公司经理对特殊渠道和直效营销产生抵触情绪

26. 3.3 三条渠道的冲突（续） 营销目标的分解 营销本部 集 团 营销系统 国内营销目标 空调营销目标 空调营销目标 空调—特殊渠道营销目标 国际营销目标 空调—直效营销目标 冰箱营销目标 冰箱营销目标 特殊渠道营销目标 冰箱—特殊渠道营销目标 冰箱—直效营销目标 直效营销目标

27. 3.3 三条渠道的冲突（续） 统筹渠道管理 设置渠道经理，对总体渠道的设计、整合及评估进行统筹安排，并及时协调各种渠道冲突 本部 渠道管理科 特殊渠道部 直效营销科 招聘 分公司 培训

28. 3.3 三条渠道的冲突（续） 绩效考核 …... 销量 利润率 退货率 …... 特殊渠道业绩 市场份额 传统渠道业绩 客户满意度 直效营销业绩 …... 单独考核各渠道业绩难以合理分配内部资源 平衡考核整体渠道销售业绩

29. 3.4 打通“市场链”的信息流 信息暗箱 顾 客 分销商 分销商 零售商 批发商 零售商 科龙 直营零售商 • 由于整个信息链未打通而造成的风险： • 销售数据: 难以获得净销售量，只能了解到一级批发商及直营零售商的订货量，影响营销预测与决策（净销售量=订货量-渠道库存余量总和） • 新产品上市: 信息不足导致新产品上市后产生大量的滞销品，给公司带来退货、降等的损失 • 渠道管理：无法有效地评估分销的效率

30. 3.4 打通“市场链”的信息流（续） • 长短期方案相结合 • 短期应从以下四方面考虑 • 明确打通信息链的策略方法 • 确定资源的分配重点 策略 - 提供差别化的激励措施，保障 流程和评估的有效实施 流程 激励 • 改进原有的业务流程，支持策略思想的实现 • 以流程方式规范经销商的合作 评估 - 建立公平公正的，基于流程的评估手段，有效防止商业欺诈

31. 3.4 打通“市场链”的信息流（续） 信息暗箱 顾 客 分销商 分销商 零售商 批发商 零售商 科龙 直营零售商 • 策略方向——将信息管理重心放在一级批发商和直营零售商身上 • 必须100%了解一级批发商和直营零售商的库存信息(必要时需要派驻人员，提供基本信息工具等措施) • 其他零售商等渠道，希望通过导购员，可以达到80%的信息覆盖率 • 把经销商看作企业组织的延伸，在流程设计中规范他们的参与，提高销售预测准确率，减少滞销退货损失

32. 3.4 打通“市场链”的信息流（续） 销售预测流程框架 新产品上市流程框架 新产品上市计划 营销本部将年度销售目标分解，制定销售预测目标 与经销商沟通未来新产品上市计划 • 主要价值点： • 整个预测制定过程结合了由上至下的总体目标分配过程，以及由下至上的预测信息汇总过程 • 充分利用经销商了解市场和客户的优势，把经销商作为由下至上销售预测的起点 • 收益： • 增加销售预测的准确率 • 主要价值点： • 加强与经销商的事先沟通 • 规定经销商在何时段提供何种数据，帮助企业决策 • 鼓励经销商参与企业的决策 • 收益： • 减少滞销退货现象 根据领导意见或竞争对手的活动等，对销售预测做相应的调整 经销商提供旧型号及受影响产品的库存状况 促销计划的制定，清理旧型号和受影响产品 经过平衡协调，达到最终的销售预测 听取经销商对于促销计划的建议 分公司参考经销商建议，根据自己了解情况做相应的预测，上报营销本部 促销计划实施以及 新产品上市 经销商提供库存报告及未来销售预测信息 经销商帮助提供新产品铺货进度数据

33. 3.4 打通“市场链”的信息流（续） 现时评估依据及激励措施 未来评估依据及激励措施 • 依据提货总量（而非真实“销售业绩”）制定评估标准 • 激励措施：返利** 返利=f(年终总销量， 商业库存补差……) • 依据流程制定的评估指标（KPI） • 库存数据的及时性 10% • 库存数据的准确性 10% • 销售预测准确性 30% • …… • 依据销售业绩制定的评估指标 • 月度销售业绩 50% • …… • 激励措施：- 返利 • - 销售指导及免费的增值服务- 将由经销商的出色合作带来的企业收益的一部分反馈给经销商…… • 有利：-管理成本较低 • 不利：- 商业欺诈风险较高- 评估准确性难以保证 • 有利：- 利用综合的KPI对经销商进行评估，促进经销商对科龙营销策略的全力支持 - 防止商业欺诈 • 不利：- 管理成本较高- 在初期经销商有可能产生抵触情绪

34. 3.4 打通“市场链”的信息流（续） 顾 客 分销商 分销商 零售商 VMI 批发商 零售商 科龙 VMI 直营零售商 长期方案: • 通过信息系统的建立和整合，达到一级经销商和直营零售商的库存信息的实时共享 • 建立与经销商的战略伙伴关系，让经销商更多参与企业决策和日常工作 • 实施自动补充存货策略-帮助战略伙伴管理库存，战略伙伴将重点放在销售上 • 利用联机的条形码系统，进行实时的客户追踪

35. 3.5 分销过程的风险（货、财务）承担 风险分布 在途损耗 退货拨备 在途库存 其它中转仓 在途损耗 退货拨备 在途库存 在途损耗 在途库存 在途损耗 在途损耗 中转仓 客服仓 中心仓/周边仓 在途库存 在途库存 退货拨备 在途损耗 退货库存（含拨备） 在途库存 在途损耗 在途库存 客户 顾客 物流方向 货险 财务（帐）险

36. 3.5 分销过程的风险（货、财务）承担（续）

37. 3.6 全面考虑库存积压成因 库存积压产生原因: 组织架构设计不良 员工培训不力 不平衡的激励机制 战略方向模糊 不平衡的绩效考核 无人对库存负责 服务战略制定不明 不现实的服务政策和水平 客户订单变更 预算管理控制不力 财务会计记帐错误 积压或超标的库存由多个部门产品产生， 不能草率地由某一个部门承担， 应当由各部部门共同协商确定承担的责任和政策 公司掌舵力 财务会计 人力资源 工艺/工程 物料管理和采购管理 生产管理 物流运作 客户服务 销售 不准确的销售预测 不合理的销售目标 通用件少，新材料的采用增多 信息系统 供货时间长 低效率的计划体系 供应商合作不力 低效配运 配运损失 运输收货错误 生产准备时间长 生产批量大 生产布局差 信息不畅 信息集成度低

38. 配送流程 分公司向总部提出 设立中转仓的申请 并提交申请 报告 分公司向营销本部 提出要货计划 营销副总 审批申请报告 并签名确认 营销本部向物流部 提出配送需求 否 是 物流部马上通知运输 车队并把所需单据 交给司机 物流部总监 审批申请报告 并签名确认 否 是 运输车队自行编制配 送路线并到仓库提货 物流部按申请报告 进行选仓 物流部通知分公司 与仓储公司签订合同 运输车队把货物送到 指定中转仓 3.7 客户服务质量与物流成本控制缺少协调 现状：物流的主要目标以追求客户服务质量为主，对仓储和运输成本难以控制和规范，物流流程的主动权在营销部，物流部只提供专业意见和配合 中转仓设置流程 营销总部首先审核， 基本上决定了是否建仓 为满足交付时间，物流部 没有时间考虑运输的规模 性、经济性等因素 （详见 诊断分析报告） 物流部只按分公司的需 要选仓，缺乏对整体仓库 设置规划、成本的考虑

39. 3.7 客户服务质量与物流成本控制缺少协调（续） • 物流部与营销本部的在成本和服务质量的协调负责人，协调机制 • 明确各类物流成本的监控和责任分配 • 物流部与安泰达在职能上的分配 需要确认点

40. 3.8 三包机服务策略的定位 目前科龙的总体服务投入甚至不及海尔的热线电话费 空调服务品牌 数据来源：北京市中消研市场研究有限公司

41. 三包期限 三包期限 高维修成本 高服务成本 低服务成本 高顾客满意度 低顾客满意度 3.8 三包机服务策略的定位（续） 提高顾客满度， 还是降低服务成本

42. 产品价值 服务价值 顾客总价值 人员价值 品牌价值 提供的真正 顾客价值 产品成本 配件成本 顾客总成本 时间成本 人员成本 3.8 三包机服务策略的定位（续）

43. 3.8 三包机服务策略的定位（续） 被动提供 主动提供 三包期服务策略方案 提供三包期外的有偿服务 延长三包期限 捆绑产品与售后服务定价 主动提供增值服务 • 支付服务过程中涉及的配件及人员成本 • 成为科龙家园成员 • 为科龙推荐产品及销售 • 区别对待地延长服务期限 • 实现个性化销售 • 市场细分 • 不同产品品牌，提供不同服务 • 通过顾客数据库了解顾客需求，主动提供跟踪服务 建议考虑点 • 降低服务成本 • 提高顾客满意度 • 建立顾客关系 • 促进销售 • 提供个性化服务 • 降低服务成本 • 增加服务利润 • 获得顾客信息，建立顾客关系 • 提高顾客满意度及忠诚度 • 建立紧密的顾客关系 • 提高品牌重复购买率 • 加强市场竞争力 优点 • 顾客满意度下降 • 难以获得顾客信息，建立紧密的顾客关系 • 服务成本较高 • 销售成本上升 • 服务成本较高 缺点 • 海尔、松下、春兰延长整机维修到5、6年 • 主要部件:3-5年 • 压缩机:5-8年 • 空调免费移机 • 免费检修与保养 • 提供老顾客再购买优惠服务 • 8%愿意支付200元以上 • 超过200元，则有61%的用户将放弃维修 实例及调查数据 • 暂无案例

44.          3.9 总成本模型 成本构成 1 市场与客户分析 2 新产品开发管理 3 市场与销售管理 4 提供产品与服务 5 收款及售后服务 信息处理及分析成本 新产品设计、开发成本 促销成本 制造成本 安装成本 新产品市场验证成本 传播成本 维修、备件成本 物流成本 新产品备产成本 客户关系管理成本 销售、差旅成本 采购成本 新产品上市成本 客户结算成本 渠道建设、维护成本 经销商管理成本 服务网络建设、维护成本 退货成本 管理及后勤 行政成本、管理成本

45. 3.9 总成本模型（续） • 以集团为中心的成本分析 • 负责部门: 领导层/各部门部长 • 目的: 了解整个集团的成本管理 • 监控机制: • 平衡计分卡 成本构成 1 市场与客户分析 2 新产品开发管理 3 市场与销售管理 4 提供产品与服务 5 收款及售后服务 信息处理及分析成本 新产品设计、开发成本 促销成本 制造成本 安装成本 新产品市场验证成本 传播成本 物流成本 维修、备件成本 新产品备产成本 客户关系管理成本 销售、差旅成本 采购成本 新产品上市成本 客户结算成本 渠道建设、维护成本 经销商管理成本 服务网络建设、维护成本 退货成本 管理及后勤 行政成本、管理成本

46. 3.9 总成本模型（续） • 以品牌为中心的成本分析 • 负责部门: 品牌经理?? • 目的: • 了解每个品牌的总体成本构成 • 把每个品牌作对比 • 识别利润率高的品牌 • 监控机制: • 平衡计分卡或内部转移价格 成本构成 1 市场与客户分析 2 新产品开发管理 3 市场与销售管理 4 提供产品与服务 5 收款及售后服务 信息处理及分析成本 新产品设计、开发成本 促销成本 制造成本 安装成本 新产品市场验证成本 传播成本 物流成本 维修、备件成本 新产品备产成本 客户关系管理成本 销售、差旅成本 采购成本 新产品上市成本 客户结算成本 渠道建设、维护成本 经销商管理成本 服务网络建设、维护成本 退货成本 管理及后勤 行政成本、管理成本

47. 3.9 总成本模型（续） • 以产品为中心的成本分析 • 负责部门: 产品经理?? • 目的: • 了解每个产品系列的总体成本构成 • 把每个产品系列作对比 • 识别利润率高的产品系列 • 监控机制: • 平衡计分卡或内部转移价格 成本构成 1 市场与客户分析 2 新产品开发管理 3 市场与销售管理 4 提供产品与服务 5 收款及售后服务 信息处理及分析成本 新产品设计、开发成本 促销成本 制造成本 安装成本 新产品市场验证成本 传播成本 物流成本 维修、备件成本 新产品备产成本 客户关系管理成本 销售、差旅成本 采购成本 新产品上市成本 客户结算成本 渠道建设、维护成本 经销商管理成本 服务网络建设、维护成本 退货成本 管理及后勤 行政成本、管理成本

48. 3.9 总成本模型（续） • 以渠道为中心的成本分析 • 负责部门: 渠道经理?? • 目的: • 了解个渠道的总体成本构成 • 把每个渠道的效率作对比 • 识别利润率高的渠道及其 客户群 • 监控机制: • 平衡计分卡或内部转移价格 成本构成 1 市场与客户分析 2 新产品开发管理 3 市场与销售管理 4 提供产品与服务 5 收款及售后服务 信息处理及分析成本 新产品设计、开发成本 促销成本 制造成本 安装成本 新产品市场验证成本 传播成本 物流成本 维修、备件成本 新产品备产成本 客户关系管理成本 销售、差旅成本 采购成本 新产品上市成本 客户结算成本 渠道建设、维护成本 经销商管理成本 服务网络建设、维护成本 退货成本 管理及后勤 行政成本、管理成本

49. 3.9 总成本模型（续） • 以顾客群为中心的成本分析 • 负责部门: 营销系统/市场拓展经理?? • 目的: • 了解每个顾客群的总体成本构成 • 把顾客群的利润率作对比 • 识别利润率高的顾客群 • 监控机制: • 平衡计分卡或内部转移价格 成本构成 1 市场与客户分析 2 新产品开发管理 3 市场与销售管理 4 提供产品与服务 5 收款及售后服务 信息处理及分析成本 新产品设计、开发成本 促销成本 制造成本 安装成本 新产品市场验证成本 传播成本 物流成本 维修、备件成本 新产品备产成本 客户关系管理成本 销售、差旅成本 采购成本 新产品上市成本 客户结算成本 渠道建设、维护成本 经销商管理成本 服务网络建设、维护成本 退货成本 管理及后勤 行政成本、管理成本

50. 3.10 分公司的权责定位 权 现状 责 现状 问题在于 总部 营销计划制定 完成营销总体任务 总部 实施资源与权责剥离 总部 传播计划制定 总部 完成传播任务 实施资源与权责剥离 总部 销售预测制定 完成销售任务 分公司 有责没有权 完成促销任务 促销计划制定 总部+分公司 分公司 有责不够权 营运总成本预算 总部 营运总成本监控 总部 有权没有责 营运总成本运用 分公司多数(使用前审批) 分公司绩效考评 销售任务 权责和绩销考评剥离