Rammeprogram

1. Projekt Ledelses(e)valuering 2009 Fra individuel ledervurdering til relationel ledelses(e)valueringKick-off på pilotprojektetTirsdag d. 14. april 2009Momentum, Hørsholm

2. Rammeprogram Projekt Ledelses(e)valuering 2009

3. Medvirkende enheder og proceskonsulenter Projekt Ledelses(e)valuering 2009

4. Projekt Ledelses(e)valuering 2009 Pilotprojektets baggrund og formål:Udvikling og afprøvning af koncept for årligttilbagevendende ledelses(e)valuering • I forbindelse med kommunal- og ledelsesreformen blev der formuleret forventninger om årligt tilbagevendende ledervurderinger • Den klart mest udbredte form for ledervurdering i DK er de såkaldte 360 graders vurderinger hvor medarbejdere, lederkolleger m.fl. anonymt får mulighed for at vurdere lederen (som person) • Som alternativ hertil ønsker vi at udvikle og afprøve et koncept, der i højere grad stemmer overens med Gribskov kommunes valg af tilgang til udøvelse af ledelse • Centralt i konceptet vil være et skift i fokus fra måling og vurdering af lederen som person/individ til (e)valuering af og dialog om ledelse som et fælles anliggende og samskabt begivenhed

5. I ledelsesvaluering går vi efter bolden Projekt Ledelses(e)valuering 2009

6. Projekt Ledelses(e)valuering 2009 Hvad er det særlige ved tilgangen til ledelse i Gribskov Kommune? • Ledelse i Gribskov Kommune hviler på tre tilgange, der skal gøre det muligt for flest muligt at lykkes sammen • De tre tilgange til ledelse er indbyrdes forbundne og skal gerne komplementere hinanden • Vi har valgt at symbolisere værdierne for ledelse som en DNA-streng – de grundlæggende byggesten i det gode arbejdsliv

7. Projekt Ledelses(e)valuering 2009 Den anerkendende tilgang • Bag hvert problem gemmer sig en frustreret drøm – drømmen kom først! • At anerkende betyder at knytte an til erkendelse (fokus på læring og udvikling) Den relationelle tilgang • Ledelse er en social og relationel proces • Vi er medskabere af hinandens muligheder for at lykkes(fokus på indbyrdes forbundethed og samhørighed) Den løsningsfokuserede tilgang • Det er muligt at løse et problem uden at fokusere på hverken problemet eller årsagerne til problemet, det er nok at fokusere på løsningerne (fokus på det vi lykkes med og forhåbninger til en ønskværdig fremtid)

8. Fire forståelser af hvordan man skaber udvikling, læring og vækst Traditionel problemløsning Udforskning Anerkendende udforskning Hvilke erfaringer og kompetencer muliggjorde dette? Hvorfor fungerer det ikke? Hvordan kan vi sikre os, at dette ikke går galt igen? Hvordan kan vi udvikle mere af dette sammen? Hvad gjorde vi hver især, der fik det til at lykkes? Hvad er barriererne? Fokus på problemer, mangler og fejl Fokus på værdier og ressourcer Det skulle du ikke have gjort! Det duede ikke fordi… Nej hvor godt – det skulle vi gøre igen. Det fungerede rigtigt godt. Det er rigtig dårligt at… Problemet med det her er… Du gør et godt stykke arbejde. Kritik Ros Konstatering/ Vurdering Inspireret af Maja og Gitte Haslebo Projekt Ledelses(e)valuering 2009

9. Grundlæggende antagelser Efter inspiration fra Gitte Haslebo m.fl. Projekt Ledelses(e)valuering 2009

10. Typiske/mulige effekter af de to tilgange Efter inspiration fra Gitte Haslebo m.fl. Projekt Ledelses(e)valuering 2009

11. Projekt Ledelses(e)valuering 2009 Spørgsmål til refleksion over indledende oplæg • Hvilke tanker gør I jer om valget af tilgang til ledelses(e)valuering (fra ”find fem fejl” til anerkendende udforskning af det der fungerer og forhåbninger til det der kan gøres endnu bedre)? • Hvordan forestiller I jer at jeres kolleger/medarbejdere vil reagere på at dialogen kommer til at handle om ledelse som en relationel proces, som begge parter har ansvaret for? • Hvordan kan de forhold som medarbejderne eller andre måtte være kritiske overfor eller utilfredse med sættes på dagsordenen på en måde en konstruktiv og anerkendende måde?

12. Projekt Ledelses(e)valuering 2009 Fra traditionel ledervurderingtil relationel ledelses(e)valuering

13. Projekt Ledelses(e)valuering 2009

14. Efter inspiration fra Gitte Haslebo m. fl. Projekt Ledelses(e)valuering 2009

15. Projekt Ledelses(e)valuering 2009 Ledelses(e)valuering i praksis- et bud på faserne i konceptet Afklaring Fokusering Forankring Etik Anerkendende Udforskning Dokumentation Tværgående formidling 1 2 3

16. Projekt Ledelses(e)valuering 2009 Faserne i ledelses(e)valueringsforløbet Fase 1: Dialog på flere niveauer i organisationen • Drøftelse af meningsfulde sammenhænge med allerede formulerede værdier eller principper for god ledelse i organisationen • Fælles fastlæggelse af fokus for årets ledelsesvaluering: • Hvilke temaer vil det i år være særlig relevant at fokusere på og tale om? • Hvilke temaer skal evt. være fælles for alle enheder, og hvilke er kun relevante for nogle enheder eller områder? • Udpegning af aktører med særligt ansvar for processen • Aftaler vedrørende etiske spilleregler • Fælles aftaler vedrørende rammerne for processen for hele organisationen og for den enkelte enhed, fx tidsperiode, tidsforbrug, metodevalg, samt dokumentations- og formidlingsform.

17. Projekt Ledelses(e)valuering 2009 Faserne i ledelses(e)valueringsforløbet Fase 2: Anerkendende udforskning og dialog mellem parterne • Valg af metoder til involvering af parterne i udforskning og dialog under hensyntagen til enhedens størrelse, kompleksiteten i organisering m.v. • Anerkendelse af de handlinger, erfaringer og resultater, som ledere og medarbejdere sammen er lykkedes med at skabe, samt udveksling af ønsker og forhåbninger til yderligere styrkelse af ledelsesindsatsen • Gennemførelse af dialogprocesser med fokus på initiativer, der kan styrke og udvikle relationen mellem ledere og medarbejdere samt andre relevante relationer.

18. Projekt Ledelses(e)valuering 2009 Faserne i ledelses(e)valueringsforløbet Fase 3: Tværgående formidling af resultater og nye tiltag • Dokumentation af resultaterne af dialogen mellem ledere og medarbejdere, fx i form af læringspunkter, forbedringstiltag og indsatsområder • Formidling af resultaterne til resten af organisationen i form af fx fortællinger om indsatser, der lykkedes og konkrete skridt til yderligere kvalificering af ledelse.

19. Projekt Ledelses(e)valuering 2009 Valg af temaer og formulering af spørgsmål til dialogen Mulige temaer • Hvad kunne – for netop jeres enhed - være konkrete eksempler på temaer som ville særligt relevante at fokusere på i ledelses-(e)valueringen her i foråret i 2009? • Temaerne kan handle om både ledelse af 1. orden (Management/styring) og 2. orden (Leadership/lederskab) • Temaerne kan handle om f. eks. personaleledelse, selvledelse, teamledelse, ledelse på tværs og fællesledelse • Temaerne skal gerne adskille sig mest muligt fra de temaer, der drøftes i APV (fokus på arbejdsmiljøet), personalespil (fokus på personalepolitikker) og MUS (fokus på medarbejderen)

20. Projekt Ledelses(e)valuering 2009 Øvelse i formulering af anerkendende og løsningsfokuserede spørgsmål til de forskellige temaer • Vælg et eller et par af de af de temaer ud som I indtil videre har fundet relevante at bringe i spil i ledelsesvalueringsprocessen • Formuler sammen flest mulige anerkendende og løsningsfokuserede spørgsmål til temaet • Noter temaet og spørgsmålene på en flip-over • Giv planchen videre til en anden gruppe efter nærmere instruktion • Kig på spørgsmålene på den planche i har modtaget og forestil jer at I er medarbejdere i den pågældende enhed. • Hvilke af spørgsmålene lægger godt op til anerkendende udforskning? • Hvilke spørgsmål kan der med fordel kæles lidt mere med at formulere? Hvordan vil de så lyde?

21. Kendetegn ved anerkendende spørgsmål Spørgsmålene: • er åbne (hvad, hvordan, hvornår, hvem, hvilke – dog ikke ”hvorfor”) • handler om konkrete aktører,begivenheder og handlinger i konkrete situationer • taler til andres kompetencer og klogskab • kobler sig påog stimulerer den andens nysgerrighed og virkelyst • knytter an til en fælles ønskværdig fremtid Projekt Ledelses(e)valuering 2009 Inspireret af Maja og Gitte Haslebo

22. Projekt Ledelses(e)valuering 2009 Eksempler på anerkendende spørgsmål • I hvilke situationer og sammenhænge er det lykkedes bedst for jer (ledere og medarbejdere) at skabe et godt samspil om ledelse? • Hvilke gode erfaringer og positive oplevelser har I haft med ledelse og selvledelse i den seneste tid? • Hvilke midlertidige ledelsesmæssige vanskeligheder eller problemer er I lykkedes med at overkomme sammen – og hvad gjorde det muligt? • Hvordan ville du vide at I sammen kunne håndtere tilsvarende udfordringer i fremtiden? • Hvilke ideer og forhåbninger har du/I til at skabe et endnu bedre samspil om ledelse fremover?

23. Projekt Ledelses(e)valuering 2009 Kendetegn ved løsningsfokuserede spørgsmål Spørgsmål til: • Kloge greb og positive erfaringer • Det der er lykkedes godt, nogenlunde eller på trods • Undtagelser fra problemet/vanskeligheden • Tegn på fremskridt • Forhåbninger til fremtiden Forskellige typer af løsningsfokuserede spørgsmål: • Skalaspørgsmål (På en skala fra 1-10, hvor meget er det indenfor rækkevidde for dig/jer…) • Undtagelsesspørgsmål (I hvilke situationer oplever du at det trods alt lykkes på trods…) • Mirakelspørgsmål (Forestil dig at …) • Bemestringsspørgsmål (Hvilke erfaringer eller kompetencer…) • Spørgsmål til højdepunkter eller fremskridt (Hvilke tegn er der på at…)

24. Projekt Ledelses(e)valuering 2009 Eksempler på løsningsfokuserede spørgsmål • Hvad er den mest positive erfaring I som medarbejdere har gjort med at lede jer selv og hinanden? • Hvilke ”kloge greb” har du/I gjort, som du/I med fordel kan anvendes i fremtiden? • Hvilke tegn ser du på at samspillet om ledelse i jeres enhed bevæger sig i den rigtige retning? • Hvad kunne være det mindste tiltag, der vil kunne betyde en afgørende forskel i udviklingen af ledelse hos jer? Efter hvert svar kan man med fordele stille spørgsmålet; ”hvad mere?” en 2-3 gange.