LES INDICATEURS CLES DE LA SUPPLY CHAIN

1. LES INDICATEURS CLES DE LA SUPPLY CHAIN La logistique, aujourd’hui est l’une des disciplines les plus convoitées dans les entreprises. En fait, grâce aux gains de productivité qu’elle autorise aussi bien au niveau de l’entreprise qu’au niveau des interfaces tout au long de la chaîne d’approvisionnement, la logistique a mérité amplement la dimension stratégique qu’elle occupe désormais dans les différentes organisations. La mesure et l’évaluation des performances logistiques dans les entreprises et dans les chaînes d’entreprises constituent un moyen incontournable pour entretenir et développer la capacité des organisations à satisfaire les clients et assurer l’amélioration continue. La problématique soulevée dans ce travail est relative à la démarche d’audit logistique et son adaptation aux spécificités de l’entreprise ivoirienne. Les résultats obtenus sont inhérents à l’identification des dysfonctionnements logistiques et l’initiation d'un plan d'action d’un coté et la mise au point d’un outil d'audit logistique inspiré des référentiels internationaux et adapté aux besoins de l'entreprise ivoirienne de l’autre.

2. LES INDICATEURS CLES DE LA SUPPLY CHAIN I. DéfinitionIl y a une grande différence entre un audit et un diagnostic et pourtant il y a toujours une forte confusion entre Diagnostic et Audit Logistique. Un diagnostic Logistique concerne un champ particulier de la logistique de l'entreprise et vise à traiter un dysfonctionnement d'organisation et à améliorer la performance de l'entreprise. Un Audit logistique est une démarche de contrôle global ou partiel visant à vérifier l'existence de procédures au niveau de différentes fonctions. L'audit ne regarde pas les performances atteintes ou non, il vérifie qu'il existe un process et des règles d'organisation correctement formalisées. Un audit est une procédure qui consiste à vérifier la qualité d’une fonction ou d’un service à l’intérieur d’une entreprise. La définition de la norme ISO 8402 définit l’audit...

3. LES INDICATEURS CLES DE LA SUPPLY CHAIN DES MOTS-CLÉS : Audit, logistique, démarche, performances, référentiel Introduction La performance et la mesure de la performance, sont actuellement au centre d’intérêt des spécialistes, praticiens et académiciens. En matière de logistique, les entreprises se soucient de plus en plus de leurs performances. En fait, le contenu de celles-ci est très divergent. Toutefois, nous retenons dans ce travail que la performance logistique est responsable (quelque part) de ses résultats et notamment de la satisfaction des clients. Dans le domaine de la performance logistique l’audit et le diagnostic s’imposent comme outils de mesure incontournables. Dans le présent travail nous avons tenté de cerner les concepts d’audit et de diagnostic d’une manière générale et ensuite, nous traitons la complémentarité des deux techniques dans le domaine de la logistique ainsi que la mise en ouvre d’une démarche d’audit. Le principal objectif de notre papier est la présentation des résultats de la mise au point d’une méthodologie permettant d’examiner la performance logistique, avec

4. LES INDICATEURS CLES DE LA SUPPLY CHAIN une adaptation et une application à l'entreprise ivoirienne. La problématique pour laquelle nous avons cherché à apporter des réponses est la suivante : quelle démarche d'audit logistique pour l’entreprise ivoirienne? Et dans quelle mesure les référentiels retenus au niveau international peuvent –ils être adaptés aux spécificités de cette entreprise? En fait, cette dernière cernée d'une part par la montée de la mondialisation et donc par une concurrence vigoureuse aussi bien sur son propre marché que sur ses marchés à l’export et de l'autre, par ses propres dysfonctionnements, se trouve dans l’obligation de remettre en cause, entre autres, ses performances en matière de logistique et de supply chain.

5. LES INDICATEURS CLES DE LA SUPPLY CHAIN Notre démarche s’articule autour des points suivants, dans une première étape, nous nous intéressons aux aspects théoriques et opérationnels de la démarche d'audit logistique (Référentiels et pratiques..), dans une deuxième étape, nous focalisons notre attention sur notre propre expérience en matière d'audit logistique et sur les résultats obtenus pour une entreprise du centre nord du Maroc. Deux résultats sont à mettre en valeur. D'abord, sur le plan industriel, nous avons identifié les dysfonctionnements logistiques majeurs de l'entreprise et nous avons initié la mise en place d'un plan d'action visant l'amélioration de ses performances dans le domaine. Ce travail nous a autorisé ensuite, à mettre au point un outil d'audit logistique inspiré des référentiels connus en la matière et adapté aux besoins de l'entreprise ivoirienne ainsi qu’une meilleure connaissance des difficultés de sa mise en œuvre.

6. LES INDICATEURS CLES DE LA SUPPLY CHAIN Quelques aspects théoriques de l’audit et du diagnostic 1.1. Diagnostic et audit, champs d’analyse et contenu Les termes diagnostic et audit, prêtent généralement à confusion. Pour cette raison nous présentons dans cette partie un essai de définition. Le diagnostic peut être défini comme une démarche d’analyse de l´état d´un organisme, en vue d´identifier ses points forts et ses insuffisances, tout en proposant des actions d´amélioration. Bottin (1991) utilise l’expression diagnostic global et le définit comme une pratique basée sur un ensemble de fondements génériques pour les organisations mais son contenu et ses objectifs différent en fonction du contexte. Il distingue ainsi, au moins trois typologies. La première, spécifie trois types de processus diagnostic: - Le diagnostic de régulation, consiste à identifier les causes, établir un pronostic et proposer des solutions. Il relève de la logique de l'audit. - Le diagnostic de faisabilité dont l’objectif est de tester les capacités d'adoption par l'entreprise d'un modèle ou d'un idéal de management dont la mise en œuvre est censée garantir l'efficacité et la compétitivité à l'entreprise. - Le diagnostic dynamique, vise à permettre la réalisation d'un projet de dimension stratégique en s'appuyant sur l'activation et la mobilisation des capacités internes de l'entreprise. Il implique amplement les acteurs de l'organisation dans le processus s'articule plus étroitement sur les processus politiques et s'imbrique dans l'action au lieu d'être, une séquence amont indépendante. La démarche à ce niveau procède de trois étapes:

7. LES INDICATEURS CLES DE LA SUPPLY CHAIN - Le repérage de la situation et des acteurs via des méthodes ouvertes et participatives (entretiens, groupes de réflexion…). - La participation à l'action, l'intervenant règle le jeu mais y participe également, - L'accompagnement de l'action via des démarches explicatives, l'apport d'outils, la provocation de questionnement et l'introduction d'idées nouvelles. Une deuxième typologie4 suggère de classer les approches de diagnostic en distinguant les techniques orientées sur la détection des défaillances, celles orientées sur la détection des forces et faiblesses et celles orientées sur l'analyse de l'organisation. Chacune de ces techniques intègre, d'une manière différente, trois impératifs : la compétitivité, la pérennité et le développement. Une troisième typologie conduit à opposer les approches donnant la priorité aux données externes (mettent l'accent sur l'analyse du secteur d'activité) aux approches privilégiant les données propres à l'entreprise c'est-à-dire évaluer d'une manière prioritaire ses capacités .

8. LES INDICATEURS CLES DE LA SUPPLY CHAIN Quant à l’audit, la norme ISO 8402 le définit comme étant un examen méthodique et indépendant en vue de déterminer si les activités et résultats relatifs à la qualité satisfont aux dispositions préétablies et si ces dispositions sont mises en œuvre de façon efficace et apte à atteindre les objectifs . Il cherche aussi à évaluer l'adéquation et le fonctionnement de tout ou partie des actions menées dans une organisation par référence à des normes. Mener dans une fonction sa démarche consiste à: - Vérification les données et les informations qu’elle communique ; - Contrôler le respect des normes et des instructions relatives à cette fonction ; - Analyse l'efficacité de la mise en œuvre des moyens par rapport aux objectifs.

9. LES INDICATEURS CLES DE LA SUPPLY CHAIN 1.2. Complémentarité des démarches L'audit et le diagnostic sont deux démarches qui divergent à plusieurs niveaux, toutefois, l'une n’exclue forcement pas l'autre. Dans ce travail nous considérons, que les deux démarches se complètent. Ainsi, si le champ d'intervention de l'audit en tant qu'une opération de contrôle destinée à vérifier la conformité par rapport à une norme de référence, le diagnostic apparaît comme une approche dialectique destinée à vérifier la valeur, la pertinence et la cohérence de ce qui est fait. Deuxièmement, si le diagnostic possède une dimension stratégique et s'accompagne souvent d'une modification des priorités de l'entreprise, de ses structures et de sa culture; l'audit, qui fonctionne avec un référentiel préétabli au déclenchement de la mission, ne possède qu’une marge d'action et d’ajustement plus

10. LES INDICATEURS CLES DE LA SUPPLY CHAIN 1.2. Complémentarité des démarches réduite. Troisièmement, si dans l'audit la solution du problème se trouve dans les marges de manœuvre délimitées par le référentiel, le diagnostic adopte une démarche heuristique et se révèle donc adapté à la prise en compte des dérives que connaissent les entreprises en relation avec la volatilité de l'environnement et les adaptations organisationnelles nécessaires. Quatrièmement, si l'audit suppose l'existence d'objectifs et de procédures formalisés, le diagnostic peut être réalisé même dans des organisations où la fonction concernée (qualité, logistique…) est faiblement structurée. Ensuite, l'audit est effectué de façon régulière, selon un programme défini, alors que le diagnostic, bien que parfois institutionnalisé est plutôt mis en œuvre en fonction des besoins.

11. LES INDICATEURS CLES DE LA SUPPLY CHAIN 1.2. Complémentarité des démarches En fait, un diagnostic post changement ou post création peut avoir un objectif d'audit en permettant de tirer les leçons d'un processus organisationnel. Dans ce cas le diagnostic/ audit peut être assimilé à un processus d'apprentissage organisationnel. Enfin, Le diagnostic comme l'audit ont vocation à être suivis d'une phase d'actions d'amélioration de l'organisation logistique. 2. L’audit et le diagnostic les deux roues de la performance logistique. 2.1. L’audit logistique L’audit logistique est définit selon la norme ISO 10011-18 comme un examen méthodique et indépendant, en vue de déterminer si les activités et résultats relatifs, à la logistique, satisfont aux dispositions préétablies (cahier des charges, normes..) et si ces dispositions sont mises en œuvre de façon efficace et si elles sont aptes à atteindre les objectifs. Son but est de vérifier, au-delà des performances mesurées, si le fonctionnement d'un site ou d'un système logistique est tel qu'il garantit une performance déterminée pour le coût le plus bas ; - quels sont les points à améliorer, en termes de performances de service et de coût ; - quels sont le plan et l'échéance des améliorations nécessaires. Il faut, toutefois, signaler que la pratique de l'audit des activités logistiques n'est pas encore entrée dans les mœurs et qu’elle se développe essentiellement sous l'impulsion de l'industrie

12. LES INDICATEURS CLES DE LA SUPPLY CHAIN 2.2.Diagnostic logistique Un diagnostic logistique est une étude des performances de l'entreprise sur son marché et dans son environnement au cours des années précédentes et une analyse de sa situation concurrentielle actuelle au niveau stratégique et opérationnel. Il vise à traiter les dysfonctionnements d'organisation et à améliorer la performance logistique. Le déroulement chronologique d’un diagnostic logistique se fait en quatre phases principales: - Discernement de l’entreprise, analyse de son fonctionnement et intelligence de ses problèmes.

13. LES INDICATEURS CLES DE LA SUPPLY CHAIN L'ISO 19011:2002 fournit des conseils sur les principes de l'audit, le management des programmes d'audit, la réalisation d'audits de systèmes de management de la qualité et/ou de management environnemental ainsi que sur la compétence des auditeurs de ces systèmes. - Examen et évaluation des solutions possibles (scénarios). - Établissement et mise en place d’un plan d’action. Nous distinguons les actions Immédiates, les actions d’amélioration et celles de projets. - Contrôle de la mise en œuvre des actions. 3. Déclenchement des opérations de diagnostic et/ ou d’audit logistique 3.1. Déclenchement du diagnostic logistique

14. LES INDICATEURS CLES DE LA SUPPLY CHAIN Marion et al (1999) distinguent trois 10 situations majeures permettant le déclenchement d'un diagnostic au niveau des organisations. Au niveau de la logistique, ces situations peuvent être déclinées comme suite : Dysfonctionnement logistique: contre- performance dans une unité, mauvaise relation entre deux ou plusieurs unités, difficulté d'interface avec un ensemble de clients et de fournisseurs… Des changements stratégiques ou structurels touchant l’entreprise dans sa totalité ou touchant la fonction logistique: Réorganisation, restructuration, fusion, regroupement

15. LES INDICATEURS CLES DE LA SUPPLY CHAIN Diagnostic contextuel visant à répondre à certaines questions relatives au système logistique. Il peut s’agir des coûts logistiques élevés par rapport à la concurrence, d’une faible productivité des entrepôts ou une grande disparité dans la productivité des entrepôts, des surcoûts de transport, difficultés logistique de pénétrer un nouveau marché, augmentation des erreurs / retards de livraison, difficultés dans la prise des commandes… 3.2. Déclenchement d’un audit logistique Un audit logistique peut se réaliser selon la volonté des responsables de l’entreprise suite à une variation de la demande, à une modification des exigences des clients, à un changement des caractéristiques du produit, à une augmentation des coûts logistiques ou encore, suit à une situation de contre-performances afin d’expliquer les causes et de fournir les solutions.

16. LES INDICATEURS CLES DE LA SUPPLY CHAIN Démarche d’audit logistique   Un audit logistique peut être programmé par l’entreprise elle-même comme il peut être provoqué et réalisé par les clients/donneurs d’ordres afin de contrôler l'application et le respect par les fournisseurs des procédures logistiques préétablies. 4. Les référentiels Un référentiel est un système d’évaluation composé de normes auxquelles sont rapportés les indicateurs de l’entreprise auditée ou diagnostiquée. Il constitue une base de comparaison indispensable à la formulation du jugement. Le système de référence à la base de l'évaluation de la performance peut être les performances de l'entreprise leader, celles des principales entreprises concurrentes du secteur ou encore les ratios calculés à partir d'un panel d'entreprises. Nous distinguons les référentiels généralistes qui peuvent être utilisés dans Plusieurs secteurs et les référentiels métiers ou spécialisés

17. LES INDICATEURS CLES DE LA SUPPLY CHAIN Un Audit est donc une démarche de contrôle global ou partiel visant à vérifier l'existence de procédures au niveau de différentes fonctions. L'audit ne regarde pas les performances atteintes ou non, il vérifie qu'il existe un process  et des règles d'organisation correctement formalisées. Un audit se base sur un référentiel.Il est conçu pour mesurer la performance de l'entreprise , il concerne l'ensemble ou une partie du dispositif logistique. On vérifie, on valide comme dans un audit qualité qu'un certain nombre de processus sont bien mis en oeuvre. On attribue alors des points si le processus est bien en place.

18. . AUDIT LOGISTIQUE versus  DIAGNOSTIC LOGISTIQUE ? L'audit est un "processus  méthodique, indépendant et documenté permettant d'obtenir des preuves d'audit et de les évaluer de manière objective pour déterminer dans quelle mesure les critères d'audit sont satisfaits"(définition ISO 9000).La définition donnée par l'ISO 19011 est très légèrement nuancée : c'est un "processus systématique, indépendant et documenté en vue d'obtenir des preuves d'audit et de les évaluer de manière objective pour déterminer dans quelle mesure les critères d'audit sont satisfaits" La définition du diagnostic est la suivante : "Description et analyse de l´état d´un organisme, d´un de ses secteurs ou d´une de ses activités, en matière de qualité, réalisé à sa demande et à son bénéfice, en vue d´identifier ses points forts et ses insuffisances, et de proposer des actions d´amélioration en tenant compte de son contexte technique, économique et humain."

19. . AUDIT LOGISTIQUE versus  DIAGNOSTIC LOGISTIQUE ? Dans le cadre d'une démarche d'amélioration de la logistique, on peut procéder soit à un diagnostic, soit à un audit  La mise en œuvre et réalisation d'un diagnostic permet de faire une photographie de l'existant, un état des lieux. Ce travail permet de prendre en compte les spécificités, l'historique, des spécificités et es problématiques propres à une entreprise donnée. Par contre la réalisation d'un audit qui s'appuie sur un référentiel, c'est à dire une liste de questions et un positionnement de l'entreprise qui se trouve notée par rapport à ce référentiel  permettant d'évaluer dans quelle mesure le système de management en place satisfait aux exigences de la norme ISO XXX La différence se situe au niveau de l'existence de critères de référence pour l'audit et la qualité du référentiel est très importante, il peut s'agir d'un référentiel marché comme celui de l' ASLOG ou de l'AFNOR ou bien même d'un référentiel interne permettant de comparer différents établissements entre eux Le diagnostic est un travail de recherches de causes et d'effets, alors que l'audit permet suite au déroulement d'un certain nombre de questions liés à des processus de fonctionnement de positionner l'entreprise et de conclure sur la satisfaction ou non de règles et critères de fonctionnement. Le diagnostic comme l'audit ont vocation à être suivis d'une phase d'actions d'amélioration de l'organisation logistique.

20. . ?

21. . AUDIT LOGISTIQUE versus  DIAGNOSTIC LOGISTIQUE ? une ACTION d'organisation se décompose en 4 phases principales - LA PRÉPARATION est la phase de première définition qui régira l'action d'organisation( champ d'action, calendrier, démarches, définition et répartition des rôles,...)- LE DIAGNOSTIC en tant que tel qui suppose une collecte de données, au moyen de techniques diverses ou une évaluation des données. C'est la phase essentielle de l'action d'organisation qui trop souvent est bâclée ou est par trop inexistante.C'est à l'issue de cette phase que l'on présente le plan d'actions-L'ACTION : La conduite de l'ACTION peut se faire sur différentes échéances de temps en fonction du type et de la complexité des actions ( voire ci après les types d'actions). La mise en œuvre d'une nouvelle organisation peut être précédée d'une phase d'expérimentation sur un secteur pilote et accompagnée d'actions de formation. LE CONTRÔLE est une phase essentielle et souvent mal réalisée. Un contrôle efficace suppose l'existence d'objectifs et d'indicateurs précis au début de l'action, un système de suivi et de pilotage et une intégration e la dynamique de changement au fur et à mesure du déroulement de l'opération.

22. . AUDIT LOGISTIQUE versus  DIAGNOSTIC LOGISTIQUE ? Le mot AUDIT est utilisé par les professionnels et les consultants, cela vient à la base des études d'organisation. Le champ d'un AUDIT est éminemment variable. Le diagnostic peut concerner par exemple les opérations liées à la distribution ( prise de commande, lancement des commandes, préparation et expéditions) ou bien un champ plus restreint comme les transports d'approvisionnements, ou les activités d'entreposage et de stockage, ...Les chefs d'entreprise se rendent compte périodiquement des gaspillages et des pertes d'efficacité dans le fonctionnement des opérations. Que ce soit sur les achats, les activités de stockage, la fabrication, le transport, ... les pratiques de l'entreprise ne sont plus adaptées aux nouvelles situations et certaines entreprises sont plus performantes. L'analyse et l'examen du fonctionnement logistique fait apparaître fréquemment des différences étonnantes, même pour des entreprises à

23. . AUDIT LOGISTIQUE versus  DIAGNOSTIC LOGISTIQUE ? physionomie très voisine. Les effectifs, les coûts sont parfois très supérieurs pour une fonction donnée alors que de toute évidence, elle est identique avec d'autres entreprises. Les structures trop coûteuses sont souvent héritées d'un compartimentage excessif de l'entreprise, d'une sophistication excessive sur certaines fonctions, d'un outil informatique non adapté et entraînant des lourdeurs de traitement, de prestations internes ou externes qui pourraient être soit supprimées, soit traitées de manière plus économiques... Remettre en cause le fonctionnement et la manière de fonctionner fait partie des objectifs d'un diagnostic logistique: Il est nécessaire de se poser les bonnes questions pour adapter le dimensionnement , la localisation des fonctions les plus conformes aux objectifs de l'entreprise. Revoir l'organisation dans un sens plus économique , c'est d'abord s'interroger sur la valeur apportée par telle ou telle fonction en fonction des objectifs de l'entreprise. On constate de façon générale que les entreprises qui décident de résoudre les inadaptations et qui font la chasse aux coûts inutiles obtiennent une amélioration de leur situation et une clarification de leur fonctionnement.

24. . AUDIT LOGISTIQUE versus  DIAGNOSTIC LOGISTIQUE ? La loi des économies d'échelle joue pleinement en matière logistique. Il faut trouver les moyens de réaliser des effets de masse. Les coûts sont directement liés aux volumes traités. Un diagnostic logistique est souvent déclenché suite à  ce type de  dysfonctionnements constatés par l'entreprise, ou bien par de grands changements comme une évolutions stratégiques (ajout d'une nouvelle gamme de produits), de regroupement ou de questions que se posent les entreprises sur tout ou partie de leurs systèmes logistiques et souvent exprimé ou mis en évidence par l'entreprise comme par exemple:

25. FABRICATION Délai de conceptionDélai d'industrialisationDélai de fabrication Temps de réglage Temps d'essai Temps de changement de série Temps utile Temps de maintenance

26. ACHAT - APPRO. Délai de référencement (codification) Délai administratif / OA Délai d'approvisionnement Délai d'obsolescence produit Délai de planification Délai de déplanification Délai d'approvisionnement nouveau produit Délai de paiement des créances Délai de paiement des avoirs Délai de déstockage des produits obsolètes

27. LOGISTIQUE. Délai de réception Délai de préparation Délai de chargement Temps d'attente au chargement Fréquence d'inventaire

28. TRANSPORT - LIVRAISON Délai de livraison ("transit time") Délai d'affrètement Temps d'attente au déchargement Délai de dédouanement Délai d'obtention des Produits

29. RETOUR - SAV Délai de retour Délai de paiement des factures

30. SERVICE CLIENTS Délai administratif / commandesDélai de réclamation / livraison Délai de réponse / réclamation

31. . Le temps est une dimension essentielle de la supply chain. Ces indicateurs mesurent les temps d'exécution des processus pour les flux d'information, les flux financiers et les flux de marchandises de la conception et de la planification jusqu'à l'exécution. Il s'agit d'évaluer la réactivité et la flexibilité de la supply chain (ou "vitesse d'écoulement"). Parmi ces indicateurs, citons également : Cycle de développement = délai de conception + délai d'industrialisation Cycle de fabrication = temps qui sépare l'entrée des matières premières de la livraison des produits finis au Client final

32. . Cycle d'approvisionnement = délai d'approvisionnement + délai d'entrée en stock Cycle d'exécution logistique = délai logistique + délai de transport Ratio de tension de flux = rapport entre la durée des opérations à valeur ajoutée pour le Client (ayant un impact du point de vue du Client : montage, livraison, ...) et la durée totale du cycle Cash-to-cash cycle time : durée du cycle entre le paiement des créances fournisseurs et le paiement des factures Clients. Order-to-cash cycle time : durée du cycle entre l'enregistrement de la, ...).

33. . commande et le paiement de la facture par le Client. Ecart de délai d'obtention : écart entre le cycle d'approvisionnement et le délai que le Client est disposé à attendre sa commande. Par ailleurs, les taux de rotation des stocks ont un impact important sur l'agilité de la supply chain. Les régimes de transition (introduction d'un nouveau produit ou épuisement d'un produit obsolète) permettent de mesurer cet effet. Par exemple, la livraison d'un nouveau produit ne sera effective le plus souvent que lorsque tous les stocks de composants et de

34. . produits finis auront été constitués. Par ailleurs, les stocks peuvent accroître considérablement le cash-to-cash cycle time dans le cas où il s’écoule plusieurs mois entre l’entrée en stock (suivi par le paiement de la facture fournisseur) et la vente du produit (suivi par le paiement de la facture par le Client). L'utilisation des NTIC, des EDI, des référentiels communs clients et fournisseurs (internes ou externes) et des plates-formes collaboratives participent à réduire les temps de diffusion des informations. Le délai de paiements des factures et des créances a un impact fort sur le cash-to-cash cycle time. Il est par conséquent nécessaire de contrôler le taux de paiements réalisés au-delà des délais contractuels. Pour finir, il est fondamental de suivre de près le cycle de vie des produits

35. . (durée entre la mise sur le marché et la fin de vie commerciale). En effet, les phases de transition (mise sur le marché, remplacement, fin de vie) ont une influence évidente sur la qualité des prévisions de volumes, l'évolution des volumes de ventes, l'évolution des volumes de retours en SAV (courbe en forme de baignoire) et les contraintes de taux de service (pour éviter de "rater" la mise sur le marché !). En raccourcissant la durée des cycles (conception, fabrication, distribution, ...), le supply chain manager contribue à réduire le prix de revient des produits vendus et à augmenter les profits de son entreprise. En effet, plus de produits

36. . pourront notamment être vendus (ou "écoulés") pour une durée de vie commerciale et des investissements en conception identiques. (13) Il s'agit du temps nécessaire au bureau d'Etudes pour réaliser les plans détaillés du produit, les nomenclatures, les spécifications et les prototypes. (14) Il s'agit du temps nécessaire au bureau des Méthodes pour définir les processus de fabrication, les gammes et les outils nécessaires. (15) Ce délai inclut notamment le temps nécessaire pour établir la commande (configuration du produit par exemple), transmettre la commande et contrôler la commande (crédit client, validité du tarif

37. . VISIBILITE & TRANSPARENCE

38. FABRICATION Nb événements/OF Taux d'échanges EDI

39. ACHAT - APPRO. Nb événements/OA Taux d'échanges EDI

40. LOGISTIQUE. Précision du stock Précision des pickings Ecarts de quantité Nb événements/commande Taux d'échanges EDI

41. TRANSPORT - LIVRAISON Nb événements/expédition POD fournies/POD demandées Taux de POD disponibles Taux d'échanges EDI

42. RETOUR - SAV Taux d'échanges EDI

43. SERVICE CLIENTS Taux d'échanges EDI

44. la livraison de la commande est des exemples de défi que doit relever une supply chain intégrée. La visibilité sur les flux est en effet un aspect essentiel pour juger du décloisonnement, de l'intégration et de la collaboration des partenaires de la supply chain et pour répondre au mieux au besoin du Client. De plus, une connexion directe sur la demande permet de supprimer l'effet "bullwhip" et de détecter au plus vite les évolutions du marché. Les échanges de données informatisés et les NTIC telles qu'internet fournissent les solutions techniques permettant la traçabilité des marchandises. L'aspect temps réel (délai entre la survenance d'un événement et la connaissance de l'information, délai de synchronisation entre systèmes informatiques) contribue à améliorer la réactivité de la supply chain.

45. PLANIFICATION & SYNCHRONISATION

46. FABRICATION Taux d'OF planifiés Ratio d'incertitudeTaux d'heures supplémentaires Nb de jours de retard Taux de replanification

47. ACHAT - APPRO. Taux d'OA planifiés Taux d'OA urgents Taux d'OA hors calendrier Taux d'erreurs de prévisionsTaux de replanification Nb d'OA en retard Taux d'articles synchronisés

48. LOGISTIQUE. Taux de commandes planifiées Taux de respect des délais(11)Taux de réceptions sur rendez-vous Taux de réceptions hors calendrier Taux de commandes urgentes Taux d'heures supplémentaires Taux d'absentéisme Taux d'erreurs de prévisionsNb de commandes en retard

49. TRANSPORT - LIVRAISON Taux de livraisons planifiées Taux de respect des délaisTaux de ponctualité au chargement Taux de ponctualité en livraison Taux de restés à quai en expédition Taux d'instance Taux de seconde présentation Taux de livraison sur rendez-vous Taux de livraison sur date souhaitée Taux d'express Taux de sous-traitance

50. RETOUR - SAV Taux de reprises planifiées Taux de reprises dans les délais Taux de retours "sauvages"