Duurzaamheid bij kmo’s Noodzaak, modegril of prestige?

1. Duurzaamheid bij kmo’sNoodzaak, modegril of prestige? Prof. dr. Johan Lambrecht johan.lambrecht@hubrussel.be Studiecentrum voor Ondernemerschap (SVO), Hogeschool-Universiteit Brussel Kauri, Brussel, 4 maart 2013

2. Bij wijze van inleiding: vijf treffende uitspraken (een aha-ervaring?) • Ngo’s en de overheid zijn goed, want ze hebben doelen die het algemeen belang dienen. Bedrijven, waaronder ook kmo’s, zijn slecht, want zij zijn gedreven door egoïsme, hebzucht (greed) en winst • Wij zijn een ethische en sociaal verantwoorde kmo, want wij geven heel wat geld aan liefdadigheid

3. Bij wijze van inleiding: vijf treffende uitspraken (een aha-ervaring?) (vervolg) Zorgen voor klanten, werknemers, liefdadigheid, … zijn middelen voor de doelstelling van stijgende winst. De enige sociale verantwoordelijkheid van een bedrijf is winststijging (Milton Friedman) Duurzaamheid, waardecreatie, MVO, CSR, …, dat is een modegril, theorie en blabla. Bovendien kost dat allemaal veel geld. Wij verwerken vlees. Punt uit

4. Bij wijze van inleiding: vijf treffende uitspraken (een aha-ervaring?) (vervolg) • Ik vind het model dat u voorstelt oubollig (een ondernemer op 28 februari 2013)

5. Structuur Wat is waardecreatie? Hoe waarde creëren? Hoe wordt waarde vernietigd? Waarom op een consequente, flexibele en opvolgende manier waarde creëren?

6. Structuur (vervolg) 5) Hebben familiebedrijven een voordeel om waarde te creëren? 6) Hebben waardecreators een profiel? Terug naar de treffende uitspraken: een kritische blik 8) Slotbeschouwing: enkele vragen ter bezinning 9) Uitsmijter

7. 1. Wat is waardecreatie? (1) Op een evenwichtige manier tegemoetkomen aan de belangen van de verschillende stakeholders (2) Is vrijwillig en stoelt op waarden - Waarden “eerlijk zijn, klanten en winst” - Bij FB meer afkomstig van interne stakeholders (personeel en ondernemer), bij niet-FB meer van externe stakeholders (cliënten en leveranciers) (3) Formuleren en uitvoeren van een ware strategie Een hogere doelstelling (a higher purpose) Van winstmaximalisatie naar missiemaximalisatie

8. 1. Wat is waardecreatie? (vervolg) Wat kunnen we afleiden uit die definitie van waardecreatie: 1) Bedrijf kan zowel waarde creëren als waarde vernietigen voor zichzelf en zijn stakeholders, en omgekeerd 2) Manier van zijn, een houding die met hart en ziel wordt aangenomen The Craftsman van Richard Sennett: Een blijvende, menselijke prikkel, het verlangen om een job goed te doen uit liefde voor het vak (ondernemer in hoofdrol) 3) Aan al zijn stakeholders ongeveer evenveel aandacht schenken (netwerkmodel versus het hiërarchiemodel en het focusmodel, ongeveer 60 % FB netwerkmodel)

9. 2) Hoe waarde creëren? Voor de cliënten: - Anticiperen op hun wensen en verzoeken - Hospitality (= hoe het product de cliënt doet voelen) ≠ service (= technisch leveren van een product) - Luisteren en hen opvoeden Voor de medewerkers: - Jeunen - Goed onthaal nieuwe medewerkers (peter/meterschap)

10. 2) Hoe waarde creëren? (vervolg) Voor de leveranciers: TIJDIG betalen!! (niet tijdig, hindert groei bij 4/10 en bedreigt overleven bij 1/3) Voor de lokale gemeenschap (terroir): Op de hoogte brengen, haar betrekken en creëren van goede band (voorbeeld)

11. 3) Hoe wordt waarde vernietigd? Voor de cliënten: Hen in de steek te laten, ze meer en meer te laten betalen voor steeds minder (zie het boek “Deluxe. How luxury Lost Its Luster” van Dana Thomas) De Italiaanse familiebedrijven zaten niet alleen in zaken voor het geld, maar ook voor de eer. Financiële groepen zijn alleen geïnteresseerd in geld. Kijk naar de Poltrona Frau-groep: massa’s objecten maar geen ziel. Het meubelwezen heeft de familiepassie nodig (…). Wij vechten door. De Italiaanse economie bestond vroeger uit een grote groep fantastische kleine en middelgrote artisanale bedrijven. Die omvang is de voorwaarde om vrij te kunnen handelen (Patrizia Morozo, Sabato, 18 oktober 2008)

12. 3) Hoe wordt waarde vernietigd? (vervolg) Voor de medewerkers: - Bedrijf heeft verborgen agenda → onzekerheid; medewerkers voelen dat het bedrijf de toekomst aan het plannen is zonder hen erbij te betrekken - Buitensporige vergoedingen voor de top (ook interne rechtvaardigheid, 20-regel)

13. 4) Waarom op een consequente, flexibele en opvolgende manier waarde creëren? Consequent: Binnen een stakeholder-groep (voorbeeld) EN tussen de verschillende stakeholder-groepen (voorbeeld) Flexibel: Inspelen op veranderende wensen van stakeholders/innovatie Opvolgend: Nagaan of we consequent en flexibel zijn (marktonderzoek, meten)

14. 4) Waarom op een consequente, flexibele en opvolgende manier waarde creëren? (vervolg) Hogere kans op bedrijfssucces bij netwerkmodel en strategische missie: 95 %

15. 5) Hebben familiebedrijven een voordeel om waarde te creëren? De overdracht van familiness – vakkennis, ondernemerseigenschappen, waarden en de ziel van het familiebedrijf – zorgt voor de continuïteit van waardecreatie De langetermijnvisie geeft zekerheid aan de stakeholders, waardoor er tussen hen en het familiebedrijf vertrouwen en een loyale band ontstaat (sustainability = duurzaamheid) Het waardenkader van de familie kan doorsijpelen in het bedrijf, waardoor er een familiale sfeer heerst Familiebedrijven kunnen snel beslissen, waardoor ze op de verwachtingen van de stakeholders kunnen inspelen en indien nodig veranderingen kunnen doorvoeren

16. 6) Hebben waardecreators een profiel?

17. 7) Terug naar de treffende uitspraken: een kritische blik Ngo’s en de overheid zijn goed, want ze hebben doelen die het algemeen belang dienen. Bedrijven, waaronder ook kmo’s, zijn slecht, want zij zijn gedreven door egoïsme, hebzucht (greed) en winst Model van conscious capitalism (Mackey, J. van Whole Foods Market, en Sisodia, R.) Zie volgende slide

18. Conscious capitalism Coherentie en Consistentie Discipline en Passie Meten Strategie WAARDECREATIE voor ALLE STAKEHOLDERS

19. 7) Terug naar de treffende uitspraken: een kritische blik (vervolg) 2)Wij zijn een ethische en sociaal verantwoorde kmo, want wij geven heel wat geld aan liefdadigheid Doet aan waardevernietiging voor zijn stakeholders → geen ethisch of sociaal verantwoord bedrijf

20. 7) Terug naar de treffende uitspraken: een kritische blik (vervolg) 3)Zorgen voor klanten, werknemers, liefdadigheid, … zijn middelen voor de doelstelling van stijgende winst. De enige sociale verantwoordelijkheid van een bedrijf is winststijging (Milton Friedman) Het is omgekeerd: Winst is nodig en is dus een middel voor waardecreatie via strategische missie Mensen kunnen niet overleven zonder te eten. Zo kan een bedrijf niet overleven zonder winst. Maar mensen leven niet om te eten. Zo moet een bedrijf ook niet leven om uitsluitend winst te maken (Mackey, J. en Sisodia, R., 2013)

21. 7) Terug naar de treffende uitspraken: een kritische blik (vervolg) 4) Waardecreatie, MVO, CSR, …, dat is een modegril, theorie en blabla. Bovendien kost dat allemaal veel geld. Wij verwerken vlees. Punt uit Hoeft niet indien consequent, flexibel en opvolging

22. 7) Terug naar de treffende uitspraken: een kritische blik (vervolg) 5) Ik vind het model dat u voorstelt oubollig Back to basics Verleden geeft een voorsprong Conscious capitalism

23. 7) Terug naar de treffende uitspraken: een kritische blik

24. 8) Slotbeschouwing: enkele vragen ter bezinning Willen we groots of groot zijn? (denken en werken we conventioneel?) Houden we op een evenwichtige manier rekening met de belangen van de verschillende stakeholders en sijpelt dat door in onze strategische missie? Willen we de ruggengraat van onze economie zijn of het hart en de ziel van de economie? Wat is het kompas waarmee we aan waardecreatie doen - De wedloop naar groei? - De status en het prestige? - Onze houding, ons zijn, onze passie of liefde voor het vak?

25. Uitsmijter De paradox is dat, wanneer ik meer door geld zou zijn gedreven en minder door mijn unieke bestaansreden, ik zeker niet zo succesvol zou zijn en zeker niet zo gelukkig zou zijn (…). Waarom zou ik twintig winkels op een jaar moeten openen die geen karakter hebben en niets voorstellen, terwijl ik er twee of drie kan openen die zeer interessant zijn en mensen kippenvel bezorgen (…). Ik begrijp volledig de politiek van grote beursgenoteerde bedrijven en hun lanceringen in grote oplagen en agressieve marketing. Dat is al hetgeen ik niet doe. Ik ben altijd meer geïnteresseerd in een unieke bestaansreden of “point of view” (Paul Smith)