Stratejik planlama; örgüt amaç ve yetenekleri ile değişen pazarlama fırsatları arasında stratejik bir uyum geliştirme ve

1. Pazarlama stratejileri ve programları daha geniş, tüm işletmeyi göz önüne alan stratejik planlar tarafından yönlendirilir. Yani pazarlamanın rolünü anlamak için tüm örgütün stratejik planlama sürecini anlamamız gerekmektedir.

2. Her işletme kendine özgü durumuna, fırsatlarına, hedeflerine, kaynaklarına en uygun olan uzun dönemli kalıcılığını ve gelişimini destekleyecek bir oyun planı geliştirmek zorundadır. Bu stratejik planlamanın odağını oluşturur.

3. Stratejik planlama; örgüt amaç ve yetenekleri ile değişen pazarlama fırsatları arasında stratejik bir uyum geliştirme ve sürdürme sürecidir.

4. Örgütler yıllık planlar, uzun dönemli planlar ve stratejik planlar geliştirirler. Yıllık ve uzun dönemli planlar örgütün varolan işleri ve bunları nasıl yolunda götüreceği hususunda hazırlanır. • Stratejik planlar ise sürekli değişen çevrede örgütün varolan fırsatlardan yararlanmak için uyum sağlaması ile ilişkilidir.

5. Örgüt stratejik planlama sürecine amacını ve misyonunu tanımlayarak başlar. Bu misyon daha sonra tüm örgütü yönlendirecek destekleyici detaylı hedeflere dönüşür. • Genel merkez hangi iş ve ürün portföylerinin işletme için en iyi olduğu ve ne ölçüde desteğe ihtiyaçları olduğuna karar verir.

6. Bu noktada her bir iş ve ürün için örgüt genelindeki planı destekleyen detaylı pazarlama ve diğer bölüm planları geliştirilir. • Pazarlama planı, duruma özgü Pazar fırsatları için daha detaylı planlarla örgüt stratejik planını desteklemektedir.

8. Örgütler bir amaç doğrultusunda kurulurlar. Başta açık bu misyon ya da amaç, zamanla örgüt geliştikçe, yeni ürün ve pazarlara ortaya çıktıkça, yeni çevre koşulları ile karşılaşıldıkça açıklığını kaybedebilir. Yönetim bu durumu hissettiğinde yeniden misyonunu belirlemelidir.

9. İşimiz nedir?, müşterimiz kimdir?, müşterimiz neye değer verir?, itibar eder?, işimiz ne olmalı?

10. Misyon bildirisi örgütün amacını ortaya koyar. • İyi bir misyon açıklaması örgütte insanlara yol gösteren bir görünmez el gibidir. • Çalışmalar iyi tanımlanmış misyon açıklaması olan işletmelerin daha iyi örgütsel ve finansal performansı olduğunu ortaya koymaktadır. • Kimi işletmeler misyon açıklamalarını ürüne ya da teknolojiye göre yapmaktadırlar. • Örneğin; mobilya üretip satıyoruz gibi.

11. Oysa bu miyop bakış açısı yerine tüketici odaklı bir misyon açılamasının tüketici ihtiyaçları göz önüne alınarak yapılması lazımdır. • Misyon ifadesinin çok geniş olmaması, gerçekçi ve kendine has olması gereklidir. • Pazarlama çevresine uyum sağlamalıdır. • Çalışanları motive etmelidir.

13. Siz de böyle misyon ifadesi oluşturun.

15. Örgüt hedef ve amaçlarının belirlenmesi • Örgütün bu misyon ifadesini yönetimin her bir seviyesi için detaylı destekleyici hedefler haline dönüştürmesi gerekmektedir. • Her bir yöneticinin hedefleri ve bu hedeflere ulaşma sorumlulukları vardır. • Misyon hedeflerin hiyerarşisini ortaya koyar. • Pazarlama stratejileri ve programları bu hedefleri destekleyecek şekilde geliştirilmelidir.

16. İş portföyünün dizaynı • İşletme misyon ifadesi ve hedefleri tarafından yönlendirilen yönetim iş portföyünü geliştirir. • İş portföyü örgütün iş ve ürün koleksiyonudur. • En iyi iş portföyü çevredeki fırsatlara için örgütün güçlü ve zayıf yönlerine en iyi uyan portföydür.

17. İş portföyü planlaması iki adımdan oluşur. • Örgüt ilk olarak varolan iş portföyünü analiz etmeli ve hangi işin daha çok az ya da hiç yatırım alamayacağına karar vermelidir. • İkinci olarak ise gelişme ve küçülme için stratejiler geliştirerek gelecekteki portföyü biçimlendirmelidir.

18. Varolan iş portföyünü analiz ederken ilk olarak yapılması gereken örgütü oluşturan anahtar işleri tanımlamaktır. • Bunlara stratejik iş birimi (Strategic business unit) denir. • Stratejik iş birimi diğer örgüt birimlerinden bağımsız olarak planlama yapılabilecek, ayrı misyon ve hedeflere sahip örgüt birimidir.

19. Bir sib, bir örgüt bölümü, bir bölümdeki ürün hattı ya da ayrı bir ürün veya marka olabilir. Bir iş biriminin sib olabilmesi için: • bir iş biriminin ekonomik grubun ya da işletmenin dışında bir pazarının olması • işletme biriminin ya da ekonomik grubun işletmenin diğer bölümlerine iş bakımından bağlı olmayıp özerk olması • başarısının bağımsızca ölçülmesi gerekir.

20. İş portföyü analizindeki bir sonraki adım, her bir stratejik iş biriminin çekiciliğini değerlendirmek ve her birinin ne kadar destekleneceğine karar vermektir.

21. Stratejik planlamanın temel amacı aslında örgütün çevredeki çekici fırsatlardan yararlanmak için en iyi şekilde güçlü taraflarını nasıl kullanacağına dair yollar bulmaktır.

22. Genel olarak standart portföy analizleri sib’leri iki önemli boyutta değerlendirirler. • sib pazarı ya da endüstrisinin çekiciliği • sib’in Pazar ya da endüstrideki konumunun güçlülüğü.

23. Bu yaklaşıma göre örgüt siblerini büyüme-Pazar payı matrisine yerleştirir. Yatay eksende göreceli Pazar payı dikey eksende Pazar büyüme oranı söz konusudur. • Pazar büyüme oranı Pazar çekiciliğini ortaya koyarken, göreceli Pazar payı ise örgütün pazardaki gücünü ölçer. • Büyüme-Pazar payı matrisi dört tip sib tanımlar. Bunlar; yıldızlar, soru işaretleri, inekler ve köpeklerdir.

24. Yıldızlar, yüksek Pazar payı ve büyümeye sahip iş ya da ürünlerdir. Yüksek yatırım gerektirirler. Büyüme hızları azalınca inek haline gelirler. • Nakit inekleri yüksek Pazar payına sahip düşük büyüme hızına sahip ürün ya da işlerdir. Düşük yatırıma ihtiyaç duyarlar ve işletmenin diğer siblerin finansmanında kullanabileceği yüksek nakit potansiyeline sahiptirler.

25. Soru işaretleri yüksek büyüme potansiyeline sahip düşük Pazar payına sahip ürün ya da işlerdir. Pazar payını arttırmak için yüksek derecede yatırım gerektirirler. • Köpekler düşük Pazar payına ve büyüme oranına sahip iş ve ürünlerdir.

27. İşletme siblerini sınıflandırdıktan sonra her birinin gelecekte oynayacağı rolü belirlemelidir. Her bir sib dört stratejiden birini benimseyebilir. • Pazar payını arttırmak için sib’e daha yoğun yatırım yapabilir, • sibi olduğu Pazar payını tutabilmek için yeterli yatırımla yetinebilir, • uzun dönemli etkilerini düşünmeksizin kısa dönemli nakit akışına yönelik hareket edebilir, • sibi elden çıkararak kaynakları başka bir yerde kullanmayı tercih edebilir.

28. Bcg ve benzeri metotlar stratejik planlamada etkin yöntemler olmalarına rağmen bir takım sınırlılıkları mevcuttur. • Bu metotlar zordur, zaman alıcıdır ve gerçekleştirilmesi maliyetlidir. • Sibi tanımlamak ve Pazar payı ile büyüme oranının ölçmek zor olabilir. • Ayrıca, bu yaklaşımlar varolan işleri sınıflandırmaya odaklanmaktadır fakat gelecek planlaması için çok fazla tavsiyede bulunamamaktadır.

29. Ayrıca bu yaklaşımlar, Pazar payı gelişimi ya da yeni çekici pazarlara giriş yoluyla büyüme çok fazla önem vermektedir. • Bu yaklaşımları kullanan yöneticiler ilgisiz ve nasıl yöneteceklerini bilmedikleri yüksek hızda büyüme potansiyeli olan işlere yönelmektedirler. Bu da olumsuz sonuçlar yaratmaktadır. • Aynı zamanda, sağlıklı, olgun işlerini çok çabuk terk etmeye, satmaya çalışmaktadırlar.

30. Bu noktalardan hareketle günümüzde işletmeler bu matris metotlar yerine müşteri yönelimli yaklaşımları özel durumlar için daha çok kullanmaktadırlar. Günümüz stratejik planlaması merkeziyetçilikten daha uzak bir yapı sergilemektedir. Artan bir hızda örgütler stratejik planlama sorumluluğunu pazarlara yakın takımların ellerine bırakmaktadırlar.

31. Büyüme ve küçülme için strateji geliştirme noktasında pazarlama yöneticinin görevi örgüt için karlı büyüme avantajlarının değerlendirilmesidir. Pazarlama Pazar fırsatlarını seçmek, tanımlamak, değerlendirmek ve bunlara uygun stratejiler geliştirmek durumundadır. Büyüme fırsatlarını değerlendirmek için ürün/Pazar büyüme ızgarası kullanılabilir.

33. Pazarda etkili olmak için: • mevcut müşterilerin kullanım oranları arttırmak • rakiplerin müşterilerini çekmek • malı kullanmayanları müşteri haline getirme denenebilir. Pazarı geliştirmek için: • ek coğrafik pazarlara açılmak • başka Pazar bölümlerine girmek

34. malı geliştirmek için: • yeni mal özellikleri geliştirmek • değişiklik yapmak • büyütme, küçültme, yeniden düzenleme, birleştirme • değişik nitelikte mallar geliştirme • yeni model büyüklükte mal geliştirme

35. çeşitlendirme: yumurtaları aynı sepete koymamak için ürünlerini-hizmetlerini, faaliyet alanlarını, hizmet ettikleri tüketici gruplarını değiştirirler.

36. Örnek yarat…

37. Örgütler yalnızca iş portföylerini büyütmek için değil küçültmek için de strateji geliştirebilirler. Örgütün ürün ya da pazardan vazgeçmesi için bir çok sebep olabilir. • Pazar çevresi değişerek işletmenin bazı ürün ya da pazarlarını daha az karlı hale getirebilir. • İşletme çok çabuk büyümüş ve deneyiminin olmadığı alanlara girmiş olabilir. • Firma marka ya da işinin karsız olduğuna ya da asıl stratejisine uyum sağlamadığı zaman dikkatle ortadan kaldırmalıdır.

38. Pazarlamanın planlaması: • Örgütün stratejik planı işletmenin hangi alanda iş yapacağını ortaya koyduktan sonra her bir birimde daha detaylı planlar hazırlanır. • Tüm fonksiyonel birimlerin stratejik hedefleri ulaşılması yönünde birlikte çalışması büyük önem taşımaktadır. • Pazarlama örgütün stratejik planlamasında hayati bir role sahiptir. • Ancak, pazarlama bu hususta tek başına hareket etmez, örgütün diğer birimleri ve pazarlama sistemindeki diğer örgütlerin bölümleri ile etkili değer zinciri oluşturmak için beraber çalışmalıdır.

39. Bir işletmenin başarısı her bir birimin çalışmalarını ne kadar başarıyla gerçekleştirdiğinin yanı sıra farklı bölümlerin faaliyetlerinin birbirleri ile ne ölçüde koordineli olduğu ile de ilişkilidir.

41. Bir işletmenin değer zinciri en zayıf halkası kadar güçlüdür. • Müşteri değeri yaratmak isteyen işletmeler kendi değer zincirinin yanı sıra tedarikçilerinin, dağıtımcılarının ve müşterilerinin değer zincirine de bakmak durumundadır. • Bu durumda değer sunumu şebekleri kurulmaktadır.

42. Bu şebekeler işletme, dağıtımcılar, tedarikçiler ve müşterilerden oluşan, tüm sistemin performansını arttırmak için her birinin diğeriyle ortak olarak çalıştığı ağlardır. • Günümüzde artık rekabet bireysel rakipler arasında değil, rakipler tarafından oluşturulmuş değer sunumu şebekeleri arasında olmaktadır.

43. Pazarlama stratejisi ve pazarlama karması • Stratejik plan örgütün misyon ve hedeflerini tanımlar. • Müşteri merkezli pazarlama stratejisinin merkezinde müşteri bulunur. • Bir sonraki halka pazarlama stratejisidir. • Hedef Pazar, Pazar bölümlendirme ve konumlandırma örgütün hangi müşteriye ve nasıl hizmet sunacağını belirler. • Tüm pazarın tanımlanması, daha küçük dilimlere bölünmesi, en uygun Pazar bölümünün seçilmesi ve bu Pazar bölümündeki müşteriyi memnun etmek için bu Pazar bölümüne odaklanma söz konusudur.

44. Bir sonraki halka pazarlama stratejisi rehberliğinde pazarlama karmasının oluşturulmasıdır. • En iyi pazarlama stratejisini ve pazarlama karmasını oluşturabilmek için işletme pazarlama analizi, planlaması, uygulaması ve kontrolü yapar.

45. Bu faaliyetler boyunca örgüt pazarlama çevresindeki oyuncuları ve güçleri izler ve uyumlandırır. • Müşteri merkezli bir pazarlama stratejisi oluşturabilmek için dikkatli bir müşteri analizi yapmak gerekmektedir.

47. Pazar bölümlendirmesi, pazarı aynı özelliklere taşıyan tüketici alt gruplarına göre kümelere ayırmaktır. • Hedef Pazar seçiminde söz konusu olan Pazarı bölümlere ayırdıktan sonra, her bir Pazar dilimini çekiciliği doğrultusunda değerlendirmek ve bir ya da daha fazla Pazar dilimin girmek için seçmektir. • İşletme hangi Pazar bölümüne gireceğine karar verdikten sonra bu bölüm ya da bölümlerde nasıl bir konum istediğine karar vermek durumundadır.

48. Ürün konumu ürünün tüketicilerin zihninde rakiplerin tüketicilerin zihnindeki konumuna göre yeridir. • Pazarlamacılar ürünleri için emsalsiz bir Pazar konumu isterler. • Pazar konumlandırması ürünün rakip ürünlere nazaran tüketicinin zihninde açık, farklı, arzu edilen bir yere sahip olması için düzenlenmesidir. • Etkin Ürün konumlandırılması için Müşteriye yüksek değer sunacak farklılaştırmanın önemi açıktır.

49. Pazarlama karmasının geliştirilmesi • Pazarlama stratejisine karar verildikten sonra pazarlama karmansın detaylarının planlanması önemlidir. • Pazarlama karması kontrol edilebilir, taktiksel pazarlama araçlarının hedef pazardaki isteğe göre bir arada şekillendirilmesidir. • Pazarlama karması örgütün ürün talebini etkilemek için kullanabileceği her şeyden oluşur.

50. Ürün, hedef pazara işletmenin sunduğu tüm mal hizmet bileşimleridir. • Fiyat: müşteri ürüne sahip olmak için ödemek durumunda olduğu paradır. • Dağıtım: hedef tüketiciye ürünü uygun hale getirmek için olan işletmenin tüm faaliyetleri • Tutundurma ürünün iyi özellikleri iletmek ve müşteriyi ürünü almaya ikna etmek için olan tüm faaliyetler.