Vállalat, vállalkozás

1. Vállalat, vállalkozás Vállalkozásnak tekintünk minden olyan önálló piaci kapcsolatokkal rendelkező gazdasági tevékenységet folytató szervezetet, amely profitorientáltan gazdálkodik és fő tevékenysége az, hogy statisztikai értelemben vett termelést (jövedelemtermelést) végez. [KIS2001] Az üzleti vállalkozás olyan emberi tevékenység, amelynek alapvető célja, létének értelme fogyasztói igények kielégítése nyereség elérésével. A vállalat az üzleti vállalkozás szervezeti kerete. [CHI2001]

2. Gazdálkodó szervezet A gazdálkodó szervezet „a környezetével aktív kapcsolatban levő, önfenntartásra törekvő emberei társulás, amely működésének alapvető célja valamely fogyasztói igények nyereséggel történő kielégítése, amelyet a szervezet a különböző erőforrások optimális kombinációjával, az egyes erőforrások kapacitásának legjobb kihasználásával, a tevékenység leghatékonyabb működését biztosítva valósít meg”. [RAF1999]

3. Az információ, • mint versenytényező

4. Az IR fejlődés korszakai 1. AF: adatfeldolgozás a működési hatékonyság javítása 2. VIR: vezetői munka támogatása releváns információk a vezetésnek 3. SIR: stratégiai tevékenység támogatása a versenyképesség javítása a tevékenység átformálásával

5. Az IR/IT fejlődés három korszakos modellje ‘60-as évek ‘70-es évek ‘80-as évek ‘90-es évek adatfeldolgozás működési hatékonyság vezetői információrendszerek menedzsment támogatása stratégiai IR üzleti előnyök szerzése

6. Az üzleti és az informatikai stratégia összefüggései segíti az üzleti folyamatokat Üzleti stratégia - üzleti döntések - célok, irányok - változások infrastruktúra, szolgáltatások IR stratégia - üzleti alapú - igény-orientált - alkalmazás-centrikus üzleti irány IT stratégia - tevékenységorientált - kínálatorientált - technológiaközpontú igények, prioritások

7. Integrált vállalatirányítási megoldások • A vállalatirányítási rendszerek sajátos jellemzői • Egy integrált rendszer beruházásával kapcsolatban felmerülő kérdések • A vállalkozásnak megfelelő rendszer kiválasztása - kritériumok • Az új rendszer fogadtatása

8. Integrált vállalatirányítási megoldásokGazdasági oldalról Integrált vállaltirányítási információs rendszer alatt az egy adott vállalkozás valamennyi feldolgozását megvalósító, egységes információrendszert értünk, amely általában a teljes vállalkozásra kiterjedő integrációt képes megvalósítani, és amely a fentieken túl alkalmas az üzleti tranzakciók széles körének feldolgozására, tervezi a vállalkozás erőforrásait, és ellátja a különböző vezetői szinteket releváns információkkal az eredményes döntéshozatal érdekében

9. Integrált vállalatirányítási rendszer elemei

10. Integrált vállalatirányítási megoldásokaz IT oldaláról A vállalkozások működése során számos folyamat játszódik le, így műszaki, termelési, kereskedelmi, raktározási, pénzügyi, irányítási, tervezési, szervezési stb. folyamatok. Az olyan megoldások, amelyek alkalmasak a fenti folyamatok egységes, integrált számítástechnikai kezelésére, és amelyek megfelelnek az integritási feltételrendszernek, nevezzük integrált vállalatirányítási megoldásnak.

11. ERP (Enterprise Resource Planning), vállalati erőforrások tervezése == Integrált vállalatirányítási megoldások

12. BPRÜzleti folyamatok újjászervezése

13. BPR:Business Process Re-engineering

14. BPR • a szakirodalmakban eltérő terminológiákkal találkozhatunk • újjászervezés vs. újraszervezés vs. újratervezés??? • design – tervezés • re – át-, újra-, újjá szavak közötti értelmezésbeli különbségek • BPR lényege: teljesen új alapokra helyezi a szervezeti komponenseket és a folyamatokat – nem a „még egyszer, ismét, újra” szavakon van a hangsúly

15. Mi nem tekinthető újjászervezésnek? • a korszerű technológiai lehetőségeket kihasználva automatizálunk folyamatokat • az elavult IR korszerűsítése, új IT lehetőségek alkalmazása az érintetlenül hagyott szervezetben • a szervezet öncélú kiiktatása, hierarchiaszintek kiiktatása, karcsúsítás

16. Folyamatos fejlődési modell • a legtöbb vállalat eredményeit a folyamatos fejlődési modell metodikáját alkalmazva éri el • A modell lényege: • pontosan fel kell tárni és dokumentálni a jelenlegi üzleti folyamatokat, meg kell találni azt a mértékrendszert, amellyel a termékeket a felvevő piac igényei kielégíthetők, • meg kell határozni az elvárt eredmények elérését biztosító folyamatokat, a fejlesztési lehetőségeket, és • meg kell valósítani a fejlesztési elképzeléseket, mérni és értékelni kell a fejlesztés hatékonyságát, és szükség szerint ismét be kell avatkozni a folyamatokba. • fokozatosan, inkrementális módon biztosítja az üzleti tevékenység hatékonyságának növekedését

17. Újjászervezés vs. hatékonyságnövelő módszerek • növekvő fogyasztói igények – minőségi megoldások • BPR-tól való félelem – nem a magas költségek, hanem a humán tényező (stabilitás, biztos megszokott formák, vezetői pozíciók és folyamatok) riasztja vissza a felsővezetőket • a lassúbb, fokozatos inkrementális fejlesztés kevesebb kockázattal és áldozattal jár

18. legfontosabb célok A szervezet számára fontos célkitűzések növekvő haszon fogyasztók növekvő megelégedettsége csökkenő költségek növekvő bevételek magasabb minőségi színvonal növekvő termelékenység növekvő piaci részesedés növekvő fizetőképesség gyorsuló sebesség legkevésbé fontos célok

19. Ellenállás a BPR megoldással szemben tartás a szervezeti változásoktól hosszú fejlesztési idő túl nagy a BPR projekt fejlesztés kockázata nagyon magasak a fejlesztési költségek legnagyobb veszély kevésbé kockázatos tényezők

20. TQM • TQM: Total Quality Movement vagy Management • Lényege: egy vállalat akkor tud minőségi eredményeket produkálni, ha a teljes üzleti folyamat minden feladatát a minőségi eredmények szem előtt tartásával végzi, hajtja végre

21. TQM és a BPR • a két módszer alapvető célkitűzési megegyeznek • különbség: az üzleti folyamatok fejlesztésének módja [Davenport] • TQM: • folyamatos, inkrementális fejlesztést jelent • az iterativitás és a végnélküliség sajátosságait magában foglalva • BPR: • radikális fejlesztési célokat definiál, • a várható eredmények elérését egy adott időtartamon belül definiálja

22. TQM vs. BPR

23. A folyamatszemléletű gondolkodás • a korábbi funkciószemléletű megközelítés helyett folyamatszemléletű gondolkodás • a TQM már előrevetítette a folyamatszemléletű gondolkodás jelentőségét • BPR fejlesztések középpontjában a folyamatok állnak

24. Az üzleti folyamat • az üzleti folyamatok olyan lépések sorozataként értelmezhetők, amelyek bemeneti hatásokra kimenetként mások számára szükséges termékek, szolgáltatások egy sorozatát produkálják • a szakirodalomban számos definíció létezik: • „az elérni kívánt eredmények megvalósítását szolgáló, egymással kapcsolatban levő tevékenységek összessége”[Davenport-Short] • „azoknak a tevékenységeknek az összesége, amelyek egy vagy több bemeneti komponens hatására a fogyasztó számára értéket jelentő kibocsátást szolgáltatnak” [Hammer- Champy]

25. Az üzleti folyamat • előre definiált, értéket teremtő kibocsátást eredményeznek, • értékteremtő átalakító tevékenységgel, transzformációval: • inputként fogyasztási javakat használnak fel, és • elvárt fogyasztói igényeket elégítenek ki, • jól definiált kezdetük és befejezésük van • ismételten végrehajtódnak • a végrehajtáshoz szereplőkre van szükség (emberi tényezők, gépek, berendezések) • működésük során erőforrásokat használnak fel • üzleti célokat elégítenek ki • rövid távú: végrehajtott folyamat • hosszú távú: általános üzleti célok

26. A folyamatorientáltság • a változtatás elképzelt mértékétől függően kétféle értelmezésben: • a folyamatok egyszerűsítése – hasonlít inkr. fejlesztéshez • a folyamatok újjászervezése

27. Az újjászervezés után • folyamatokban gondolkodás, team munka (egyenrangú, nagyfokú önállóságú tagok), alkalmazotti felelősség növekedés • szerepek megváltozása – szervezeti struktúra laposodik • teljesítményértékelés (munkában töltött idő helyett), eredmények alapján történő díjazás • vállalati kultúra – nem a főnök, az ügyfél a vevő a meghatározó, akik a váll. jólétét meghatározzák, laposodás miatt közvetlenebb kapcsolatba kerül az alkalmazottakkal, fogyasztókkal

28. Benchmarking • Mások példájából tanulás módszere. • A legjobb gyakorlat alkalmazásának lehetősége.

29. Benchmarking • A módszer lényege: • saját gyakorlatunk elemzése, • mások gyakorlatának megismerése, • a kettő összehasonlítása. • A benchmarking kulcsszava: • a “legjobb gyakorlat: olyan megoldást jelent, ami máshol kiemelkedően jól bevált. • A benchmarking fajtáinak több, különböző osztályozása ismeretes.

30. Benchmarking fajtái

31. Benchmarking fajtái • A külső benchmarking: • azok az esetek, amelyekben más vállalatok gyakorlatával vetjük össze a sajátunkat. • Belső benchmarking: • a vállalaton belül tesszük ugyanezt.

32. Benchmarking fajtái • A külső benchmarking: • A kompetitív benchmarking • A kooperatív és kollaboratív benchmarking • A kompatíbilis benchmarking

33. Benchmarking fajtái • A kompetitív benchmarking: • a versenytársak legjobb gyakorlatait vizsgáljuk. A termékek visszatervezésén túl a termékkel kapcsolatos szinte bármilyen tevékenységre kiterjedhet. • A kooperatív és kollaboratív benchmarking: • más üzletágakban működő vállalatokhoz viszonyítunk. Az egymással versenyben álló cégek szerződést kötnek egymással, és egyoldalúan vagy kölcsönösen tanulnak egymástól. • Az egyoldalú változat neve kooperatív benchmarking, a kölcsönös változaté a kollaboratív benchmarking.

34. Benchmarking fajtái • A kompatibilis benchmarking: • átmenet a transzindusztriális és a kompetitív benchmarking között. • A benchmarkingpartner ugyanabban az üzletágban működik ugyan, de más piacszegmenset céloz meg, így nem közvetlen versenytárs.

35. Benchmarking fajtái • A funkcionális benchmarking: • kiválasztunk egy funkcionális területet és összevetjük a mércéül szolgáló hasonló funkcionális terület működésével. • Folyamatbenchmarking: • összefüggő vállalati folyamatokat vizsgáljuk. • A stratégiai benchmarking: • a más vállalatok által hasonló helyzetekben alkalmazott különböző stratégiák eredményességét hasonlítja össze. • a benchmarking legújabb alkalmazási köre.

36. A Benchmarking folyamata • a folyamat lépései: • célok és a működési terület meghatározása • a szervezet támogatásának az elnyerése • a vizsgálatban résztvevő minták kiválasztása • információszerzés • tanulási, megismerési folyamat, a mintákból alkalmazandó lépések kiválasztása • kísérlet, próba • bevezetés, megvalósítás

37. A Benchmarking folyamata

38. Néhány alapvető szabály - Benchmarking • legalitás: nyilvános adatokra illik rákérdezni és felhasználni • információcsere: ne tegyünk fel kérdéseket, amikre mi sem válaszolnánk • bizalom: nem illik harmadik félnek az információ kiszolgáltatása • információ-felhasználás: az információt nem illik más célra felhasználni • előkészület

39. Okok felderítésének és rangsorolásának módszerei • 635-ös módszer • Halszálka (Isikava) elemzés • Hibafa elemzés

40. 635 módszer • A brainstorming írásos változata. • A csoportban az információcsere: • egyirányú és • írásban rögzített. • A módszer megoldja az egyes ötletek közötti asszociációk fokozott célorientációját az első fordulóban indított javaslatok elmélyítésével és az egy irányban gerjesztett ötletek viszonylag konkrétak. • A módszer ötletgyűjtéssel foglalkozik. • A szabad ötletelést írásban oldja meg.

41. 635 módszer • Szakaszai: • Előkészítő szakasz. • Ötletgyűjtő szakasz. • Értékelő szakasz.

42. 635 módszer szakaszai • Előkészítő szakasz. • A témát előzőleg nyilvánosságra hozzák a csoport tagjai részére. • A csoport tagjainak 1-3 napos felkészülési időt kell biztosítani. • Az ötletgyűjtéshez kell biztosítani: • az erőforrásokat, • nyugodt körülményeket és • segédeszközöket. Segédeszközök között szerepel a 635 módszer űrlapjának elkészítése is.

43. 635 módszer űrlapja

44. 635 módszer • Szakaszai: • Ötletgyűjtő szakasz. • Megtörténik a csoportmunka. • 6 csoporttag egyénenként az előre elgondolt 3 ötletét fejlesztik tovább csoportmunkában, meghatározott idő alatt. • Értékelő szakasz. • A 635 módszer űrlapok feldolgozása egyénenként, majd csoportban. • Ötletek kiválasztása további csoportmunkák bemenő témáihoz.

45. 635 módszer menete

46. Hibafa elemzés • A hibafa elemzés az eseményből kiindulva elemzi a kiváltó okokat, egészen a hiba gyökeréig. • Az elemzés egyezményes jelölése: • események “együttes (és) kapcsolata esetén félkör, • az események valamelyikének fellépésekor ("vagy" kapcsolat) kifli. • Bhopali katasztrófa: • 1984. december 2-ról -3-ra virradó éjszaka - India

47. Hibafa elemzés • Bopali katasztrófa hibafa elemzése: • Jellemzői: Methyl-izocianát (MIC) gyúlékony mérgező anyag (gáz) 60000 l-es tárolóban. • Éjszaka 1 órakor szivárgás 45 percen keresztül. • A közelben 125000 lakás barakkokban. • Következmény: 20 000 halott.

49. BPR módszertanok • Adair-Murray kétciklusos módszertan • Currid információ-orientált módszertana • Davenport folyamatinnováción alapuló módszertana • Hammer-Champy radikális szervezeti átalakítást hangsúlyozó módszertana • Johansson-McHugh-Pendleburg-Wheeler módszertana • Manganelli-Klein Rapid-Re módszertana • Morris-Brandon „Szervezd újjá üzleti folyamataidat” módszertan • RTeBP: újjászervezés-módszertani keretrendszer • Rummier-Brache versenyelőnyökre koncentráló módszertan • Tenner-deToro vállalati folyamatok újraformálási módszertana

50. Adair-Murray kétciklusos módszertan • két ciklus végrehajtását javasolja: • a projekt által elvégzendő feladatokat fogalmaz meg • klasszikus BPR teendők • nem igazán tartja fontosnak az alkalmazott vagy az új megoldásokhoz szükséges technológiák elemzését