Introduction

1. Introduction • « Dans dix ans, tout comme aujourd’hui plusieurs types d’entreprises continueront à coexister dans le monde en concurrence parfaite » • Trois questions se posent: • Quels types d’entreprises seront en présence? • Quel sera l’équilibre entre ces différents types? • Le quels seront les plus pertinents, efficaces, durables?

2. plan • L’entreprise moyen de faire des profits? • Rattrapés par le long-terme? • Priorités aux marges ou à la croissance? • Loi du plus fort ou force à la loi? • Le profit, moyen de production de bien-être? • Immatériel: la nouvelle nature du travail • La créativité ne s’impose pas • La nouvelle donne numérique • Les effets boule de neige • Les entreprises plus petits mais alliées • Vendre avant de produire • Une autre culture de management • Vision, valeur, volonté

3. L’entreprise moyen de faire des profits • Depuis des année, le monde est gouverné par une financiarisation à outrance logique de rentabilité • la priorité dans l’entreprise est la maximisation du profit à court terme • chasser les dépenses qui ne rapportent que sur le long terme: recherche formation…. • la logique de court terme privilégie l’intérêt des actionnaires au détriment des autres parties prenantes • Henry Mintzberg souligne dans ce cadre la rupture éthique en 1997 les directeurs ne doivent pas tenir compte des intérêts d’autres parties prenantes que les actionnaires.

4. Logique de court terme • On passe au crime des clients tant que cela dégage des profits Multiplication des fusions acquisitions déraisonnables encouragées par de grandes banques Les crédits à la consommation fabriquent trop de pauvres insolvables La crise des subprimes qui empoisonne la finance mondiale

5. Rattrapés par la longue terme? • La pression des opinions publiques exige le respect du « développement durable et équitable » • Les objectifs: • Amélioration de la qualité de vie • Promotion de l’équité • Durabilité des ressources naturelles, emplois… Développement durable: équitable, viable, vivable Responsabilité économique Responsabilité sociale Responsabilité environnementale

6. Priorité aux moyens à la croissance? • On aboutit généralement à des stratégies de long-terme lorsque: • Les investitures régionaux peuvent s’attacher à protéger l’emploi et donc le niveau de vie de leur territoire • Les salariés sont des actionnaires • Le capital est contrôlé par une famille qui désire léguer à ses enfants une société viable. • Certains ambitions entrepreneuriales fortes inspirent des objectifs à long terme: « les asiatiques investissent massivement avec des visions industrielles à long-terme » Jean Therme

7. Loi du plus fort ou face à la loi? • Nous vivons une concurrence brutale entre deux catégories de capitalisme: • Le première option se présume au droit de plus fort et fait de la société un réseau de clientélisme l’argent valeur primordiale il ne s’agit pas d’avoir raison mais d’inspirer la crainte • La deuxième option: Etat de droit: face à la loi et non au physiquement ou financièrement plus fort démocratie. • La troisième option: s’oppose aux deux autres et rassemble des groupes qui n’ont pas encore vécu la modernité à l’occidentale ou qui la rejettent (Japon, Taiwan, Inde, Corée de Sud) Loi de jungle: droit du plus fort Capitalisme humaniste: état de droit (face à la loi)

8. Le profit moyen de production de bien-être?

9. Immatériel: nouvelle nature du travail • Contexte: • Concurrence généralisé • Multiplication des services accessibles en ligne, le télétravail • Poursuite du progrès technique logique de changement de d’innovation permanente le travail producteur de richesse n’est plus physique, il se résume à deux composants: • Intellectuel (création de solution • Affective (confiance mutuelle entre les partenaires)

10. La créativité ne s’impose pas • Rupture historique: l’effort physique peut être requis par la violence mais pas la créativité Le vécu l’imaginaire la personnalité elle constitue une capacité intime, inséparable de l’individu. elle est détruite lorsqu’on veut la violer par la contrainte • La qualité du management du personnel a un impact déterminant sur les performances économiques et constitue même un indicateur fiable des résultats financiers à moyen terme. • « La mauvaise qualité des relations de travail constitue le frein le plis massif au dynamisme de l’économie français »- Thomas Philippon • la valeur d’une organisation est construite et détruite à chaque instant par la qualité des flux d’interactions entre parties prenantes

11. La nouvelle donne numérique • La mutation numérique amplifie la rénovation de l’immatériel puisque les vecteurs numériques transportent de l’immatériel, elle accroit les réseaux d’interactions entre hommes, organisations et objets accentuant tous les effets propres aux réseaux. La structure même des entreprises peut en être bouleversée. • On peut présumer à quatre facteurs les forces qui remodèlent l’environnement dans la mutation numérique: • Le premier tien dans le mot « unimédia »: tous les modes d’expressions tous les produits de l’esprit humain se traduisent, transforment et transmettent dans la langage numérique • La puissance de traitement de l’information • la chute des couts de communication • La logique décentralisée d’Internet

12. Les effets boule de neige • Les réseaux ont des propriétés particulières d’amplification de petites causes forment des conséquences énormes. • c’est l’effet bouche à oreille de la rumeur qui enfle boule de neige. • l’effet boule de neige accentue les avances prises par un acteur sur le marché, qui creuse de plus en plus l’écart avec ses concurrents • un nouveau pouvoir de consommateur (n’est plus seul est en train de naitre grâce à internet que tentent de centrer les grand groupes à grand renfort de publicité, et par la prise de contrôle des réseaux sociaux.

13. Des entreprises plus petites mais alliés • L’économiste Roland Coase a expliqué que la taille des entreprises est déterminée par la différence de couts entre les opération effectuées en interne et en externe. • À cause des synergies, de petites entreprises en réseaux travaillant réellement en partenariat exploitant mieux leurs ressources propres qu’un grand groupe • Les réseaux sont plus réactifs et innovants que les gros (les districts italiens). • Conséquences pour les entreprises: • L’entreprise va se concentrer sur ce qui fait sont originalité • La mutualisation des ressources sans s’alourdir

14. Vendre avant de produire • « le modèle de vendre avant de produire « consiste pour une entreprise d’exploiter la demande formulée en aval par le client pour produire, en amont , les composants à assembler pour le satisfaire. • réduction des stocks, en cours et invendus

15. Une autre culture de management

16. Vision, valeurs, volonté De plus séparer technique et humain trois paramètres non financiers deviennent des meilleurs indicateurs d’efficacité: • Vision • Volonté • valeurs Vision globale systématique Vision cartésienne juste nécessaire

17. conclusion • Plusieurs types d’entreprises très différentes sont capables de se développer sur une longue période, mais un petit nombre de facteurs (indicateurs peut le faire. • Pour ce faire les dirigeant d’une entreprise doivent être capables de se poser les six questions développées dans le tableau de bord stratégique selon A- y portes OFF pour plus de pérennité.