第二章 施工任务组织原理

1. 第二章 施工任务组织原理

2. 分解: 实施任务 综合: 目标控制 内在结构 实施顺序 按项目 形成不同层次 2.1 工程项目系统分解与整合 • 工作分解结构图（WBS Work Breakdown Structure) 将项目按照其内在结构或实施过程的顺序进行逐层分解而形成的结构示意图。

3. 图2-1 2.1 工程项目系统分解与整合 （2）工作分解结构的编码 编码技术：在WBS编码中，任何等级的一位工作单元，是其全部次一级工作单元的总和。

4. 2.1 工程项目系统分解与整合 图2-2 浦东国际机场项目(一期 )系统的总体结构（分为8区35个大项，每一大项下又有若干具体的单位工程）

5. 图2-3 某市国际会展中心首期工程的分解结构 2.1 工程项目系统分解与整合

6. 图2-4电力设计项目的WBS划分样例 2.1 工程项目系统分解与整合

7. 详细程度(级数)----项目的规模及复杂程度 A、分解对象 B、使用者 C、编制者 • 工作单元之间的界面：直至确定的、相对独立的工作单元。 • 工作单元详细说明(性质、特点、目标、工作内容、人财物等资源输入、施工成本和时间、负责人及相应的组织机构） 2.1 工程项目系统分解与整合 （3）工作分解的考虑因素：

8. 依次施工 (图a) 平行施工 (图b) 搭接施工 (图c) 图2-5 2 .2 施工展开方式及其特点

9. 技术因素（即工程内部因素）主要包括： 工程性质、规模、高度、结构类型、复杂程度 地基基础条件和处理的要求 建筑装修装饰的要求 建筑设备系统配套的复杂程度 • 社会因素（即工程外部因素）主要包括： 社会生产力，尤其建筑业生产力发展的水平 建筑市场的发育程度，施工要素合理配置 气象条件 主观追求和决策意图 2.3 施工工期的影响因素 施工工期，取决内部的技术因素和外部的社会因素两方面（施工工期定额）。

10. 2.4 施工任务的组织方式 • 一、平行承发包模式 所谓平行承发包，是指业主将建设工程的的设计、施工及材料设备采购的任务经过分解分别发包给若干个设计单位、施工单位和材料设备供应单位，并分别与各方签订合同。

11. 2.4 施工任务的组织方式

12. 2.4 施工任务的组织方式 平行承发包模式的优缺点 1. 优点 (1) 有利于缩短工期 (2) 有利于质量控制 (3) 有利于业主选择承建单位 2. 缺点 (1) 合同数量多,会造成合同管理困难 (2) 投资控制难度大

13. 2.4 施工任务的组织方式 • 二、设计或施工总分包模式 所谓设计或施工总分包，是指业主将全部设计和施工任务发包给一个设计单位或一个施工单位作为总包单位。 总包单位科可以将其部分任务再分包给其他承包单位，形成一个设计总包合同或一个施工总包合同以及若干个分包合同的结构模式，如下图所示：

14. 2.4 施工任务的组织方式

15. 2.4 施工任务的组织方式 设计或施工总分包模式优缺点 • 优点 (1)有利于建设工程的组织管理 (2)有利于投资控制 (3)有利于质量控制 (4)有利于工期控制 2. 缺点 (1)建设周期较长 (2)总报价可能较高

16. 2.4 施工任务的组织方式 • 三、项目总承包模式 所谓项目总承包模式是指业主将工程设计、施工、材料和设备的采购等工作全部发包给一家承包公司，由其进行实质性设计、施工和采购工作，最后向业主交出一个已达到动用条件的工程。按这种模式发包的工程也称“交钥匙工程”。 这种模式如下图所示：

17. 2.4 施工任务的组织方式

18. 2.4 施工任务的组织方式 项目总承包模式优缺点 1.优点 (1)合同关系简单 (2)缩短建设周期 (3)利于投资控制 2.缺点 (1)合同发包工作难度大 (2)业主择优选择承包方范围小 (3)质量控制难度大

19. 2.4 施工任务的组织方式 四、项目总承包管理模式 所谓项目总承包管理模式是指业主将工程建设任务发包给专门从事项目组织管理的单位，再由它分包给若干设计、施工和材料设备供应单位，并在实施中进行项目管理。 与项目总承包的不同之处是：该模式中组织管理的单位不直接进行设计与施工，没有自己的设计和施工力量，而是将承接的设计和施工任务全部都包出去，他们专心于建设项目管理。

20. 2.4 施工任务的组织方式 项目总承包管理模式的优缺点 1.优点： 合同管理、组织协调比较有利，进度控制也有利 2.缺点： 项目总承包管理单位自身经济实力一般比较弱，而承担的风险相对较大，因此设计单位采用这种承发包模式应持谨慎态度。

21. 2.4 施工任务的组织方式 建设工程组织管理的新模式 建设工程组织管理模式通过不断的发展,在国际上出现了许多新的模式如: • CM 模式 • EPC 模式 • Partnerning 模式 • Project controlling 模式

22. 2.4 施工任务的组织方式 1. CM 模式( Construction Management ) CM模式是由业主委托CM单位，以一个承包商的身份，采取有条件的“边设计、边施工”，即Fast Track的生产组织方式，来进行施工管理，直接指挥施工活动，在一定程度上影响设计活动，而它与业主的合同通常采用“成本加利润”方式的这样一种承发包模式。 特点：设计与施工充分搭接。

23. 2.4 施工任务的组织方式 CM/Agency (代理型CM)

24. 2.4 施工任务的组织方式 CM/Non-Agency(非代理型CM)

25. 2.4 施工任务的组织方式 CM 模式的适用情况 • 设计变更可能性较大的建设项目 • 时间因素最为重要的建设项目 • 因总的范围和规模不确定而无法准确定价的建设工程

26. 2.4 施工任务的组织方式 业主 业主 承包商 设计方 承包商 设计方 • 独立的组织系统 • 项目上的利益共同体 • 独立的目标系统 • 和谐信任的项目环境 • 紧张、敌对的关系 2.Partnering模式

27. 2.4 施工任务的组织方式 Partnering模式的定义 Partnering模式是业主与项目参与各方之间为了取得最大的资源效益，在相互信任、资源共享的基础上达成的一种短期或长期的相互协定。 这种协定突破了传统的组织界限，在充分考虑参与各方利益的基础上通过确定共同的项目目标，建立工作小组，及时的沟通以避免争议和诉讼的发生，培育相互合作的良好工作关系，共同解决项目中的问题，共同分担风险和成本，以促使在实现项目目标的同时也保证参与各方目标和利益的实现。

28. 序号 比较方面 传统建设模式 Partnering模式 2.4 施工任务的组织方式 1 目标 三大控制：投资、进度和质量 将项目参与各方的目标融为一个共同的项目目标 2 相互关系 紧张甚至是敌对的关系 相互信任,开诚布公地沟通,着眼于问题的解决 3 期限 项目或合同设定的期限 往往是多个项目的长期的合作 4 合同 传统的法律合同 传统的法律合同加上非合同性的Partnering协议 Partnering模式与传统建设模式的比较

29. 2.4 施工任务的组织方式 业主 XX项目 业主代表 分包商（业主指定） 总承包商 材料设备供应商 设计单位 分包商n 分包商1 分包商2 分包商1 分包商2 分包商n Partnering的项目组织结构 Partnering主持人

30. 2.4 施工任务的组织方式 Partnering 主持人 项目评价系统负责人 争议处理系统负责人 Partnering 协议负责人 参与各方人员组成 参与各方人员组成 参与各方人员组成 Partnering小组的组织结构 中立第三方

31. 2.4 施工任务的组织方式 Partnering模式的三个核心系统 Partnering的评价系统 Partnering 的协议 Partnering的争议处理系统 Partnering模式的核心系统

32. 2.4 施工任务的组织方式 Partnering的争议处理系统 1. 每一步都有明确的时间概念，保证争议解决的时效性 2.每一步解决措施都有明确的管理层次负责 3.解决方法由简单到复杂逐步升级，并尽可能采用最小的成本解决问题 4.需要事先由参与各方指定一个中立的第三方，他与项目无任何利益关系，并且对项目建设的整个系统非常熟悉，是工程建设方面的专业人士

33. 2.4 施工任务的组织方式 • Partnering模式的适用情况 • 业主长期有投资活动的建设工程 • 不宜公开招标或邀请招标的建设工程 • 复杂的不确定因素较多的建设工程 • 国际金融组织贷款的建设工程

34. 2.4 施工任务的组织方式 3.EPC总承包的概念 EPC总承包模式是一种主要的工程总承包模式，指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目的设计、采购、施工、试运行服务等工作，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责，最终是向业主提交一个满足使用功能、具备使用条件的工程项目。

35. 业主 EPC总承包商 采购 设计 施工 供货商 分包商 2.4 施工任务的组织方式 EPC组织结构图

36. 2.4 施工任务的组织方式 EPC 与项目管理的主要区别在于：

37. 2.4 施工任务的组织方式 EPC 总承包模式的优点有： 1. 能充分发挥设计在建设过程中的主导作用，有利于整体方案的不断优化； 2. 能有效地克服设计、采购、施工相互制约和脱节的矛盾，有利于设计、采购、施工各阶段工作的合理交叉，有效地实现建设项目的进度、成本和质量三项控制，获得较好的投资效益。

38. 2.4 施工任务的组织方式 4.项目总控的概念 Project Controlling——项目总控是以现代信息技术为手段，对大型建设工程进行信息的收集、加工和传输，用经过处理的信息流指导和控制项目建设的物质流，支持项目决策者进行策划、协调和控制的管理组织模式。

39. 2.4 施工任务的组织方式

40. 2.4 施工任务的组织方式 项目总控的目标 • 进度的策划与控制 • 投资的策划与控制 • 质量的策划与控制

41. 项 目 总 控 Project Controlling 业主 信息集成 和处理 决 策 决 策 支 持 实施指导和支持 (一家或多家监理单位) 工程监理单位 工程监理单位 工程监理单位 2.4 施工任务的组织方式 业主(项目公司或指挥部)+ 项目总控+工程监理

42. 2.4 施工任务的组织方式

43. 2.4 施工任务的组织方式 项目总控的方法 ——工程各个子系统的策划与控制 ——过程和界面的控制 ——信息处理的系统方法

44. 单位工程开工前的施工准备 A、施工图纸交底和会审 B、施工合同评审 C、明确目标、选派项目经理，组建管理班子 D、施工组织设计或施工项目管理实施规划 E、现场准备 F、施工许可证等有关行政手续。 G、选定分包商和主要材料设备供应商 2.5 施工准备 根据所涉及的工作范围、性质和完成的时间，通常可以分为：

45. 施工期间的经常性工作准备 A、各阶段施工平面布置 B、建筑材料和构件检验、试验、储存和保管 C、施工前的技术交底，签发施工任务单 D、施工机械、设备的经常性检查和维修 E、施工新工艺的技术培训 • 冬、雨季施工准备 采取防冻措施、排水防洪，避开作业 2.5 施工准备

46. A、横线型施工图表： 表2-1 横线型施工图表之一 2.6 流水施工的设计与计算 （1）线条型图表

47. 表2-2 横线型施工图表之二 2.6 流水施工的设计与计算

48. B、斜线型施工图表 表2-3 斜线型施工图表 2.6 流水施工的设计与计算

49. [例如] 一个三跨工业厂房的地面工程。施工过程分为： A 跨车间 施 工 时 间 施工过程 人数 A跨 B跨 C跨 合计 B 跨车间 填土夯实 30 3 3 6 12 C 跨车间 垫层铺设 20 2 2 4 8 表2-4 浇混凝土 30 2 2 3 7 2.6 流水施工的设计与计算 （2）流水施工的要点： 1）将施工对象划分为若干区段（施工段） 2）将作业活动划分为若干施工过程（或工序） 3）在保证工艺先后顺序的前提下进行搭接施工，连续作业 4）均衡施工

50. A、作业活动间断的施工进度表 表2-5 2.6 流水施工的设计与计算