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TOYOTA vs YULON. 準備期 開発期 戦時下のトヨタ ．会社体制の再構築 戦後のトヨタ 次世代車 功労者の紹介 営業方針 . トヨタの準備期. 創業者 豊田喜一郎（1894/6/11生） 静岡県、長男 父 佐吉 織機の発明に生涯を捧げた人 最終の狙いは 織布業の機械工業化 「一家を支えるには一町歩の土地がいる が、１町歩の面積で工業すれば、一か村が養える、何にしても日本は工業へ進まなくてはいかぬ」. 父 佐吉 「一人一業」 83件の発明特許 35件の実用新案権
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TOYOTA vs YULON • 準備期 • 開発期 • 戦時下のトヨタ ．会社体制の再構築 • 戦後のトヨタ • 次世代車 • 功労者の紹介 • 営業方針
トヨタの準備期 • 創業者 豊田喜一郎（1894/6/11生） 静岡県、長男 • 父 佐吉 織機の発明に生涯を捧げた人 最終の狙いは織布業の機械工業化 「一家を支えるには一町歩の土地がいる が、１町歩の面積で工業すれば、一か村が養える、何にしても日本は工業へ進まなくてはいかぬ」
父 佐吉 「一人一業」 83件の発明特許 35件の実用新案権 海外では １９カ国の特許権 • 喜一郎 自動織機の開発．製造に熱中 昭和12まで ３２件特許．実用新案権
自動車開発進出 • 自動車業界の変化 S6 政府は国産の自動車工業の確立を促進 S8 大量生産方式の自動車工業目指し 自動車部を設置し、製鋼所、組立工場 塗装工場など生産設備の充実図る S10 「A1乗用車」試作車 誕生 大部分が米国産の部品
国産トヨダの最初の営業危機 • S11 「国産トヨダ」 「自動車製造事業法」により保護 政府の要請でトラック製造 • 「G1トラック」 誕生 A1のエンジンとフォードのトラックボティ トラブルが多く、不満続出、国内需要伸びず 在庫増え営業危機に陥ったが、日中戦争により乗り越えた
「トヨタ」誕生 • トヨダ車のイメージ作りにトヨダマークを一般公募し、選ばれたのが美術図案家中島種夫の作品で今日の「トヨタ」マーク
「タ」その理由は • 「トヨタ」濁点を付けないほうがさわやか • 「トヨタ」字画が八画で縁起がよい • 豊田の人名から離れることにより、社会的存在の発展を意味 • S12 商標として登録され、社名もトヨタ自 動車工業（株）と命名
戦時下のトヨタ • 政府は高度な技術と生産力のあるGMと提携させようとしたが進展しなかった。 • 急速な生産力を高める為、トヨタ独自の「ジャストインタイム」の生産方式の思想ができつつある時期である。 • 乗用車の生産は許可されず、軍の要請で戦時型トラック、水陸両用車、電気自動車の実験、航空機のエンジンなど製造
戦後のトヨタ • GHO（連合国総司令部）より、軍需工業の生産停止を命じられたがトラック製造許可 ↓ 理由は 食糧配給の輸送に必要 • 電気コンロ、電気アイロン、鍋、釜などの家庭用品製造を各工場の特徴に応じ指示 • 経営改革→各専門工場を独立経営を持たせる
トヨペット • 自動車工業の将来性 戦後当時乗用車生産は禁止されたが 「自動車工業なしの国は低級国家だ」 ↓ トヨタの技術者たちは欧米車に対抗できるような新小型の研究開発に執念を燃やし、イギリスのベビーフォード．西ドイツのアド－ラなどのエンジンを参考に小型車向きの新型エンジンの設計に取り込んだ
S22 「SA型乗用車」完成 一般公募で「トヨペット」 （トヨタのペットの意味） 当時最先端をゆく技術が随所用いられ、他社に先駆けて開発に成功し、生産規制された中で、製造販売を軌道に乗せることができなかったが、トヨタの自動車開発の出発点となった。
ドッジ．ライン政策の影響 • 1949-1950年 ドッジ．デフレに見舞われ、在庫が山積み、倒産寸前。喜一郎は責任を取り社長を退任、石田退三が第二任社長となる。 • 石田退三が就任すると、すぐ朝鮮戦争が起こり、米軍のトラック発注で在庫を一掃でき、 営業業績が回復
ドッジ．ライン政策 • 戦後のインフレを収束させ、通貨価値の混乱を安定させる政策 ↓ 内容は • 融資を停止 • 単一レート １ドル→360円 • 企業への補助金廃止 → 自立化を促す
モータリゼーション • モータリゼーション (motorization) とは、自動車が大衆に広く普及し、生活必需品化する現象である。1960年後半、日本では高度成長が本格化し、サラリーマンの所得も急上昇して、何とか手の届きそうな大衆車として１９６６年「カローラ」が発表され日産は「サニー」と、本格的なモータリゼーションの起爆剤となり、この年はのちに「マイカー元年」と呼ばれる。
日本のモータリゼーションは予想以上に早いピッチで進み、アメリカより40年、ドイツより10年遅れての本格的なモータリゼーションの波が押し寄せたのである。日本のモータリゼーションは予想以上に早いピッチで進み、アメリカより40年、ドイツより10年遅れての本格的なモータリゼーションの波が押し寄せたのである。
排気ガスの石油危機 • １９７０年から急激な自動車文明により排気ガスの鉛公害で、マキスー議員排気ガスの規制法案を提起、世界大手自動車が排気ガスの削減の研究開発を始めた。 • いち早く規制値に達したのが技術が遅れていた日本．トヨタと日産だった。 • 1975年の石油危機でアメリカが燃費規制を目的としたエネルギー節約法もトヨタが省エネにつながる低燃費エンジンの開発を先行していた。
トヨタはいち早く達成できた要因 • 欧米の傲慢ー技術が遅れている日本に開発成功は自分より早いはずがない。 • 日本人の特有の個性ー家庭を顧みず昼夜猛烈に働く技術者の集中力 • 「ジャスト．イン．タイム」方式の効果 ↓ 結果 コストダウン、品質の向上 • 80年代の「日米逆転」といわれるほどの競争力を生み出す原動力
次世代車第一弾ー「プリウス」 • バイブリッド．カーとは 「雑種」「混成」の意味で、ガソリンエンジンと電池と電気モーターの組み合わせ ↓ 燃費が2倍に引き上げられ、排気ガスも大幅削減できる
プリウス • １９９７年 トヨタは乗用車1500CC「プリウス」を世界に先駆けて量産販売開始 ↓ 今までの世界自動車メーカーはいずれも電気自動車同様試作域を出ていなかった。 ↓トヨタの大胆な決断の背景には 「21世紀の環境及び省エネでもトヨタは世界をリードする」と奥田社長の積極経営姿勢
「カローラ」クラスの大衆車として販売 • 改良を重ね二代目「大ヒット」となる • 世界トップクラスの低燃費と2.4Lガソリンエンジン並みのパワー実現 • 低価格189万円（当時日産車は315万円）
スマッシュヒット • 2009年4月に施行された「エコカー減税」政策により発売開始から6月17日までの1か月間の受注台数が月販目標1万台の18倍18万台を受注。納車は7ヶ月待ち状態で自動車史上稀に見る「スマッシュヒット」 • 新車販売台数も2009年6月からずっと首位を獲得
電気自動車ーRAV4 • 世界戦略車である（1994～） 世界200カ国販売．リース • ニッケル水素電池を使用し、エネルギー、出力密度は優れているが電気自動車としての充分な性能を確保できなかった。 （航続距離．充電時間．耐久性．車両価格） ↓ 世界大手の競争である、その実用化としていずれも2010年をめどにしているようである。
トヨタの功労者たち • 大野耐一 「ジャスト．イン．タイム」を体系化した人物。「生産管理のゴッドファーザー」と称される • 石田退三 「自分の城は自分で守れ」と内部留保方針。現在でも受け継がれ「トヨタ銀行」と呼ばれるほど内部留保を多く持っている。 トヨタの無借金経営の優良な財務体質の基礎となった
奥田碩（ひろし） 保守的だったトヨタを改革した人物。 国内販売落ち込んでいたシェアを3年で40％まで回復させ、現在の世界第一位の自動車メーカーの座を手にした。 が、安易な拡大路線に走り品質管理を怠ったことが2010年の大量リコールに繋がったと彼の経営姿勢を批判する声もある
神谷正一郎 • 当時1935年は「日本GM」の販売部長だった 喜一郎が豊田自動織機製作所入りを勧めた • Gm方式を生かしつつGM．フォードの各道府県のディーラー網を自社ディーラー網として組織化し取り組み、大成功を収めた。 • 彼は常に「運転免許者を増やすこと」を念頭に消費者の趣向を考え、多くのオプションを用意する戦略で他社を圧してきた。
月賦制度の完備や全販売店をアフターサービス拠点にと完璧な販売網作り月賦制度の完備や全販売店をアフターサービス拠点にと完璧な販売網作り • 海外市場の開拓計画 • 「車の売れる環境づくり」 • 常にモータリゼーションの先手を読んで、業界をリード「販売の神様」と称された。
豊田綱領 • 豊田創始者豊田佐吉の考えをまとめたもので 今日までトヨタの経営の「核」である。時代の流れで表現方法が変わるが、トヨタグループ各社の経営理念となり、トヨタイズムを支えるものとなっている。 一．上下一致、至誠業務に服し、産業報国 一．研究を創造に心を致し、時流に先んず 一．華美を戒め、質美剛健たるべし 一．温情友愛の精神発揮、家庭的美風を作興 一．神仏を尊崇し、報恩感謝の生活為すべし
YULONの準備期 • 創始者 嚴慶齡は上海出身でその父は紡織工場を経営していた。 • 1953年，嚴慶齡は国家の発展は自動車工業から始まらなければならないと思い、また政府の「発動機救国」政策で9月に「裕隆機械製造股份有限公司」を設立
早期の部品生産と技術協力 • 1960年 政府的保護政策により「「裕隆汽車製造股份有限公司」」が誕生。当時，臺灣は戦争によって多くの工業地区が破壊され、工業力と技術力が弱い。一般國民所得もわずか2320元（マイカーには所得が5000元以上必要だったころ）。そのためわずかな「船用柴油機」の製造と機械鑄造技術の研究開発。
日産と技術協力 • 1957年，日產自動車株式會社の技術合作のもとで、1960年 正式に乗用車「ブルーバード」1200c.c.の生産が始められ，國產乗用車として新紀元を迎える。 • 1960年～1964年自動車の部品生産の技術を絶えず研究し技術を磨いた。 • 1965年 には更に多くの車種を生産。年間生産量一萬輛を突破。
自動化生産 • 1966年～1973年，裕隆汽車は海外から大型機械を輸入し自動化の一貫作業生產を図る • 多くの自動車の部品工場（子会社）を設立 ガラス、自動車用椅子、安全ベルトなど • それらの六大部品工場で自製率60%までに達し,20%の部品を日產工場に輸出。 • 1972年建衝壓工廠，難関生產量五萬輛突破。
自主設計の開発 • 1980年までの國內自動車製造の技術力はつけてきたが設計開発にはまだ外国の技術協力が必要であった。 • 1981年 吳舜文が二代目の社長となり、裕隆汽車開発センターを設立した。これにより自主設計開発が大きく花開いたのである。 • 1983年中東地区へ初の海外輸出を果たされる
「飛羚101」 • 1986 初の自主設計開發の第一号 「飛羚101」として量産をはじめ、 「中華民國裝上自己的輪子」と評価された。
会社体系の再構築 • 1988年 「產銷一體」之新經銷體系を成立 • 1989年 嚴凱泰が三代目の社長となるが当時販売パートナーとの意見違いや自主開発したため日産との関係が緊張化、 更に政府の自動車の市場開放で裕隆汽車が営業危機に陥る • 1992年からの国産車を日産ブランドとして売り出すが連続3年の営業赤字となる。
企業再建の第一段階 • 1994-1995 廠辦合一、流程改造 各地に分散し単独闘争していた工場、開発センター、販売店を集中し、内部組織を改革更に国際大手自動車と組み、また日產の高級車「Cefiro」で裕隆汽車を危機から脱出。
第二段階 • 1996-1998 差異化策略 速やかに販売大体系を整い、正確且速やかに消費者趣向と要求を把握するのがいわゆる「差異化策略」である。 1.1998年 円安により，日本の部品のコストが下がりためこの機會に大量に関連設備を購入。国内で組み合わせ、消費者の趣向に改良 2.アフターサービスの整備工場を充実化
3. 移動式サービス 休日でも営業、各観光地には臨時設備工場を設置、いつでも、どこでも顧客がサービスを受けられる ↓ これらの政策により • 裕隆汽車は赤字から70多億的利益となり、，消費者も「裕隆は品質不良」という印象が消えた。
1997 日産の高級車「INFINITI」の輸入により1998-1999連続の販売台数首位を獲得1997 日産の高級車「INFINITI」の輸入により1998-1999連続の販売台数首位を獲得 • ↓ • 「INFINITI」の成功が裕隆に新しい時代へと導き，そして、一連の国外大手との協力計画は始まりでもある。 • 1998 裕隆亞洲技術センター(YATC)設立 完全な生産線と国際化と自動車関連事業の統合を図り、東南アジアと中国へ進出
YATCを核として発展していく戦略である、完璧な製品線、國際化、自動車関連の周辺事業（すなわち大三圓）製品線及び國際分工でコストを抑え、その製品をまた兩岸三地（台灣、中国、フィリピン）へ送る，裕隆水平整合汽車相關事業透過國際分工創造新的全方位價值鏈，再以汽車相關事業結合優勢完整產品線，創造出智慧型運輸系統，以達到大三圓的目標。YATCを核として発展していく戦略である、完璧な製品線、國際化、自動車関連の周辺事業（すなわち大三圓）製品線及び國際分工でコストを抑え、その製品をまた兩岸三地（台灣、中国、フィリピン）へ送る，裕隆水平整合汽車相關事業透過國際分工創造新的全方位價值鏈，再以汽車相關事業結合優勢完整產品線，創造出智慧型運輸系統，以達到大三圓的目標。
「大三圓」達成するには多々問題が残されており「大三圓」達成するには多々問題が残されており 例えば：人力資源的整合の管理 水平整合的落實、人事コストは？ YATC 的研究發展の未熟
第四段階 • ２００３年～ 製造業から脱出し、サービス業となる ２００３年5月裕隆汽車が「裕隆」と「裕隆日產」に分割。 2005年7月アメリカのGM集團と合資し「裕隆通用汽車公司」設立。 自動車產業の必勝要素は，生産ではなく，品牌和通路が主導となることを読み、裕隆が多品牌及多角色の企業となる
次世代車第一弾ーLUXGEN MPV7 • 厳凱泰は「他人の銃弾を借りてばかりいるのでは、いくら戦っても他人の天下だ」と語り、そして、「YULON自動車はブランドの道を歩まなければ、将来はない。」など自主ブランドを考え始めたころ、ちょうど１９９０年に中国の自動車市場が台湾の3.4倍から今では60倍に達した。この時機を逃してはならないと、巨額を投入し創立Luxgenブランド。
2009年8月，LUXGEN（納智捷汽車）發表され、世界初の智慧科技車LUXGEN7MPV。2009年8月，LUXGEN（納智捷汽車）發表され、世界初の智慧科技車LUXGEN7MPV。 • 嚴凱泰は，LUXGEN7 MPVは一つのスタートで、これからのLUXGENは智慧車のブランドのもとで，研究開発し，台湾から出発し国際へ進出。そしてYULONグループでけでなく，世界第一の台灣IT産業もまたMADE IN TANWANを目指す。また，電気自動車の開発もすでに完成した，将来はLUXGENの経営の重點となるであろう。
多くの専門家がLUXGENの先をよく思わないが、実際月300台の販売予想数だったのがこの半年ですでに４０００台を超す受注をだった。多くの専門家がLUXGENの先をよく思わないが、実際月300台の販売予想数だったのがこの半年ですでに４０００台を超す受注をだった。 • LUXGENは台灣の誇りであるIT産業+AUTOで、台湾ブランドとして大きな意味を持つだけでなく，これからの台湾の自動車工業とIT産業にも大きな影響となる。
未来の智慧電動車ーLUXGEN EV+ • 電動車は新世代主流となる今。自動車工業發展はこの百年來最大の產業革命といえるだろう。嚴凱泰は電気自動車の研究開發を通して，台湾を世界の大手自動車メーカーと肩を並べる好機でもあると語る。
納智捷はアメリカの有名電動車開発單位ACP（AC propulsion）と協力し，そして國內では資訊科技業者宏達電、億光と協力，台湾初の「智能電動車」を開発した。その狙いは國際大廠との競争である。去年發表された電動車は伝統的な自動車開発（Auto）、創新能源技術（Energy Technology）そして資訊產業（IT；Information Technology）の3つの部份を統合し重要なのは，電動車の主要部品はモーター、電池、コントローラー等，すべて台湾でつくられたことである。
台湾電動車の可能性 • BMW的電動車「MINI E]は和信集團旗下的能元科技の生產の鋰離子電池を使っており • 美國Tesla電動モーターは高縣公準精密工業が開発したものである。
嚴凱泰の経営理念 • 「一．五哥」からの出發 「兄弟順」と例えでいうと，世界有名ブランドは「兄貴（大哥）」だけど，ブランドの無い裕隆「二哥」で甘んじてはならない，よって，有名ブランドとの技術協力により「一哥半」になる。だから一‧五哥からの出發。これ、すなわち「一．五哥」の哲學である。その中に「遠見、氣度、策略、方法」四項要素が含まれる。
この「兄貴」を恐れない「二哥」に甘んじない嚴凱泰の「挑戦精神」，まさに新裕隆成功の原因であろう。この「兄貴」を恐れない「二哥」に甘んじない嚴凱泰の「挑戦精神」，まさに新裕隆成功の原因であろう。
