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QUEM SOMOS

QUEM SOMOS. A DEVELOPMENT é uma empresa que se dedica ao estudo, pesquisa, treinamento, formação e aplicação de Coaching para líderes como base para o crescimento de pessoas e organizações.

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QUEM SOMOS

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Presentation Transcript

  1. QUEM SOMOS A DEVELOPMENT é uma empresa que se dedica ao estudo, pesquisa, treinamento, formação e aplicação de Coaching para líderes como base para o crescimento de pessoas e organizações O QUE FAZEMOS: Desenvolvemos projetos para o aumento do desempenho e elevação dos resultados de executivos e seus times VISÃO: Queremos ser vistos em cinco anos como a melhor empresa de Coaching focada no desenvolvimento de líderes da média e alta administração do Brasil

  2. CLIENTES

  3. Cássia Morato • Mestre em Administração pela FJP-MG • MBA Executivo de Negócios pelo IBMEC • Orientadora de Trabalhos de Conclusão de curso de Pós Graduação ESPMG • Professora de Pós Graduação FELUMA , FASCMG • Professora na graduação da FGV • Instrutora e consultora da Universidade Corporativa FIAT- ISVOR • Consultora organizacional desde 2002 • Personaland Professional Coach pela Sociedade Brasileira de Coaching, BCI Certified • ExecutiveCoach pela Sociedade Brasileira de Coaching, BCI Certified • Team Coaching International em Madrid, Espanha, 2011 • Curso de Coaching com Tonny Robbins, EUA, 2012 • Curso de Coaching: O jogo Interior (TheInner Game) com ThimothyGallwey, 2013, Brasil

  4. agenda Histórico Desvantagens Quando utilizar? Cenário Vantagens Etapas A visão dos CEOS, RHS e Coaches Objetivos mais comuns Desafios   e oportunidades

  5. Cenários e Tendências Mão de obra desqualificada Expectativas dos acionistas/dirigentes de atuação do RH focada no negócio Pleno emprego Oferta de serviços terceirizados de alto nível Crise mundial recorrente impactando no negócio ATUALIDADE Necessidade de criar mecanismos de fidelizar e reter talentos Hipercompetitividade e economia globalizada

  6. Como o RH pode atuar estrategicamente? Como obter alinhamento do planejamento de T&D com a estratégia organizacional? Como aumentar a integração e gerar sinergia com os executivos chave da organização Como criar mecanismos para mensurar os investimentos realizados em projetos de RH? DILEMAS Como trabalhar com um orçamento enxuto e ainda assim gerar resultados? Como alocar as verbas de T&D aonde elas terão maior impacto na estratégia? Como demonstrar de forma efetiva, os resultados em projetos de RH? Como isolar os efeitos de RH e comparar o retorno financeiro aos custos do projeto?

  7. VIsão dos ceo’s A pesquisa Realizada com CEOs nos Estados Unidos demonstrou que atribuíam ao ROI máxima importância, mas apenas 4% conseguiam ter acesso a esses dados sobre seus programas de desenvolvimento Humano. (Phillips e Phillips, 2010). 96% dos executivos de alto escalão acreditam que no futuro seus programas de T&D deverão incluir medidas de impacto no negócio e 74% pretendem incluir o ROI como medida. “Fico muito frustrado com as medidas organizacionais da área de RH.Enquanto todas as áreas contribuem, o RH demonstra o quanto é ocupado” (Phillips & Phillips, 2010)

  8. PERSPECTIVA rh 70% dos administradores de projetos de coaching não utilizavam nenhuma das medida empíricas ou estatísticas disponíveis em suas organizações (UNDERHILL; MCANALLY; KORIATH, 2010). No Reino Unido e oeste da Europa, o RH é responsável pela mensuração de valor dos benefícios advindos do desenvolvimento comportamental afirmando ser fundamental o alinhamento do coaching com os objetivos estratégicos para resultados bem sucedidos, (FRASER, 2011). 21% das organizações não se interessam em medir ROI e não acreditam que uma conexão seja possível porque sentem que é difícil demais de medir e por isso não querem nem tentar (UNDERHILL; MCANALLY; KORIATH, 2010).

  9. PERSPECTIVA DOS COACHES Estudo realizado pela Metrix Global - apenas 48% dos clientes trabalham com objetivos estratégicos em projetos de coaching. A maioria das pessoas espera do coaching impacto nos negócios, porém utiliza-se principalmente de medidas empíricas para avaliar os resultados (SHERPA, 2011). Fonte: http://www.sherpacoaching.com/pdf%20files/2013-Executive-Coaching-Survey.pdf

  10. Coaching Executivo “ Processo que compreende uma parceria entre um líder organizacional e um facilitador treinado, construído para proporcionar mudanças positivas no comportamento do negócio em um tempo pré determinado” SherpaGuide, 2005 “Parceria entre Coach e Coachee necessária para obter o máximo sucesso. O coaching executivo alcança os melhores resultados como uma parceria de mão tripla entre coach, executivo, e a organização do executivo.” Manual do Coaching Executivo, 2008 Embora o trabalho principal seja entre o executivo e o coach, o coaching é sempre uma intervenção organizacional que deveria ser conduzida dentro do contexto das metas e objetivos da organização. The Executive Coaching Forum, 2008

  11. Pesquisa Sobtre Coaching Executivo Grupo de Educadores, Executive Coaches e Pesquisadores baseado em Cincinatti, Ohio, EUA Desde 2005 Fonte: http://www.sherpacoaching.com/pdf%20files/2013-Executive-Coaching-Survey.pdf

  12. Fonte: http://www.sherpacoaching.com/pdf%20files/2013-Executive-Coaching-Survey.pdf

  13. Quem participou? Fonte: http://www.sherpacoaching.com/pdf%20files/2013-Executive-Coaching-Survey.pdf

  14. qual é a frequência com que o coaching é utilizado como parte do gerenciamento da performance? Fonte: http://www.sherpacoaching.com/pdf%20files/2013-Executive-Coaching-Survey.pdf

  15. credibilidaDE Fonte: http://www.sherpacoaching.com/pdf%20files/2013-Executive-Coaching-Survey.pdf

  16. Aplicabilidade Fonte: http://www.sherpacoaching.com/pdf%20files/2013-Executive-Coaching-Survey.pdf

  17. ROI EM COACHING 40% 40% 10% 10% Fonte: Sherpa Guide Survey , 2011

  18. ROI EM COACHING 40% 40% 10% 10% Fonte: Santos, 2011

  19. ROI EM COACHING 40% 40% 10% 10% Fonte: Santos,2011

  20. melhoria de comunicação alinhamento de cultura e valores da organização com os dos funcionários resultados do negócio de maior competitividade Objetivos mais comuns Coaching executivo economia proveniente da melhoria da qualidade e maior satisfação do cliente liderança e formação de equipes de alta performance busca por inovação oportunidades de autodesenvolvimento Fonte: Morin, 2010

  21. Conceito eturn R n O nvestment I

  22. Conceito O ROI é a demonstração financeira comparativa entre os valores investidos e o retorno recebido. Serve de parâmetro para a avaliação de desempenho da empresa em relação a períodos anteriores e a mercados concorrentes(KASSAI, 2005). O ROI é uma medida que quantifica o retorno produzido pelas decisões de investimento e avalia a atratividade econômica do empreendimento.

  23. FÓRMULA ROI = Lucro Líquido X 100 Custos

  24. roi em coaching ROI em coaching fornece insights aos principais stakeholders sobre o valor de seus investimentos em coaching, e os ajuda a determinar oportunidades de melhorias no programa futuramente, permitindo que continuem a dar o suporte necessário. De qualquer maneira, nós podemos demonstrar plenamente o valor do coaching pelo impacto no negócio” (EDWARDS, 2011).

  25. Calculando valor econômico de mudança comportamental Aumento da Produtividade Reduções em absenteísmo e turnover Reduções de prazos Aumento de qualidade/redução de perdas Aumento da satisfação do cliente Aumento do valor da oportunidade

  26. Vantagens Possibilidade de se avaliar efetividade do investimento Agregar em um número os principais ingredientes da lucratividade Permitir a comparação com outras oportunidades de investimento Justificar e defender orçamentos Alinhar o coaching com as estratégias Organizacio- nais Integrar os projetos individuais de coaching

  27. roi em coaching Desvantagens Interpretação e utilização do ROI para punição por resultados abaixo do esperado Tira a equipe de RH da zona de conforto

  28. Origem ROI Em COACHING Donald Kirkpatrik - 1960 Jack Phillips - 1991

  29. Metodologia de origem roi Fonte: Kirkpatrick, & Phillips, 2007

  30. Gestão Por Competência Impacto no negócio das competências desenvolvidas Remuneração por competências Mapeamento Competências organizacionais Mapeamento Competências por cargo ou função Seleção por competências Plano de desenvolvimento por competências Avaliação por competências

  31. Conectando coaching e estratégia Fonte: KAPLAN, 2002, p. 6

  32. Conectando coaching e estratégia Fonte: KAPLAN, 2002, p.7

  33. Planejamento estratégico e Definição de Indicadores

  34. Conectando coaching e estratégia Quanto maior o alinhamento com a estratégia, maior a qualidade do ROI apurado. O projeto de coaching pode ser apenas uma etapa para a concretização da estratégia do negócio Este período de investimento, pode contribuir e impulsionar o alcance dos objetivos almejados

  35. Levantamento de Indicadores • KEY BUSINESS • O QUE É ESTRATÉGICO • PARA A EMPRESA? • KEY PROCESS • NO QUE TENHO • O QUE SER BOM? 3. KEY ROLES QUAIS SÃO AS PRINCIPAIS TAREFA PARA O SUCESSO DO NEGÓCIO? 4. KEY PEOPLE QUEM SÃO AS PESSOAS CHAVE? 5. KEY HUMAN COMO IREMOS MEDIRA AS TAREFAS DESIGNADAS A ELAS? 6. POLÍTICAS E PROCEDIMENTOS O QUE NÃO FAREMOS?

  36. Quando utilizar Método ROIC Nem todas as empresas querem, precisam e devem medir ROI. Nem todo processo de coaching precisa ser medido por ROI. O método serve para organizações que queiram realizar um projeto de coaching executivo Utilizar metodologia para medir ROIC é uma decisão estratégica É um diferencial para o coach e para o RH conhecer a aplicabilidade do método O método pode ser utilizado para projetos de abrangência menor

  37. ROIC O método permite realizar as estimativas antes do início do projeto Assim a organização: Conseguirá prever o que será investido Entenderá como estes investimentos individuais possibilitarão o alcance de seus intentos estratégicos Identificará quais as competências precisam ser desenvolvidas em cada pessoa envolvida em determinado processo.

  38. Alinhamento com a estratégia Para propor um programa de T&D, deve-se levar em conta resultado final pretendido Necessidade de apresentar impacto e de medir ROI justificam concentrar esforços e energia em análises iniciais Conectar carência atual com a solução escolhida

  39. DESENVOLVER IMPACTO NEGÓCIO

  40. Qual é o ganho? Atualmente os objetivos de T&D estabelecem a meta do programa atrelada ao conteúdo A proposta é trabalhar com objetivos de nível mais alto Aplicação Impacto O que precisa ser realizado funcionalmente Medidas que precisam ser alteradas

  41. Etapas roic Alinhamento com a estratégia Definição do foco e abrangência do projeto de coaching Estimativa dos custos envolvidos e ajustes do projeto Realização das sessões de coaching Mensuração do ROI Levantamento de outros ganhos e foco em melhoria contínua

  42. DESAFIOS E OPORTUNIDADES Trabalhar com modelos que analisam a estratégia, focados na dinâmica do mercado Planejar ações que terão impacto na estratégia e no negócio da empresa Criar mecanismos para mensurar o resultado e o retorno do investimento feito em RH Trabalhar com um modelo que permita ao RH relacionar de igual para igual com birô estratégico da empresa

  43. agenda

  44. Cássia Morato Coaching Executivo e Desenvolvimento de Lideranças cassiamorato@bol.com.br ou cassia@development.net.br Site: www.development.net.br (31) 98857762

  45. Bibliografia • http://www.theexecutivecoachingforum.com/docs/default-document-library/echb5thedition2_25.pdf?sfvrsn=0; • http://www.sherpacoaching.com/pdf%20files/2013-Executive-Coaching-Survey.pdf • MORIN; T. Calculating ROI From Executive Coaching. Spark Training Associates. 2010. Disponível em: • http://www.sparktac.com/Portals/0/Docs/CALCULATING%20ROI%20FROM%20EXECUTIVE%20COACHING.pdf. Acesso em: 20 maio 2011. • EDWADS; L. A.Why Measure ROI of Coaching.Coach Federation. 2001c.Disponível em: http://www.coachfederation.org/articles/index.cfm?action=view&articleID=889&menuID=530 . Acesso em: 11 jul. 2011. • FRASER; A. W. International Journal of Evidence Based Coaching and Mentoring Vol. 9, n. 2, Aug. 2011. Disponível em: http://www.business.brookes.ac.uk/research/areas/coachingandmentoring/documents/vol09issue2-paper-05.pdf. Acesso em: 18 jul. 2011.

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