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第 9 讲

第 9 讲. 采购与供应链管理. 引导案例. 菲尔通航空结构公司的采购与供应链管理 在供应商管理的层面上，总的要求是： “我们必须认识到，公司未来的良性发展要求我们与供应商共享我们的管理和技术，使得双方都为对方的经营创造价值。”（迈克 · 克拉布特里，总经理） “通过与供应商和客户伙伴式的合作，采购部门将以最优的成本保证最高质量的产品。”（约翰 · 拉姆齐，采购经理）. 本 章 学 习 目 标.  了解传统采购模式的特点；  理解供应链管理环境下采购的特点；  掌握与供应商建立战略伙伴关系的重要性；

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第 9 讲

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  1. 第 9 讲 采购与供应链管理

  2. 引导案例 • 菲尔通航空结构公司的采购与供应链管理 • 在供应商管理的层面上，总的要求是： • “我们必须认识到，公司未来的良性发展要求我们与供应商共享我们的管理和技术，使得双方都为对方的经营创造价值。”（迈克·克拉布特里，总经理） • “通过与供应商和客户伙伴式的合作，采购部门将以最优的成本保证最高质量的产品。”（约翰·拉姆齐，采购经理）

  3. 本 章 学 习 目 标 • 了解传统采购模式的特点； •  理解供应链管理环境下采购的特点； •  掌握与供应商建立战略伙伴关系的重要性； •  掌握战略采购的产生、原则、核心和主要发展趋势； •  理解战略采购的实施步骤和关键因素。

  4. 14.1 采购与供应链的关系

  5. 14.1.1 供应链管理基础 1.供应链的基本概念 • 供应链(Supply Chain)定义为相互间通过提供原材料、零部件、产品、服务的厂家、供货商、零售商等组成的网络。

  6. 更具体的定义： • 供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网络链结构模式。

  7. 供应商 制造商 批发商 零售商 顾 客 供应商 制造商 批发商 零售商 顾 客 制造商 批发商 零售商 顾 客 供应商 供应商 制造商 批发商 零售商 顾 客 简单的网状结构：

  8. 2.供应链管理的特征 • 供应链主要具有以下特征： • （1）  复杂性。 • （2）  动态性。 • （3）  面向用户需求。 • (4) 交叉性。

  9. 3.供应链管理的内容 • （1）       供应链管理的目的 • 供应链管理的最根本的目的就是增强企业竞争力，其首要的压倒一切的目标是提高顾客的满意程度

  10. （2）供应链管理的好处 • 节约交易成本： • 降低存货水平： • 降低采购成本，促进供货商管理: • 减少循环周期： • 收入和利润增加：

  11. （3）供应链管理的三个主要流程 • 计划：包括需求预测和补货，旨在使正确的产品在正确的时间和地点交货，还可以使信息沿着整个供应链流动。 • 实施：主要关注运作效率，包括如客户订单执行、采购、制造、存货控制以及后勤配送等应用系统，其最终目标是综合利用这些系统，以提高货物和服务在供应链中的流动效率。 • 执行评估：是指对供应链运行情况的跟踪，以便于制定更开放的政策，更有效地反映变化的市场需求。

  12. （4）供应链管理的两种模式 • “推式”的供应链管理，管理的出发点是从原材料推到产成品、市场，一直推至客户端； • “拉式”的供应链管理，管理的出发点是以客户及客户满意度为中心的管理，以客户需求为原动力的管理。

  13. 供应商 制造商 “推式”的供应链管理模式： 分销商 零售商 顾 客 供应商 制造商 “拉式”的供应链管理模式： 分销商 零售商 顾 客

  14. “推动式”管理与“拉动式”管理的区别 • “推动式”管理是指企业以企业资源计划（ERP）为核心的管理，它要求企业按计划来配置资源。 制造商领导“推动”式供应链，要求高度多样化，庞大的备用存货，几乎未一体化。 • “拉动式”管理是指根据市场需求决定生产什么、何时生产、生产多少。 顾客领导“拉动”式需求链，数据快速发展，低存货，迅速反应，高度一体化。

  15. （5）供应链管理（SCM）与企业资源计划（ERP）的区别（5）供应链管理（SCM）与企业资源计划（ERP）的区别 • SCM能够同步地考虑需求、能力、物料等约束环节，在这一点上，它是区别于MRP以及ERP的。 • 相对于ERP的软件包而言，SCM软件还有其它一些专长，例如把整条供应链图形化管理，使得在有些时候，问题的存在一目了然。

  16. 4.供应链管理的发展 • （1）传统管理模式与企业信息管理系统的改进 • 管理模式是一种系统化的指导与控制方法，它把企业中的人、财、物和信息等资源，高质量、低成本、快速及时地转换为市场所需要的产品和服务。

  17. （2）基于信息技术与电子商务的供应链管理的发展（2）基于信息技术与电子商务的供应链管理的发展 • ○企业资源规划系统阶段――企业内部部门之间交易数据的处理 • ○专门化的供应链解决方案――企业内部供应链过程实施 • ○企业之间供应链的执行应用系统 • ○电子供应链管理 • ○供应链管理的发展趋势――基于协作商务的供应链管理

  18. 5.电子供应链管理 • （1）电子供应链管理发展的结构条件 • 需要三个方面结构的支撑： • 第一个方面是电子商务 • 第二个方面是电子企业。电子企业是内外部都实现电子化交易的新企业。 • 第三个方面是电子经济，电子经济就是在虚拟的电子市场可以进行实际的商业行为、创造并交换价值、发生交易、并且是一对一关系已经成熟。

  19. （2）电子供应链管理的3E系统 • 要实现电子供应链管理必须具备三个E系统： • 第一个是企业信息管理平台（EIP），它是建立在企业协同商务概念上的企业应用软件。 • 第二个E是企业资源计划系统（ERP），关于ERP有各种各样的定义，但从供应链的角度看，ERP的本质就是企业内部的供应链管理。 • 第三个系统是电子供应链管理系统（ESCM）。ESCM集中协调不同企业的关键数据。包括：订货、预测、库存状态、缺货状况、生产计划、运输安排、在途物资、销售分析、资金结算等数据。

  20. 在ESCM这个交换平台上面，有供货商的关系管理系统（SRM）、高级生产计划编排系统（APS），仓储管理系统（WMS）、运输管理系统（FMS）、销售管理系统（SOM）在ESCM这个交换平台上面，有供货商的关系管理系统（SRM）、高级生产计划编排系统（APS），仓储管理系统（WMS）、运输管理系统（FMS）、销售管理系统（SOM）

  21. ○供应链管理的发展趋势――基于协作商务的供应链管理○供应链管理的发展趋势――基于协作商务的供应链管理 • 在错综复杂的商业活动中，其实存在着一条非常清晰的“价值链”，该价值链包括五种基本业务活动，分别是“设计”、“采购”、“计划”、“销售”与“服务”。通过交易伙伴间互动式的协作，整条“价值链”业务流程的效率将会得到明显的提高。

  22. 协作商务解决方案是一种基于三条原则上的业务哲学：协作商务解决方案是一种基于三条原则上的业务哲学： • 连通性：连锁供应的所有成员都必须同其他成员合作。 • 反应迅速：公司必须对外界变化作出迅速反应，例如对客户的要求和电子商务的压力等等。 • 收益：一个公司使用最新科技的终极目的当然是为了增加收益。

  23. iCCS可以有以下几个子方案： • ○iDesign设计及开发解决方案 • ○iProcurement电子采购解决方案 • ○iMarketplace电子交易市场解决方案 • ○iProfit企划及利润管理解决方案 • ○iChannel营销渠道管理解决方案 • ○iRetail零售管理解决方案 • ○iSales销售流程自动化管理方案 • ○iSupport客户服务解决方案

  24. 14.1.2 传统采购模式 最主要的问题是采购的价格和以何种方式与供应商进行交易。 传统的采购模式具有如下特点： 1．传统的采购过程是典型的非信息对称的博弈过程 两种信息非对称现象。 其一是采购方与供应商的信息非对称。 其二是供应商与供应商也存在着信息不对称。

  25. 传统采购模式的特点 2．质量控制不及时 商品质量与交货期是采购方要考虑的另外两个重要因素。 3．供需双方的合作关系短暂 4．响应用户需求的能力迟钝

  26. 14.1.3 供应链管理环境下采购的特点 • 对采购工作的要求可用5个恰当来描述： •  恰当的数量。实现采购的经济批量，既不积压又不会造成短缺。 •  恰当的时间。实现准时化采购管理，既不提前，给库存带来压力；也不滞后，造成缺货。 •  恰当的地点。实现最佳的物流效率，尽可能节约采购成本。 •  恰当的价格。达到采购价格的合理性，价格过高则造成浪费，价格过低可能质量难以保证。 •  恰当的来源。力争实现供需双方之间的合作协调，达到双赢的效果。

  27. 14.1.3 供应链管理环境下采购的特点 1．从库存驱动向订单驱动转变 • 订单驱动的采购方式有如下特点： •  信息传递方式发生了变化。 •  缩短了对用户的响应时间。 •  签订供应合同的手续大大简化。 •  采购物资直接进入制造部门。

  28. 14.1.3 供应链管理环境下采购的特点 • 2．采购管理向外部资源管理的转变 • 在供应链管理中应用外部资源管理，是指把供应商的生产制造过程看做是采购企业的一个延伸部分，采购企业可以“直接”参与供应商的生产和制造流程，从而确保采购材料质量的一种做法。 • 外部资源管理可实现供应链管理的系统性、协调性、集成性和同步性。

  29. 14.1.3 供应链管理环境下采购的特点 • 实现外部资源管理，采购企业一般应从下面几个步骤入手： • 1）和供应商建立一种长期的、互利合作的协作伙伴关系。 • 2）通过提供信息反馈和教育培训支持，在供应商之间建立质量改善和质量保证机制。 • 3）参与供应商的产品设计和产品质量控制过程。 • 4）协调供应商计划。 • 5）建立一种新的、有不同层次的供应商网络，对供应商的数量进行管理。

  30. 14.1.4基于战略伙伴关系的采购方式 • 全局性的战略问题主要有： •  库存问题。 •  风险问题。 •  合作伙伴关系问题。 •  降低采购成本问题。 •  准时化采购问题。

  31. 14.2 战略采购 • 战略采购是一种系统性的、以数据分析为基础的采购方法，着眼于降低企业采购总成本。 • 战略采购要求公司确切了解外部供应市场状况及内部需求，通过对供应商生产能力及市场条件的了解，公司可以战略性地将竞争引入供应机制和体系以降低采购费用。 • 战略采购通过协助公司更加明确地了解内部需求模式，从而有效地控制需求。

  32. 14.2.1 战略采购的出现 • 战略采购诞生于20世纪80年代的美国。 • 战略采购首先在美国得以应用，然后被迅速传至欧洲和世界的其他地方。

  33. 14.2.2 战略采购的原则 1．考虑总成本 2．在事实和数据信息基础上进行协商 3．采购的终极目标是建立双赢的战略合作伙伴关系 4．制衡是双方合作的基础

  34. 14.2.3 战略采购的核心 1．价值 2．质量 第一层含义是购买商品本身的质量 第二层含义是采购工作本身的质量 3．成本 4．供应商关系

  35. 14.2.4 战略采购的实施步骤和关键因素 • 战略采购应从以下几个步骤入手实施： • 1）创建需求链采购团队。 • 2）销售、研发、生产、采购定期召开周度、月度的预测会议。 • 3）分析现状，确定供应商。 • 4）设定改进目标。 • 5）制定实施计划。 • 6）供应商的培训。 • 7）改进实施。 • 8）定期进行绩效考评。

  36. 14.2.4 战略采购的实施步骤和关键因素 • 战略采购成功的关键因素： • 高层管理真正认识到战略采购是和企业的损益情况、再订购水平、产品质量紧密关联的，并将采购置于和营销、生产职能同等重要的战略地位和岗位上。 • 在向价值链的合作伙伴推广全面的需求链战略采购之前，首先要确保整个企业内部已经成功实施了需求链拉动的运营模式，并且行之有效。 • 建立双赢的采购战略，包括建立总成本模型、建立并保持供应商关系、整合供应网、利用供应商创新、发展全球供应基地。 • 采购过程的几个要素包括减小批量、频繁而可靠的交货、提前期压缩并且可靠、保持物料采购长期的高质量。 • 需求链采购功在现在，利在长久。

  37. 14.2.5 战略性采购与管理的主要发展趋势 1．电子商务采购 • 局限性： • 1）采购管理是一个极为复杂的系统工程，既有成本控制、及时采购的要求，又有供应市场的调查、伙伴关系建立等要求。 • 2）电子商务采购尽管是当今企业采购领域的发展趋势，但是这并不说明电子商务采购完全适合于所有的行业和产品，因为基于公开竞价招标的采购形式不一定适合于高附加价值、供给不充分的产品。 2．采购外包 3．全球供应商的开发

  38. 14.3 供应链合作关系 • 14.3.1供应链合作关系的形成及制约因素 • 1.供应链合作关系的含义 • 供应链合作关系(Supply Chain Partnership, SCP)，是指供应商－制造商(supplier-manufacturer)关系或制造商－经销商（manufacturer-seller）关系，是他们之间在一定的时期内的共享信息、共担风险、共同获利的协议关系。

  39. 供应链合作关系与传统供应商关系的区别

  40. 2.供应链合作关系的制约因素 • 良好的供应链合作关系首先必须得到最高管理层的支持和协商，并且企业之间要保持良好的沟通，建立相互信任的关系。 • 在供应商评价和选择阶段，必须增加与主要供应商和用户的联系，增加相互之间的了解（对产品、工艺、组织、企业文化等），相互之间保持一定的一致性。 • 到了供应链战略合作关系建立的实质阶段，需要进行期望和需求分析，相互之间需要紧密合作，加强信息共享相互进行技术交流和提供设计支持。 • 在实施阶段，相互之间的信任最为重要，良好愿望、柔性、解决矛盾冲突的技能、业绩评价（评估）、有效的技术方法和资源支持等都很重要。

  41. 3.我国供应链合作关系的现状与对策 • (1）现状 • 物流范围狭小 • 资金流极不畅通 • 信息流管理刚刚起步 • 新产品的开发缺乏合作 • 风险分担与利益共享意识不够 • 有关法律法规尚待完善 • 信息不充分 • 企业内部管理水平低下

  42. （2）应采取的对策 • 加强对代理人的激励 • 重视对代理人的监督 • 提高企业内部的管理水平 • 提高企业的信息化水平 • 积极培育经理人市场 • 完善有关的法律法规的制定与执行机制

  43. 14.3.2供应链合作伙伴的选择 1.供应链合作伙伴选择的标准 • 兼容性 • 能力 • 投入

  44. （1）兼容性 兼容性的考虑原则如下： • 公司在规模与能力上的兼容性 • 现存的联盟网络 • 通过以往合作的记录测试兼容性 • 从公司战略上测试兼容性 • 从公司文化上测试 • 从公司的组织管理和实践上测试兼容性 • 从生产上测试兼容性 • 从市场销售和分配上测试兼容性 • 从财务上调试兼容性 • 从安全、健康与环境策略方面测试兼容性

  45. （2）能力 潜在合作伙伴的能力是另一个非常重要的因素。合作者必须有能与你合作，合作才有价值。 （3）投入 • 合作关系的业务是否属于合作对方的核心产品范围或核心业务范围 • 确定合作伙伴退出合作关系的难度

  46. 2.供应链合作伙伴综合评价、选择的基本步骤 • 步骤1：分析市场竞争环境（需求、必要性） • 步骤2：确立合作伙伴选择目标 • 步骤3：制定合作伙伴评价标准 • 步骤4：成立评价小组 • 步骤5：合作伙伴参与 • 步骤6：评价合作的伙伴 • 步骤7：实施供应链合作关系

  47. 14.4 供应链管理绩效评估 14.4.1物流成本管理 1.物流成本冰山理论 • 盈亏计算书中的“销售费和一般管理费”，栏中记载的外付运费和“外付保管费”的现金金额，不过是冰山之一角。

  48. 2.物流成本削减的乘法效应 • 物流成本下降 收益（成本下降额） • 物流成本下降 销售额上升，其效益是巨大的，即具有物流成本削减的乘法效应

  49. 3.物流成本管理存在的问题 物流成本计算方法存在的问题 （1）没有切实掌握物流成本 （2）在企业内部对于物流成本不甚了解 （3）企业内部计算物流成本的标准时常改变 （4）物流成本中，混有物流部门根本无法控制的成本。 （5）企业不同，物流成本的计算标准也不同。

  50. 计算物流成本的目的也存在以下问题 （1）计算物流成本的目的不明确。 （2）计算物流成本的目的，只是单纯地想了解物流费用。 （3）物流负责部门花费很大精力计算物流成本，但也只是计算一下物流成本多少而已。 （4）物流成本管理，还没有超出财务会计的范围。

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