Evaluation des Politiques Publiques

Evaluation des Politiques Publiques Il n’y a pas de qualité sans mesure Evaluation Ex Ante : Analyser l’existant Formateur : Vincent BOGAERS Mise à jour : 12/03/2011

PrésentationVincent BOGAERS • Etudes : • Master RH à l'IGS Pariset European MBA à l'ESG (En Anglais) • Parcours : • 12 ans d’expérience dans la formation • Privé (RH) : Informatique, industrie pharmaceutique • Public (Formation & recrutement…) : 7 ans en commune • Fondateur de SOI Conseil et Formation, Spécialiste de la FPT • Co Fondateur de Fons Valor Job, pour l’emploi étudiant • Co fondateur de Triakt, pour les créateurs et TPE • Créateur du SOI TC, Système d’Orientation et d’Identification par la Typologie Croisée • Traducteur du IJTI Process en néerlandais Skype : soi.conseil v_bogaers@soi-conseil.com Ingénierie de Formation

Evaluation des Politiques Publiques : Programme • L’orientation politique et stratégique • Analyser l’existant • PESTEL • SWOT • Se poser toutes les questions • QQOQCP • Affiner • Ishikawa • Arbre des causes • Rédiger ses objectifs • MALINS • Co décider : Les mécanismes de la prise de décision • Savoir adapter son style • Maîtriser les outils d’aide à la décision • Communiquer ses décisions

Orientation • L’orientation politique constitue l’ensemble des valeurs, normes et préférences (bref l’idéologie) qui guide ou structure les individus vers un parti ou un camp politique. Revue de Sociologie • Les politiques publiques (ou stratégie publique) se définissent comme un ensemble d'actions coordonnées, mises en œuvre avec pour objectif d'obtenir une modification ou une évolution d'une situation donnée. Les politiques publiques sont mises en œuvre par les institutions publiques et les administrations publiques. La notion de politique publique est différente de celle de service public qui est traditionnelle en France. • Les politiques publiques sont une stratégie conduite par les institutions et administrations publiques avec un ensemble de moyens (humains, financiers et matériels) pour agir sur une situation structurelle ou conjoncturelle déterminée (infrastructure, santé, famille, logement, emploi, formation professionnelle, recherche, fonction publique, crise, déficit), afin d’atteindre un ensemble d’objectifs préalablement fixés (égalité, justice, santé publique, bien-être social, résorption de la crise, du déficit budgétaire) et dont l’évaluation est faite sur la base de la qualité et de l’opportunité de l’intervention publique. Wikipedia

Orientation – Synthèse • Vision • Futur • Globale • Dimension de communication • Devoir de neutralité du fonctionnaire

a. Appréhender les enjeux : PESTEL, outil d’analyse externe Légales et règlementaires Budgétaires Préjugés Décider Pouvoir Statut Légitimité Prise de fonction Travail

Quelles sont les enjeux qui impactent l’orientation ? • POLITIQUE • ECONOMIQUE • SOCIAL • TECHNIQUE / TECHNOLOGIQUE • ECOLOGIQUE • LEGAL

b. Classer les informations pour avoir une réflexion stratégique • La Matrice SWOT

J’en déduits des idées d’actions et d’objectifs J’en déduits des idées d’actions et d’objectifs J’en déduits des idées d’actions et d’objectifs J’en déduits des idées d’actions et d’objectifs

c. Ré- interroger l’orientation : QQOCCP

Deux outils pour les analyses complexes • Ishikawa : thématique • Arbre des Causes : chronologique

L’arbre des causes : analyser une situation complexe de façon chronologique Identifier les effets Tableau de bord prospectif Tableaux de bord Analyser Tableaux de bord Suivre Tableaux de Suivi

Le diagramme Ishikawa : Analyser une problématique complexe de façon thématique

Adaptation du diagramme ISHIKAWA dit des « 5 M » : • Les 5 M proposent une démarche d'analyse collective d'une situation-problème. • C'est une interpellation collective sur la recherche des causes pour un diagnostic partagé. • Elle peut déboucher ensuite sur un brainstorming des solutions possibles à mettre en œuvre. • 5 M parce qu'au bout de chaque branche se trouve un M

Présentation du Modèle Milieu Méthodes Situation Souhaitée Matériel Matière Main d’oeuvre

Enrichir son analyse : Q Q O Q C P Qui Quoi O u Quand Comment Pourquoi Q Q O Q C P Q Q O Q C P Milieu Méthodes Situation Souhaitée Q Q O Q C P Matériel Q Q O Q C P Matière Q Q O Q C P Main d’oeuvre

Exemple : réaliser l’analyse du problèmeQui - Quoi - Où - Quand - Comment - Pourquoi Q Q O Q C P Milieu Méthodes 1 2 Milieu Q – Habitants des quartiers sensibles et des zones rurales Q – Crèches (haltes jeux, RAM) O - Au nord du département Q – Depuis 2 ans environ C – Courriers aux maires, emails P – Modifications tarifications ??? Main d’oeuvre Q – Direction de la Communication – Direction Enfance Q – Plan de communication inexistant, pas de prise en compte des disparités locales O – Sur tout le département et en particulier au Nord Q – Communications sont faites selon le calendriers des mairies (septembre / octobre) C – Supports institutionnels ne sont pas lus par nos cibles P – les équipes n’ont jamais véritablement communiqué et ne savent pas comment le faire Méthodes Q – Les directions de structure Q – font la promotion de l’offre PE O - sur leur territoire Q – Une fois par an, par une publication sur le journal municipal C – Elles rédigent les communications; en direct P – Proximité, pas de service/politique de communication spécifique, pas d’habitude Situation Souhaitée Petite Enfance : fréquentation & des réclamations Augmenter de 12% le taux de remplissage moyen soit un taux d’occupation des lits de 83%, en trois ans. (MALINS) Q Q O Q C P Matériel Q Q O Q C P Matière Q Q O Q C P Main d’oeuvre 3 4 5

Q – Habitants des quartiers sensibles et des zones rurales Q – Crèches (haltes jeux, RAM) O - Au nord du département Q – Depuis 2 ans environ C – Courriers aux maires, emails P – Modifications tarifications ??? 80 /20 Q – Les directions de structure Q – font la promotion de l’offre PE O - sur leur territoire Q – Une fois par an, par une publication sur le journal municipal C – Elles rédigent les communications; en direct P – Proximité, pas de service/politique de communication spécifique, pas d’habitude Q – Direction de la Communication – Direction Enfance Q – Plan de communication inexistant, pas de prise en compte des disparités locales O – Sur tout le département et en particulier au Nord Q – Communications sont faites selon le calendriers des mairies (septembre / octobre) C – Supports institutionnels ne sont pas lus par nos cibles P – les équipes n’ont jamais véritablement communiqué et ne savent pas comment le faire

Exemple suite : Prendre une Décision • Mettre en place un accompagnement • pour les directions de structure PE • situées le territoire Nord du Département • Sur la communication interinstitutionnelles et la communication directes aux usagers • Par la réalisation d’une plaquette et d’un extranet « communication CG » à destination des directions • Par la mise en place de formations en communication

Prendre une décision : Résumé • Est-ce à moi de décider ? • Ai-je le pouvoir de décider ? • Comment vais-je décider ? • Équipe • Style • Maturité • Faut-il que je focalise sur un aspect ? • Urgence et décision : • comment hiérarchiser ? • A qui déléguer ? • Avoir une bonne analyse : quelles sont les informations nécessaires à ma prise de décision ? • Pareto : 80 / 20

Transition : Décider implique d’objectiver • Processus • Options • Choix • Actions. Déciderest un processusconsistant à faire des choix entre un certain nombred’options et qui estlié à l’identificationd’actions à mettre en oeuvre. DéciderestLA mission d’un cadre

Rédiger des objectifs : MALINS • Mesurable • Atteignable • Limité • Identifiable • Négocié • Stimulant Dans le temps et dans l’espace (cohérence pertinence – efficacité – efficience) Dans l’équipe, la structure (cohérence – pertinence – efficacité – efficience)

Décider … engage autrui

Délégation Picardie Se perfectionner dans sa prise de décision Le Managerefficace Aspects Psychologiques

Les relations interpersonnelles • On voit, • On entend, • Donc on interprète en fonction de son profil • Donc un décide bien souvent en fonction de ses filtres

Communication à cerveau total : Ned Herrmann • Il est important de noter qu’une préférence n’est ni : une intelligence, ni une personnalité. Par contre nous avons tous une prédilection pour l’un ou pour l’autre. • La typologie d’Herrmann valide celle de Jung. • cortical gauche (pensée logique, analyse des faits) • limbique gauche (approche planifiée, organisation des faits, révision détaillée) • limbique droit (réaction viscérale, réponse sensible, approche relationnelle) • cortical droit (imagination, visualisation, conceptualisation) • Les deux hémisphères du cerveau fonctionnent donc de façon opposée et complémentaire. • Les liaisons entre les parties du cerveau sont fortes au sein du même hémisphère, faibles voire opposées d'un hémisphère à l'autre (CG ou LD sont quasiment contraires: ainsi s'opposent introversion / extraversion, conservatisme et goût du risque). A partir des travaux de Roger Sperry dePaul D. Mc Lean,

Délégation Picardie Se perfectionner dans sa prise de décision Le Managerefficace 3. Puis-je décider ?

Deux questions : • Est-ce mon rôle ? • Ai-je le pouvoir de décision ?

POUVOIR DE POSITION Statut Rôle Missions POUVOIR LEGITIME Situation POUVOIR DES MOYENS Humains Pouvoir d’entrainement Techniques Moyens Pouvoir agir Personnel Reconnaissance Financiers Communication formelle Pouvoir faire savoir Pouvoir Compétences réelles Savoir agir Communication informelle Savoir Savoir-faire Savoir-être Intérêt à agir Importance Autonomie Motivation Délégation POUVOIR D’INFLUENCE « Petit singe sur l’épaule »

Le pouvoir Avoir du pouvoir = trois croix par ligne ou = trois croix par colonne + une dans une autre colonne • Exercer son pouvoir • Je ne peux/dois agir que • si c’est dans mon champ de compétences, • dans mon domaine d’intervention, • si c’est stratégique pour mon service et/ou pour moi • et à la condition que je n’ai pas délégué

Délégation Picardie Se perfectionner dans sa prise de décision Le Managerefficace Adapter son style

Décider c’est tenir compte … des Relations Humaines dans le travail Comportements Caractères (traits) Management Style de Management Organiser Communication Leadership Evaluation Exemplarité Responsabiliser Impliquer Planifier Charisme Posture Voix Vêtement Mesurer Collègues Collaborateurs Situation Travail Comportements Valeurs Communication Règles Aptitudes Savoir être Interpersonnelle Réunion Groupe Cerveau Gauche Cerveau Droit Image de soi Image projetée Image perçue Personnalité Valeurs Intérêts

Processus de décision Examine tous les faits Challenge le statut-quo Budgète Analyse Effectue la résolution de problème Conceptualise Prend des risques Détermine la stratégie Faiblesses : - Détails pratiques Faiblesses : - Opportunités - Emotion Faiblesses : - Faits - Planification Faiblesses : - Alternatives - Vision d’ensemble Implique les autres Valorise les émotions Agit selon ses intuitions Planifie Considère les risques Examine les détails Considère toutes les parties prenantes Assure l’implémentation

Délégation Picardie Se perfectionner dans sa prise de décision Le Managerefficace Communiquer

Blablabla Message Ruptures de la communication Maslow (pyramide): Besoins sociaux Besoins de reconnaissance Besoin d’accomplissement J’entends Récapitulation Conclusion Interprétation (Vision) Ecoute Passive : Accueillir l’émotion Sens Charge émotionnelle Solution immédiate • Question exprimé • Question réelle • Langage Verbal • Langage non verbal Faible (adaptée) Forte (inadaptée) Accusé réception Inverse du mode préférentiel Selon le mode préférentiel Soutien apparant Minimisation Ecoute Active : Accueillir le message Herzberg Initiatives et élargissement des missions  motivation F  F F T Co-décision Mac Gregor: Concilier les objectifs de l’organisation et de l’individu  motivation Reformulation Elton Mayo : 1. Statut et les liens au sein d’un groupe  motivation 2. > de la productivité lorsqu’un individu sent de l’intérêt Jugement Propositions de solutions Paradoxe de la communication Herrmann: Etre compris / pouvoir s’exprimer selon sa préférence  motivation Questionnement - Attitude (silence) - Mots - Pourquoi , quel est son intérêt ? - Le problème n’est pas la personne Absence de compréhension = Je m’intéresse vraiment à toi la charge émotive Prise de recul / analyse Investigation orientée

Communication et Prise de Décision Message Limbique Gauche J’entends Limbique Droit Récapitulation Conclusion Accueillir : Ecouter Investiguer : 1. Avoir les informations précises Analyser : Réfléchir objectivement aux solutions possibles : 2.Hiérarchiser les informations 3.Elaborer les hypothèses Décider : Solutions durables : 4. Hiérarchiser les solutions 5.Co décider Conclure : 6. Identifier : Exposé du plan d’action, inscrire dans la réalité 7.Choisir les acteurs Cortical Droit Accusé réception Co-décision Reformulation Propositions de solutions Questionnement Limbique Gauche Cortical Gauche

Délégation Picardie Se perfectionner dans sa prise de décision Le Managerefficace Décision collective

OBJECTIF Les décisions prises par un groupe ne sont pas les mêmes que celles que prendraient les individus qui le composent La prise de décision dépend des relations formelles ou informelles entre les membres, et des normes implicites ou explicites du groupe Les avantages de la prise de décision collective et ses risques Les différents modes de décision Les risques inhérents à la pensée de groupe Quantité et qualité des informations, compréhension, engagement, pression.. Absence de réaction, autorité, majorité, minorité, unanimité Affaiblissement du sens critique

Définition Le groupe est une instance sociale qui lie l’individu avec d’autres Interaction Normes Sentiment d’appartenance Enjeux et conséquences sur la communication

Typologie Distinction entre Taille Statut du groupe Restreint Organisation Formel Informel

Caractéristiques Normes et valeurs, activités du groupe Statut et rôle de ses membres Taille du groupe

Cohésion du groupe Facteurs de cohésion structurels (taille, configuration du réseau) Facteurs d’ordre socio-affectif Impact Impact Cohésion Motivation

Leadership Place prépondérante d’un individu Découlant de son pouvoir ou de sa place dans la structure (leadership de droit) Découlant de sa personnalité, de ses qualités (leadership de fait) Observation d’exemples de situations comparées pour montrer l’impact de trois formes de leadership : autoritaire, participatif, laisser-faire

Résolution de problème: un modèle • Ce modèle peut vous aider à réaliser la résolution d’un problème; • Il en illustre les principales étapes; • Notez l’importance des boucles de rétroaction. • Note: • Les abréviations P1 et P2 servent à identifier les deux parties engagées dans le processus de résolution de problème.

Evaluation des Politiques Publiques