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Anticiper les besoins en emplois et compétences : l'exemple du MEEDDM École de la GRH, 12/10/09. www.developpement-durable.gouv.fr. Introduction. Une expérience en matière de GPRH déjà ancienne au MEEDDM; Les sujets « compétences » sont partagés notamment par l'encadrement supérieur;

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Presentation Transcript

  1. Anticiper les besoins en emplois et compétences : l'exemple du MEEDDM École de la GRH, 12/10/09 www.developpement-durable.gouv.fr

  2. Introduction Une expérience en matière de GPRH déjà ancienne au MEEDDM; Les sujets « compétences » sont partagés notamment par l'encadrement supérieur; Le contexte de la RGPP (diminution des effectifs, réorganisation territoriale de l'Etat...) oblige les DRH à adapter leur politique à partir d'une démarche de GPRH Une définition de la GPRH (Patrick Gibert) : «  la gestion prévisionnelle est  l’introduction du temps de façon consciente dans la gestion en amont du système de GRH en éclairant les décisions par des analyses appropriés, en aval en contribuant au pilotage de la performance RH. La gestion prévisionnelle n’est rien d’autre que l’introduction dans la tête des décideurs d’une réflexion sur le futur qui pèse réellement sur les décisions qu’ils s’apprêtent à prendre aujourd’hui ». 2

  3. Le MEEDDM en chiffres Effectifs du ministère : 66 224 ETPT (PAE, hors DGAC, hors opérateurs) Répartition catégorielle Catégorie A : 20 % Catégorie B : 36 % Catégorie C : 44 % Départs à la retraite : environ 2100 / an 3

  4. Les défis du MEEDDM • 1) L'évolution des missions • retrait du champ de l'ingénierie publique concurrentielle (-3273 postes sur la période 2009-2011); • meilleure prise en compte du développement durable et de la biodiversité (Grenelle environnement = +1450 postes Grenelle sur la période 2009-2011) • 2) La poursuite de la décentralisation • mise en oeuvre de la décentralisation (actes I et II) • décentralisation des personnels des parcs et ateliers : 6000 agents concernés • 3) La mise en oeuvre des mesures RGPP (IPC, mutualisation des fonctions support, réorientation du réseau scientifique, rationaliser l'organisation de voies navigables de France …) 4

  5. Un changement d'organisationpour la création du MEEDDM • La mise en place de la réforme de l'administration centrale (mise en place d'un secrétariat général, d'un commissariat général au développement durable...) • La mise en place des DREAL • La mise en place des DDI 5

  6. Un projet stratégique (1/2) Elaboré début 2008, une année après la mise en place du ministère, présenté par le ministre d’Etat le 13 juin 2008, en présence de l’encadrement supérieur du ministère et diffusé à l’ensemble des services par la circulaire du 4 juillet 2008 Avec la création du MEEDDM, nécessité de se doter d'une identité de valeur et d'objectifs communs au service du développement Durable 8 objectifs transversaux : 1/ inventer une croissance responsable pour un avenir durable, 2/ faire de la France un champion de la lutte contre le changement climatique, 3/ faciliter le développement de nouveaux modes de production et de consommation, 4/ développer une ville durable, 5/sauvegarder la biodiversité, 6/ faire de nos territoires des lieux d’application des démarches de développement durable, 7/ maîtriser les conséquences des risques naturels et réduire les risques technologiques, 8/ renforcer la compétitivité des territoires. 6

  7. Un projet stratégique (2/2) • Un objectif de moyen : impliquer tous les acteurs socio-économiques et tous les citoyens dans la poursuite de ces objectifs, mettre la société en mouvement • Les leviers d'action • S’appuyer sur les hommes et les femmes du ministère • Renouveler les modalités d’intervention et les modes d’action • Construire une organisation simplifiée, adaptée et lisible • Moderniser le pilotage • Le projet stratégique est un projet support qui a vocation à être complété par des documents opérationnels déclinant par thématiques et par services les objectifs à atteindre : • les projets de service des directions générales • les projets de service des services déconcentrés • les documents de stratégie régionale 7

  8. Les enjeux de GRH 1/ Répondre aux nouveaux besoins en compétences liés aux priorités du MEEDDM 2/ Résorber les disparités régionales et les sureffectifs 3/ Réussir la réforme territoriale 4/ Valoriser le potentiel de chaque agent 8

  9. Adapter le système de GRH 1/ Conduire les changements dans le cadre du dialogue social en prenant en compte les souhaits des agents 2/ Faire du DREAL, le responsable de zone de gouvernance 3/ Déconcentrer davantage la GRH en s'appuyant notamment sur les centres de valorisation des ressources humaines et une fonction de DRH en région 4/ Adapter le dialogue de gestion RH entre le secrétaire général, les responsables de programme, et les responsables de zone de gouvernance 5/ Mettre en place les nouveaux outils de suivi des effectifs et de pilotage • L'outil de suivi des activités (SALSA) • L'outil de suivi des postes (Visio M Postes) • Un nouveau SIRH (REHUCIT) • Le répertoire ministériel des métiers • Le schéma régional des emplois et du recrutement 6) S'appuyer sur la GPRH locale Exercice de GPRH régionale dans le cadre des documents de stratégie régionaux 9

  10. La GPRH fait le lien entre la stratégie et la gestion 1) Définir une cible “réaliste” à partir des plans de GPRH régionaux et de la vision nationale des responsables de programmes dans le cadre du comité stratégique des compétences 2) Définir une politique RH (recrutement, formation, parcours professionnels...) à partir de la cible 3) Retenir dans la démarche la notion de “GPRH glissante” pour intégrer toutes les variations en matière de cible (RGPP II...) 10

  11. En conclusion... Quelle place pour l'interministériel ? Quelle sera demain la demande de compétences des DDI ? Va-t-on vers une spécialisation « compétences » des ministères ? 11

  12. Annexes 12

  13. Les résultats de l'enquête GPEEC 2008 13

  14. Prévision de départs en retraite 2008-2017 14

  15. Une première photo ... 15

  16. Répartition par macro-fonctions sur la base de l'effectif des 23 régions 16

  17. ...Une forte polarisation catégories / Fonctions 17

  18. Fonctions à dominante catégorie A • management : élaboration de stratégie de service, pilotage de moyens • portage de politique et animation des milieux professionnels • maitrise d'ouvrage • enseignement 18

  19. Fonctions à dominante catégorie B • Régaliennes : contrôle (70%), planification • Prestations : conseil, AMO, Moe • Études ( 52%) • Fonctions d'appui 19

  20. Fonctions à dominante catégorie C • Régaliennes : instruction de dossiers / gestion des procédures • Production : entretien, maintenance, exploitation • Fonctions d'appui : secrétariat, logistique, gestion comptable, paie ... 20

  21. Des distorsions entre enjeux et effectifs très sensibles • EXEMPLES : • La fonction juridique : 0,5% de l'effectif • La fonction étude : seulement ¼ de A • Conception et maîtrise d'oeuvre : encore 10% agents y concourent 21

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