PILOTAGE DE LA REMUNERATION

1. PILOTAGE DE LA REMUNERATION 1

2. INTRODUCTION 2 A partir de 1985 : mise en place de savantes politiques d�individualisation des salaires De plus en plus de r�mun�ration variable pour davantage de flexibilit� In�galit�s croissantes Individualisme D�motivation ? N�cessit� d�identifier des indicateurs pertinents et de mettre en place un processus de contr�le de gestion sociale des r�mun�rations

3. Probl�matique 3 Dans quelle mesure le pilotage des r�mun�rations permet d�optimiser celles-ci face aux tendances actuelles en la mati�re ?

4. Plan 4 Notion de r�mun�ration globale Indicateurs de pilotage des r�mun�rations Proc�dure de mise en place du pilotage de la r�mun�ration

5. I. NOTION DE REMUNERATION GLOBALE 5

6. A. Contraintes l�gales et conventionnelles en mati�re de r�mun�ration 6 Minima � respecter : SMIC (loi du 2 janvier 1970) Minima conventionnels Obligation annuelle de n�gocier (loi de 1982) Non-discrimination Participation obligatoire (1967) Cotisation sociales

7. B. Sophistication des modes de r�tribution (1) 7 Objectifs : D�velopper un sentiment d�appartenance � l�entreprise Sensibiliser � la r�alisation des objectifs de l�entreprise tout en �vitant de leur proposer des arbitrages entre vie professionnelle et vie familiale Gagner en flexibilit� des r�mun�rations

8. B. Sophistication des modes de r�tribution (2) 8 Individualisation : r�mun�rer les performances individuelles Primes individuelles et collectives Avantages en nature et/ou ��Incentives�� �uvres sociales et culturelles du CE : Dotation moyenne par salari� de 1750 francs par an Assurance-vie Remboursement des droits de scolarit�, les congr�s, colloques et s�minaires, les voyages de luxe et cadeaux ou les frais de repr�sentation et notori�t� associative

9. B. Sophistication des modes de r�tribution (2) 9 Association des salari�s aux r�sultats Participation obligatoire Int�ressement PEE Actionnariat ou stock-options

10. C. Th�ories de Besoins et des Motivations (1) : Maslow 10

11. C. Th�ories de Besoins et des Motivations (2) : Herzberg 11

12. II. INDICATEURS DE PILOTAGE DES REMUNERATIONS 12

13. A. Choix des indicateursLe choix d�un ensemble �quilibr� d�indicateurs 13 Constats incidence du secteur d�activit� sur le nombre d�indicateurs observ�s adoption d� un tableau de bord� �quilibr� �, entre les indicateurs financiers et les indicateurs non�financiers Cons�quences Une meilleure communication de la strat�gie, une harmonie au sein de l�entreprise, une r�duction des co�ts, une hausse des revenus et des volumes, un rendement sup�rieur et plus efficient du syst�me de tableau de bord

14. A. Choix des indicateursLe choix d�un ensemble �quilibr� d�indicateurs 14 1- Equilibre entre les indicateurs de r�ussite financiers et non financiers 2- Equilibre entre les commettants internes et externes de l�organisme 3- Equilibre entre les indicateurs de latence et les indicateurs principaux

15. A. Choix des indicateurs Les crit�res de choix d�un indicateur 15 1- un indicateur doit �tre utilisable en temps r�el 2- un indicateur doit mesurer un ou plusieurs objectifs 3- un indicateur doit induire l�action 4- un indicateur doit �tre constructible 5- un indicateur doit pouvoir �tre repr�sent� sur le poste de travail

16. A. Choix des indicateurs Les d�terminants du choix des indicateurs de r�mun�ration 16 L�environnement externe l�influence du cadre juridique comme les lois relatives � l��quit� salariale, l�influence syndicale, les facteurs �conomiques L�environnement interne taille de l�entreprise, l��ge de l�entreprise, caract�ristiques d�mographiques des ressources humaines disponible,la nature des postes de travail, la culture et valeurs des dirigeants ainsi que des r�sultats financiers

17. B. Niveau I : Minimum vital 17 D�finition C�est la premi�re �tape de mise en forme de donn�es dont le recensement fait partie, pour l�essentiel des obligations l�gales. L�effort est triple�: - pr�sentation de donn�es favorables � la prise de d�cision - p�riodicit�s de publications qui peuvent �tre sup�rieures aux obligations - attribution de l�information aux responsables int�ress�s

18. B. Minimum vital Indicateurs du bilan social : chapitre ��R�mun�rations et charges accessoires�� (1) 18 Masse salariale annuelle totale/Effectif mensuel moyen� R�mun�ration moyenne du mois de d�cembre (effectif permanent) hors primes � p�riodicit� non mensuelle� R�mun�ration mensuelle moyenne� Part des primes � p�riodicit� non mensuelle dans la d�claration de salaire Grille des r�mun�rations�

19. Indicateurs du bilan social : chapitre ��R�mun�rations et charges accessoires�� (2) 19 Hi�rarchie des r�mun�rations� Rapport entre la moyenne des r�mun�rations des 10% des salari�s touchant les r�mun�rations les plus �lev�es et celle correspondant au 10% des salari�s touchant les r�mun�rations les moins �lev�es ou Rapport entre la moyenne des r�mun�rations des cadres ou assimil�s (y compris cadres sup�rieurs et la moyenne des r�mun�rations des ouvriers non qualifi�s ou assimil�s Montant global des 10 r�mun�rations les plus �lev�es

20. B. Minimum vital Charges accessoires (1) 20 Montant des versements effectu�s � des entreprises ext�rieures pour mise � la disposition de personnel Indemnisation de la maladie et des jours f�ri�s Pr�avis et indemnit�s de licenciement Prime d'anciennet� et autres Charge salariale globale

21. Charges accessoires (2) 21 Frais de personnel / VA ou CA Participation financi�re globale des salari�s Montant moyen de la participation et/ou de l'int�ressement par salari� b�n�ficiaire Part du capital d�tenu par les salari�s gr�ce � un syst�me de participation Part de chaque �l�ment de r�mun�ration dans la masse salariale

22. B. Minimum vitalIndicateurs du bilan social facultatifs (1) 22 Montant des versements effectu�s � des entreprises ext�rieures pour mise � la disposition de personnel Charges support�es mensuellement par personne par l�entreprise Abondement en cas d�investissement sur le Plan Epargne EntrepriseEvolution des divers �l�ments de r�tribution et charges de personnel (indemnit�s diverses et heures suppl�mentaires, part variable, frais m�dicaux et �uvres sociales, avantages sociaux�)�

23. Indicateurs du bilan social facultatifs (1) 23 R�mun�ration moyenne d�un salari� (sous-total ��salaires et traitements�� sur l�effectif moyen mensuel) Moyenne des charges de personnel par collaborateur� Rapport entre charges sociales et fiscales et total des charges de personnel� R�mun�ration mensuelle moyenne par cat�gorie professionnelle et/ou par sexe) Nombre de salari�s ayant per�u une commission

24. B. Minimum vital Statistiques li�es aux n�gociations annuelles obligatoires � remettre au CE : Cas d�une entreprise de l�industrie (1) 24 Salaire moyen : Somme des r�mun�rations annuelles des salari�s permanents�/ Nombre de salari�s Salaire m�dian : C�est le niveau de salaire Sm, tel qu�il y ait un nombre �gal de salari�s qui per�oivent un salaire sup�rieur et un salaire inf�rieur Montant des versements effectu�s � des entreprises ext�rieures pour mise � la disposition de personnel Salaires annuels moyens par sexe, par cat�gorie de salari� Primes d�anciennet�, d��quipe ou autres

25. Statistiques li�es aux n�gociations annuelles obligatoires � remettre au CE : Cas d�une entreprise de l�industrie (2) 25 Salaires min et max par cat�gorie, statut (cadres et non-cadres) et par sexe Salaires � temps partiel reconstitu�s � 100% minimum, m�dians et maximum par cat�gorie Augmentations moyennes par cat�gorie professionnelle Taux d�augmentation par cat�gorie Augmentations par tranche de pourcentage et �promus ou non-promus Total des augmentations g�n�rales et individuelles (en euros et pourcentage) Montant moyen des primes au m�rite par cat�gorie�

26. B. Niveau I�: Minimum vital Les niveaux de salaires et de co�ts 26 ? Le co�t moyen salarial Co�t des heures travaill�es, d�int�rim, suppl�mentaires / Nombre d�heures travaill�es, d�int�rim, suppl�mentaires Ce co�t moyen sera exprim� par cat�gorie et par sous unit� budg�taire ? La hi�rarchie des r�mun�rations Salaire d�embauche ou salaire mini / salaire maxi ? L�amplitude g�n�rale des r�mun�rations Salaire moyen ou m�dian des postes les moins r�mun�r�s / Salaire moyen ou m�dian des postes les mieux r�mun�r�s

27. B. Niveau I�: minimum vitalAnalyse des �volutions de la masse salariale�: 27 2 modes de calcul de la masse salariale�: - masse salariale de l�ann�e N= masse salariale de l�effectif stable + masse salarial du personnel sortant+ masse salariale du personnel embauch� ou - masse salariale de l�ann�e N= masse salariale de l�effectif pr�sent au 1er janvier � salaires non vers�s au personnel sortant + masse salariale du personnel embauch�

28. A. Niveau I�: minimum vital Analyse des �volutions de la masse salariale 28 Les 3 ratios significatifs des �volutions de la masse salariale sont les suivants�: Le niveau absolu de la masse salariale et son �volution ( �ventuellement d�compos� en salaires des permanents et des non permanents�: CDD et int�rimaires) Le ratio Masse salariale / Ensemble des charges et son �volution La composition de la masse salariale budg�taire entre r�mun�rations, primes diverses et charges sociales patronales et son �volution

29. B. Niveau II�: Syst�me de transition 29 ? D�finition Il ajoute au syst�me de base des informations�: - � caract�re prospectif, par exemple des pr�visions d��volution de la masse salariale globale -plus d�taill�es, autorisant donc une gestion plus fine, par exemple en analysant les dysfonctionnements par services, cat�gories de personnel, p�riodes.

30. B. Niveau II�: le syst�me de transition Structure des r�mun�rations 30 ? Exemple : structure et niveau hi�rarchique (voir transparent) ? Le niveau des engagements sociaux le poids des primes non mensuelles par rapport � la masse salariale l�importance des �uvres sociales (notamment de la dotation au CE par rapport � la masse salariale) le niveau des avantages en nature l�importance de la protection sociale compl�mentaire au-del� du minimum l�gal

31. B. Niveau II�: le syst�me de transitionVariation des r�mun�rations 31 Augmentation en niveau � augmentation en masse Effet report Effet noria Effet d�effectif Effet de structure GVT : Glissement, Vieillissement,Technicit�

32. C. Niveau III�: Syst�me �volu� 32 ? D�finition Il est � la fois plus int�gr� et plus prospectif. Il se caract�rise par une int�gration progressive des donn�es concernant les quatre aspects fondamentaux de la gestion du personnel � savoir les effectifs, la formation, les performances, les comp�tences, les r�mun�rations, les co�ts salariaux, le climat, dysfonctionnements Les syst�mes �volu�s font �clater les s�parations en liant, par exemple, la gestion pr�visionnelle � celle de la masse salariale.

33. C. Niveau III�: le syst�me �volu� Le suivi des comp�tences 33 Exemple d�un syst�me liant la gestion des comp�tences et des performances avec la gestion de la masse salariale: Lorsque le syst�me d��valuation est mis en place, il faut trouver une relation fonctionnelle entre les r�sultats de l�appr�ciation et leur traduction en terme de salaires Exemple de 2 ratios pouvant appr�cier la performance�: 1- R�sultats obtenus / Moyens mis en �uvre pour les obtenir 2-R�sultats obtenus par le salari� / Objectifs assign�s

34. C. Niveau III�: le syst�me �volu�Indicateurs de r�mun�ration permettant d�appr�cier la performance 34 ? Le poids relatif des salaires La diminution de ce ratio, c'est-�-dire l�augmentation de la part des salaires dans la valeur ajout�e, doit �tre examin�e comme porteuse de difficult�s sur le plan de la rentabilit� et de la tr�sorerie. Mode de calcul: - masse salariale / valeur ajout�e - masse salariale budg�taire (charges sociales comprises) / valeur ajout�e - masse salariale totale / chiffre d�affaires

35. C. Niveau III�: le syst�me �volu�Indicateurs de r�mun�ration permettant d�appr�cier la performance 35 ? Autres indicateurs permettant d�appr�cier la performance�: - R�mun�rations - Primes - Impact des promotions - La comparaison co�t salarial moyen�/ chiffre d�affaires nominal par salari� permet de cerner la productivit� qui est par ailleurs une contrainte fondamentale de la cr�ation d�emplois.

36. C. Niveau III�: le syst�me �volu�R�mun�ration � la performance 36 Les syst�mes de r�mun�ration � la performance se subdivisent en deux cat�gories : 1- Les syst�mes dont la r�mun�ration fixe augmente d�autant plus vite que les performances et les comp�tences du collaborateur �voluent rapidement 2- Les syst�mes de r�mun�ration incitative (r�mun�ration variable), destin�s � r�compenser les contributions au d�veloppement de l�entreprise, par le niveau des ventes, la r�duction des co�ts ou la profitabilit� notamment. Ils visent aussi � assurer une certaine flexibilit� aux co�ts salariaux en cas de r�duction du chiffre d�affaires.

37. III. PROCEDURE DE MISE EN PLACE DU PILOTAGE DE LA REMUNERATION 37

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43. B.��SOURCES D�INFORMATIONS (1) 43 �� La base de donn�es Paie-Personnel constitue �videmment la source incontournable de connaissance sur les effectifs, les r�mun�rations, l�absent�isme, la masse salariale� � Les documents de repr�sentants du personnel�: ensemble des proc�s verbaux, des comptes rendus et des rapports mis � disposition des repr�sentants

44. B.��SOURCES D�INFORMATIONS (2) 44 Le bilan social, dans les unit�s de plus de 300 salari�s, constituent une base chiffr�e et objective de l�audit social. � Les donn�es financi�res et du contr�le de gestion permettent d�identifier les temps de travail, les co�ts �l�mentaires du personnel.

45. B.��SOURCES D�INFORMATIONS (3) 45 � La r�alisation d�enqu�tes�: sur la base d��chantillon permanent, il s�agit d�aller chercher l�information aupr�s des acteurs qui en sont les d�tenteurs. Le co�t de la mise � disposition de l�information est �videmment plus �lev�, ainsi les auditeurs r�servent l�enqu�te � des besoins sp�cifiques.

46. C. LE ROLE DES ERP DANS LE PILOTAGE SOCIAL (1) 46 Le logiciel Sc�nario/RH permet de d�crire et de g�rer de fa�on tr�s fine la structure, de simuler votre masse salariale et de g�rer les effectifs et leurs r�mun�rations, d�effectuer des analyses ponctuelles en ligne et d��laborer des tableaux de bord sociaux et de pilotage. � Ce logiciel offre �galement des m�thodes de simulations tr�s puissantes, les m�thodes de r�partition de co�ts, le renseignement de co�ts globaux�

47. C. LE ROLE DES ERP DANS LE PILOTAGE SOCIAL (2) 47 Possibilit� de simuler l�impact sur la masse salariale sur l�application d�une nouvelle l�gislation, des augmentations, les effets de la r�partition de primes,� Enfin Sc�nario/RH permet de faire �voluer et de suivre les principaux indicateurs sociaux�: masse salariale, effet de masse, effet de report, effet noria, effet de structure, effectif pr�sent fin de mois, ex�cution du budget�

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49. E. VALEUR AJOUTEE DES TABLEAUX DE BORD 49 Exploiter les donn�es dans la base d�information et d�envisager les lacunes afin de pr�voir des �volutions. Trier des informations�: plusieurs milliers d�informations sont trait�es chaque jour, quelques centaines sont enregistr�es sur diff�rents supports. Pr�senter l�information pour faciliter les d�cisions Organiser, consolider et faire du reporting social

50. V.A DES TABLEAUX DE BORD SOCIAUX�EN REMUNERATION (1) 50 �� Situer la comp�titivit� de la politique de r�mun�ration de l�entreprise ��� Appr�cier la valeur pour les b�n�ficiaires des formes de r�mun�ration non mon�taires et/ou diff�r�es qui constituent leur package de r�mun�ration totale ���� V�rifier que la structure de la r�mun�ration totale de l�entreprise est en ligne avec la composition moyenne totale sue le march�

51. V.A DES TABLEAUX DE BORD SOCIAUX�EN REMUNERATION (2) 51 ���� Conna�tre les dysfonctionnements dues au salaire �� Informer sur le syst�me de r�mun�ration, en grande masses et r�partitions par cat�gories ��� Ma�triser les co�ts salariaux et sociaux apparents ou cach�s

52. EXEMPLE DE VALEUR AJOUTEE�: LA BASE DE DONNEE TCM (1) 52 La Base de donn�es TCM analyse le march� des r�mun�rations totales�: la r�mun�ration en esp�ces (fixe + variable), ainsi que la valorisation de toutes les formes de r�mun�rations diff�r�es et d�avantages en nature en �quivalent de r�mun�ration brute. Cette �tude est l�une des plus reconnues en France pour les fonctions de dirigeants et cadres sup�rieurs. Elle rassemble plus de 80 entreprises, principalement des grands groupes fran�ais � dimension internationale et des filiales de multinationales �trang�res.

53. EXEMPLE DE VALEUR AJOUTEE�: LA BASE DE DONNEE TCM (2) 53 Ainsi, elle informe sur la structure de la r�mun�ration totale de l�entreprise en la comparant avec la composition moyenne de la r�mun�ration totale sur le march�. De plus, elle produit des tableaux de bord sur�: - Les segmentations march�: Niveaux de r�mun�ration totale du march�: - pour l�ensemble du panel et par responsabilit�s g�ographiques - pour le secteur d�activit� de l�entreprise ou le type d�entreprise

54. EXEMPLE DE VALEUR AJOUTEE�: LA BASE DE DONNEE TCM (3) 54 - La synth�se des profils observ�s par fonction�: Descriptif de la fonction et des �l�ments statistiques permettant de qualifier le panel avec la r�partition des titulaires selon�: ? la dimension g�ographique ? le report hi�rarchique ? la nature des responsabilit�s ( niveau d�autonomie�) ? le niveau d�unit� ( maison m�re, filiale�)

55. CONCLUSION 55 Les tableaux de bord permettent ainsi d�assurer une vision volontariste car ils sont au service de la strat�gie de l�organisation C�est ainsi qu�ils assurent un pilotage social dans un univers de flexibilit�