第三章人力资源规划

第三章人力资源规划

凡事预则立，不预则废

一个组织或者是企业要维持生存或发展，拥有合格高效的人员结构，就必须进行人力资源规划。一个组织或者是企业要维持生存或发展，拥有合格高效的人员结构，就必须进行人力资源规划。首先，任何组织和企业都处在一定的外部环境中，而这外部大环境的各种因素均处于不断变化和运动状态。这些环境中的政治的、经济的、技术的等一系列因素的变化，势必要求企业和组织作出相应的变化，而这种适应环境变化一般都要带来人员数量和结构的变化。其次，组织和企业内部的各种因素同样是无时无刻不在运动和变化着，人力因素本身也会处于不断的变化中，比如：离退休、自然减员、招聘人员以及企业内部进行的工作岗位调动、晋升等导致的人员借光变化。再次，在改革开发形势、市场经济的机制和向市场经济机制过渡的时期，组织和企业内部的各种因素的变化会更加激烈。

在计划经济体制下，除了自然减员和，人员的流动似乎是不可思议的。但是在市场经济机制下，其情况却完全不同，各种资源，包括人力资源，要靠市场机制的作用进行合理的配制，随着劳动力市场的建立，人才的大量流动或许会变得习以为常。为了保证企业的效率，内部也必然要进行人员结构的调整和优化。在计划经济体制下，除了自然减员和，人员的流动似乎是不可思议的。但是在市场经济机制下，其情况却完全不同，各种资源，包括人力资源，要靠市场机制的作用进行合理的配制，随着劳动力市场的建立，人才的大量流动或许会变得习以为常。为了保证企业的效率，内部也必然要进行人员结构的调整和优化。最后，我国目前还处于新旧经济体制的过渡时期，这一时期的变化或许是最剧烈的，新企业的大量增加，老企业的改造，三资企业、私营企业乃至乡镇企业的大力发展，都对人员的变动数量、技能学识等提出了要求。

人力资源规划作为预测未来的组织任务和环境对组织的要求以及为完成这些任务和满足这些要求而提供人员的过程。其目的是为了工作者和组织的利益，最有效的利用短缺人才。人力资源规划作为预测未来的组织任务和环境对组织的要求以及为完成这些任务和满足这些要求而提供人员的过程。其目的是为了工作者和组织的利益，最有效的利用短缺人才。人力资源规划是人力资源管理的一个重要职能，起着统一和协调的作用。在制定人力资源规划时，需要确定完成组织目标所需要的人员数量和类型，因而需要收集和分析各种信息并且预测人力资源的有效供给和未来的需求。在确定所需人员类型和数量以后，人力资源管理人员就可以着手制定战略计划和采取各种战略措施以获得所需要的人力资源。

从根本上说，这个规划过程主要是将可获得的供给与需求的预测值加以比较以确定未来某一时间对人员的净需求，净需求可以是某类人员的短缺，也可以是他们的剩余。一旦确定了短缺或剩余人员的数量，规划人员可以提出预选方案以确保供给适应需求。为了制定科学的人力资源规划，就必须采用科学、准确的方法预测人力资源的供给和需求，目前在组织或企业中使用较多的人力资源供给和需求与预测方法有：维持现状法、经验规则、德尔菲法、计算机模拟、劳动生产率分析法、人员比例法、描述法、外推预测法等。在这些方法中，既有定性描述，也有定量分析，我们可以根据自己的工作需要，选择使用相应的预测方法。

总之，人力资源规划是将企业经营战略和目标转化成为人力需求，从企业整体的超前和量化的角度分析和制定人力资源管理的一些具体目标。因此，企业的人力资源规划是一个系统的体系，设计企业的方方面面，在具体设计一个企业的人力资源规划时，还必须结合企业自身的特点，历史状况和企业文化，同时注意到中国企业员工的心理、需求、行为等诸方面的特点，以求取得最大的功效。

本章结构 • 第一节主题案例与知识链接 • 第二节人力资源规划概述 • 第三节人力资源规划的程序与方法

第二节人力资源规划概述 一、什么是人力资源规划二、人力资源规划的作用三、人力资源规划的主要内容

计划、规划、战略的关系 战略（未来发展）规划（近期经营）计划（目前管理）

（一）人力资源规划的的含义 组织适应周围环境的变化，为了实现组织的总体目标，在现有人力资源状况分析的基础上，对未来较长周期内（一年或一年以上）人力资源的供给与需求做出预测，并制定实施计划来满足组织发展对于人力资源的需要。几个要点： 1.企业在特定时期需要多少人员，这些人员的构成和要求是什么。 2.企业在相应的时期内能够得到多少与需求的层次和类别相对应的人力资源的供给。 3.在这段时期内，企业人力资源供给和需求比较的结果是什么，企业应当通过什么方式来达到人力资源供需的平衡。

人力资源规划的含义 人力资源规划(human resource planning)，有时也叫做人力资源计划，是指在企业发展战略和经营规划的指导下进行人员的供需平衡，以满足企业在不同发展时期对人员的需求，为企业的发展提供符合质量的数量要求的人力资源保证。概念要点如下：人力资源规划包含三层含义：一是企业进行的人力资源规划是一种预测；二是人力资源规划的主要工作是预测供需关系，制定必要的人力资源政策和措施；三是人力资源规划必须和企业的战略相适应，必须反映企业的战略意图和目标。

三、人力资源供需综合平衡 一般人力资源需求与人力资源供给存在四种关系供求平衡：需求 = 供给供不应求：需求 > 供给供过于求：需求 < 供给总量平衡, 结构不平衡

人力资源规划两种观点 A、把必要数量和质量的劳动力，安排到组织的各个岗位上（组织利益的观点）； B、在保持组织和个人利益的相对平衡条件下，使组织拥有与其工作任务相称的人力（平衡组织与个人利益的观点）。

（二）对人力资源规划的要求 • 人力资源规划必须与组织的经营目标相结合 • 人力资源规划必须与组织的发展相结合 • 人力资源规划必须有利于吸引外部人才 • 人力资源规划必须有利于增强组织员工的凝聚力 • 人力资源规划要与其它组织子规划相配合 • 人力资源规划必须具备操作性和现实性

薪酬管理 绩效考核需求预测供给预测供给小于需求供给等于需求供给大于需求员工招聘员工配置培训开发解聘辞职员工配置二、人力资源规划的作用 1、有利于人力资源管理活动的有序化 2、是其它人力资源管理业务规划的总纲 3、对其他作业活动的具体关系 • 与薪酬管理的关系 • 与绩效管理的关系 • 与员工招聘的关系 • 与员工配置的关系 • 与员工培训的关系 • 与员工解聘的关系

三、人力资源规划的主要内容 指在计划期内人力资源管理的总目标、总政策、实施步骤和总预算的安排。人力资源规划包括总体规划与各项业务计划。总体规划---- 业务计划---- 包括人员补充计划、分配计划、提升计划、教育培训计划、工资计划、保险福利计划、劳动关系计划、退休计划等。是总体规划的具体实施和人力资源管理具体业务的部署。

人员补充计划介绍

第三节人力资源规划的程序与方法 一、人力资源规划的程序二、人力资源供给预测的方法三、人力资源需求预测的方法四、人力资源预测结果的平衡

一、人力资源规划的程序 （一）人力资源规划流程图（二）人力资源规划步骤详解

收集信息 人力资源需求预测人力资源供给预测人力资源供求平衡计划制定与实施人力资源规划过程的反馈（一）人力资源规划流程图

现有的人力资源状况 个人自然情况录用资料教育资料工资资料工作执行的评价工作经历服务与离职资料工作态度安全与事故资料工作环境资料工作与职务情况工作或职务的历史资料等

企业的内部环境：经营战略、发展规划、管理风格、管理体系企业的内部环境：经营战略、发展规划、管理风格、管理体系企业的外部环境：政治、经济、文化、法律、相关政策企业现有的人力资源：人力资源的数量、质量、结构、潜力需求分析供给分析内部供给外部供给职位分析劳动市场状况择业偏好企业吸引力外部竞争人员分析需求预测内部供给预测外部供给预测需求的数量、质量比较供给的数量、质量制定并实施供需平衡的计划评估人力资源规划确定将来的人力资源需求确定将来的人力资源供给审视外部环境和内部环境确定人力资源需求和企业可供量之间的差距制定行动计划以消除差距

人力资源规划业务流程图 确定组织使命企业战略规划企业发展战略组织内外部环境分析设定组织战略目标组织战略形成人力资源需求预测 1、统计方法（趋势分析、回归分析比率分析）； 2、判断法（头脑风暴法、估计法）；各岗位、各部门人员需求及素质要求在编在岗员工个人信息和职位信息各岗位、各部门人员供给状况各岗位人力资源供给预测（离职率预测、晋升率）给定离职率、晋升率、人员更新率等指标对外招聘或内部晋升、职业生涯演进系统、初步计划 Y N 供给>需求？裁员计划

人力资源规划应注意的有关事项 （1）充分考虑内部、外部环境的变化（2）确保企业的人力资源保障（3）使企业和员工都得到长期的利益

二、人力资源供给预测的方法 （一）外部供给预测（二）内部供给预测

（一）外部供给预测 • 1、外部人力资源供给的影响因素 • （1）宏观经济形势和失业预期； • （2）当地劳动力市场的供求状况，其中大中专毕业生的数量与质量及就业意向是很重要的因素； • （3）行业劳动力市场的供求状况； • （4）人们的就业意识； • （5）组织的吸引力； • （6）竞争对手的动态； • （7）政府的政策、法规与压力 • 2、外部劳动力市场的主要分类 • （1）蓝领员工市场 • （2）职员市场 • （3）专业技术人员市场 • （4）管理人员市场

（二）内部供给预测 • 1、内部供给预测的影响因素 • （1）组织现有人力资源的存量； • （2）组织员工的自然损耗，包括辞退、退休、伤残、死亡等； • （3）组织内部人员流动，包括晋升、降职、平职调动等； • （4）内部员工的主动流出即跳槽等； • （5）组织由于战略调整所导致的人力资源政策的变化。 • 2、内部供给预测的方法 • 人事资料清查法 • 人力接续法 • 马尔可夫分析法

1.人事资料清查法 • 通过对组织现有人力资源质量、数量、结构和在各职位上的分布状况进行检查，掌握组织拥有的人力资源状况 • 常作为一种辅助性的方法，对管理人员置换、人力接续等提供更为详细的质量上的参考 • 该方法比较适合于中小企业的短期人力资源供给预测

2.人力接续法 • 根据工作分析的信息，明确岗位对员工的要求和任职者情况，安排接续／继任计划。一是继任卡方法，主要用于管理者的内部接续管理，二是员工接续计划，主要用于一般员工的接续管理，以进行供给预测

3.马尔可夫分析法 也称为转换矩阵方法，其思路是找出过去人力资源供给变化的规律，根据得出的规律来预测人力资源变化趋势；通过不同工作岗位的变动情况来调查员工的发展模式，显示员工留任、升降职、进出比率的人数. 也称为马尔科夫模型。马尔科夫模型是用来预测等事件间隔点上（一般为1年）各类人员分布状况的一种动态预测方法。这也是从统计学中借鉴过来的一种定量预测方法。它的基本思想是找出过去人力资源流动的比例，依此来预测未来人力资源供给的情况。

马尔可夫分析法 • Markov analysis shows the percentage (and actual number) of employees who remain in each job from one year to the next, as well as the proportions of those who are promoted, demoted, transferred, or exit the organization.

马尔可夫模型示例

4.人力资源‘水池’模型 人力资源‘水池’模型是在预测企业内部人员流动的基础上来预测人力资源的内部供应。公式：未来的供给量＝现有的人员数量＋流入人员的数量－流出人员的数量

流入9人 现有员工30人流出15人未来的内部供给量为24人对每一层次的职位来说，人员流入的原因有平行调入、上级职位降职和下级职位晋升；流出的原因有向上级职位晋升，向下级职位降职，平行调出和离职。对所有层次的职位分析完之后，将他们合并在一张图中，就可以得出企业未来各个层次职位的内部供给量以及总的供给量。

调入6人 现有人员30人调出和离职10人未来的供给为28人晋升8人降职3人内部供给总量为115人调入10人现有人员40人人调出和离职5人未来的供给为47人晋升8人降职4人调入6人现有人员50人调出和离职12人未来的供给为40人人力资源‘水池’模型

三、人力资源需求预测的方法 • （一）经验预测(主观判断法) • 1、管理者决策法 • 2、德尔菲法 • （二）数学预测(定量分析预测法) • 1、转换比率法 • 2、回归分析法预测职位变动时通常需要考虑以下几个因素：（1）企业的发展战略和经营规划（2）产品和服务的需求（3）职位的工作量（4）生产效率的变化

预测的依据 1、经济发展规划——人员数量 2、经济发展水平——人员质量 3、经济发展结构——人员配置分布

（一）经验预测 1、管理者决策法 2、德尔菲法（DelphiMethod）

管理者决策法 • （1）先由基层管理者根据自己的经验和对未来业务量的估计，提出本部门各类人员的需求量并报上一级管理者； • （2）由上一级管理者估算平衡，再报上一级的管理者，直到最高层管理者作出决策； • （3）然后由人力资源管理部门制定出具体的执行方案 • 优点：简便、粗放的人力资源需求预测方法，主要适用于短期的预测，适用于那些规模较小或者经营环境稳定、人员流动不大的企业。 • 缺点：管理人员必须具有丰富的经验，使用该方法进行预测才会比较准确。 • 该方法除准确率较低以外，往往会出现“帕金森定率”——各部门负责人在预测本部门的人力资源需求是一般都会扩大，要避免这个问题，就需要最高领导层的控制

德尔菲法的介绍 • 德尔菲法（Delphi Method）是有步骤地使用专家的意见去解决问题。首先，企业必须设定预测的问题，并将之细分为不同的组成部分。再从有关方面搜集相关的资料和不同的分析角度，然后通过中间人整合所有参与专家的意见。中间人将背景资料和问题，以问卷形式个别传递给参与的专家，再将专家所作出的预测整理后，分别传递给参与的专家，让他们作重新的预测，如此反复数次，直至专家的意见渐趋一致而得出结论。这种方式的特点是故意将专家分开以扩大预测的幅度。 • （1）在组织中广泛地选择各个方面的专家； • （2）主持者向专家们说明预测对组织的重要性； • （3）发放调查问卷； • （4）第一轮意见汇总与反馈； • （5）重复汇总反馈3-5轮

调查4(反3) 调查表3(反2) 协调组统计调整调查表2(反馈1) 调查表1 预测结果专家组德尔斐法调查过程第一轮结果第二轮结果第三轮结果第四轮结果德尔菲技术→专家决策术 • 在实施德尔菲法的时候，需要一个“中间人”或者“协调人”在专家之间传递、归纳和反馈信息。

注意几个问题 （1）在预测过程中，人力资源部门应该为专家们提供充分的信息；专家人数一般不少于30人，问卷的返回率应不低于60%，以保证调查的权威性和广泛性。（2）所提出的问题应该尽可能简单，以保证所有专家能够从相同的角度理解员工分类和其他相关的概念而不产生歧义；（3）对于专家的预测结果不要求精确，但是要专家们说明对所做预测的肯定程度；（4）组织者要保证专家表达意见的独立性。

（二）数学预测 1、转换比率法 2、回归分析法

转换比率法 业务总量=人力资源数量×劳动生产率存在着两个缺陷：一是进行估计时需要对计划期的业务增长量、目前人均业务量和生产率的增长率进行精确的估计；二是这种预测方法只考虑了员工需求的总量，没有说明其中不同类别人员需求的差异

第三章 人力资源规划