第二章招聘与配置

企业人力资源管理师(一级) 第二章招聘与配置ＨＲ偶思室 http://t.sina.com.cn/1877447335/profile/

人性假设 自我实现人假设（Y理论）天生勤奋，自我控制，接受与追求责任社会人假设（参与管理理论）以社会承认满足其需求经济人假设（X理论）以金钱满足其需求受人尊敬的需要感情的需要安全的需要（人际关系学说）生理的需要复杂人假设（权变——超Y管理理论）ＨＲ偶思室

腹中心：8 9 1——行动导向 脑中心：5 6 7——理性导向心中心：2 3 4——感性导向九型人格（Enneagram），又名性格型态学，描述婴儿时期人身上的九种气质，包括活跃程度；规律性；主动性；适应性；感兴趣的范围；反应的强度；心景的素质；分心程度；专注力范围/持久性。ＨＲ偶思室

有规划与没规划差别在哪？ • 1、知识不等于有实用知识（取决于结构）； • 2、实用知识不等于能力（取决于素质）； • 3、能力不等于有效率（取决于态度）； • 4、效率不等于有效果（取决于方向）； • 5、效果不等于结局（取决于政治）。以上各个环节如果都打八折，那么，知识100分，结局就是33分。如果每个环节能少打些折，您的命运就改观了！ＨＲ偶思室

本章内容 • 第一节岗位胜任特征模型的构建与应用 • 第二节人事测评技术的应用 • 第三节企业招聘规划与人才选拔 • 第四节人力资源流动管理ＨＲ偶思室

第一节 岗位胜任特征模型的构建与应用ＨＲ偶思室

一、岗位胜任特征的基本概念 • １、Competence(competences)：胜任力或胜任能力；Competency(competencies)：胜任特征或胜任资质或胜任素质 • ２、胜任特征模型：按一定逻辑组合起来的多个胜任特征 • ３、胜任特征模型之父：麦克利兰(《测量胜任力而非智力》一书作者）知识要求P87 ＨＲ偶思室

（一）胜任特征的概念及内涵 • 1、胜任：表示对某项工作的卓越要求，而不是基本要求； • 2、胜任特征是潜在的、深层次的特征 • 3、胜任特征必须是可以衡量和比较的（人的差异性） • 4、胜任特征可以是单个指标也可以是一组指标知识要求P87-88 ＨＲ偶思室

某销售经理的理想“胜任特征模型” • 谈判能力领导能力演讲能力社交能力职业能力基本能力理解能力解决问题能力了解客户行业能力组织能力各种行业相关的政策和法规创新能力行业市场竞争状况行业状况，发展趋势各种产品的知识和发展趋势行业的新技术行业/市场知识ＨＲ偶思室怎么做？

Skill Knowledge Social Role Self-Image Trait Motive 冰山模型最具培训价值技能知识社会角色自我概念自身特质动机最具选拔价值ＨＲ偶思室

ＨＲ偶思室

人力资源总监胜任特征模型？ • １、 • ２、 • ３、 • ４、５、ＨＲ偶思室

参考：斯宾塞工作成功胜任特征 1、成就特征：成就欲、主动性、关注秩序和质量 2、助人/服务特征：人际洞察力、客户服务意识 3、影响特征：个人影响力、权限意识、公关能力 4、管理特征：指挥、团队协作、培养下属、团队领导 5、认知特征：技术专长、综合分析能力、判断推理能力、信息寻求 6、个人特征：自信、自我控制、灵活性、组织承诺ＨＲ偶思室

胜任特征的定义 • 胜任特征是指确保劳动者能顺利完成任务或达到目标，并能区分绩优者和绩劣者的潜在的、深层次的各种特质 • 1、含有对个体或组织的基本要求 • 2、能够判别绩优与绩效平平，区分出表现较好和较差的个体或组织，即具有或衡量性和或比较性 • 3、是潜在的深层次的，非外显因素，可用于自然人或法人团体，甚至更宽泛的组织范畴（行业本质） • 4、区别基础性胜任特征（广义的定义）与鉴别性胜任特征（狭义的定义）知识要求P88-89 ＨＲ偶思室

（二）胜任特征模型的概念及内涵 • 胜任特征模型：指采用科学的研究方法，以显著区分某类人群中绩效优异与一般员工为基础来寻求鉴别性岗位胜任特征，经过反复比较分析，最终确立起来的与绩效高度相关的胜任特征结构模式 • 1、反映胜任特征内涵(区分绩效优劣),是建立在卓越标准基础上的结构模式 • 2、经过深入调查研究和统计分析而建立起来的 • 3、是一组结构化了的胜任特征指标，通过数学表达式或方程式表现出来,是与绩效相关的胜任特征要素的有机结合. 知识要求P89 ＨＲ偶思室

二、岗位胜任特征及模型的分类 • （一）岗位胜任特征分类 • 1、按运用情境划分（美Ｙukl,1989）： • (1)技术胜任特征：包括方法、程序、使用工具和操纵设备的能力等 • (2)人际胜任特征：包括人类行为和人际过程、同情和社会敏感性、交流能力和合作能力等 • (3)概念胜任特征：包括分析能力、创造力、解决问题的有效性、认识机遇和潜在问题的能力 • 概念、技术、人际和政治技能（构建权利基础） • ＋政治胜任特征（构建权利基础）——美Ｐavett和Ｌau,1983) 知识要求P90 ＨＲ偶思室

（一）岗位胜任特征分类 • 2、按主体划分： • (1)个人胜任特征：单个自然人身上所具有的能够令其取得成功的潜在特征 • (2)组织胜任特征：一个团体组织综合显示的令其在行业中取得长期收益，保持行业内外竞争优势的潜在核心特征 • (3)国家胜任特征：一个国家综合显示的令其在国际上保持竞争优势的核心特征，如资源、领导、文化、人才等知识要求P90 ＨＲ偶思室

（一）岗位胜任特征分类 知识要求P90-91 • 3、按内涵大小划分：ＨＲ偶思室

（一）岗位胜任特征分类 知识要求P91 • 4、按区分标准划分： • (1)鉴别性胜任特征：能将绩效优异者与绩效平平者区分开来的那些能力、特质、动机等 • (2)基础性胜任特征：能符合一般上岗条件的那些能力、特质、动机等ＨＲ偶思室

（二）岗位胜任特征模型的分类 知识要求P91 • 1、按结构形式划分： • (1)指标集合式模型：由一些经过研究和筛选的胜任特征指标组合而成（分带权重的和不带权重的） • (2)结构方程式模型：通过回归分析等数学统计手段建立起来的关于胜任特征与绩效之间的因果关系的模型ＨＲ偶思室

（二）岗位胜任特征模型的分类 知识要求P92 • 2、按建立思路划分： • （1）层级式模型：岗位或职业关键胜任特征行为描述与排序，有助于人与工作匹配 • （2）簇型模型：关注职业群体，推广性好 • （3）盒型模型：左右侧注明内涵与出色行为描述，用于绩效管理 • （4）锚型模型：根据每个胜任特征的不同水平层次给出相应的行为锚，适用于具体的工作模块如培训ＨＲ偶思室

层级式模型示例 ＨＲ偶思室

簇型模型示例 • 关于“计划性”的行为描述： • ——善于将宽泛的目标转化为具体的目标、标准以及行动计划 • ——调动为完成目标所必需的各种资源(包括人员,经费以及设备等) • ——授权恰当的人员去完成工作, 并在必要时对他们的工作进行协调 • ——监督工作进程并在目标不能完成时做出必要的调整 • ——预见到实施过程中的困难,消除各种障碍确保工作目标顺利完成或者使已偏离方向的工作回到正常的轨道上来ＨＲ偶思室

盒型模型示例 ＨＲ偶思室

锚型模型示例 ＨＲ偶思室

三、研究胜任特征的意义和作用 • （一）人员规划 • （二）人员招聘 • （三）培训开发 • （四）绩效管理 • 其中：知识要求P92-93 ＨＲ偶思室

（一）人员规划 工作分析注重工作组成要素，胜任特征侧重与绩优者关联的特征及行为 1、价值导向：任务型向结果型转化 2、与企业文化和经营目标相联系，长期匹配 3、工作分析更具体、更有目标性（二）人员招聘 1、从注重知识技能转化为关注核心特质与动机 2、择人导向（胜任特征）客观、统一，符合要求，可开展高绩效工作 3、招聘机制建立在企业发展愿景、价值观与工作分析评价基础上，员工与企业兼顾劳动契约与心理契约的双重契约关系三、研究胜任特征的意义和作用ＨＲ偶思室

（三）培训开发 1、注重内在素质（潜能、品质、个性特征）的培养，如员工生存训练 2、针对岗位要求与人员素质状况量身定做培训计划，有的放矢，弥补“短板” 3、有利于员工职业生涯发展（1）根据员工特质定向培养；（2）员工根据特质与岗位匹配程度对自己职业生涯作出规划（四）绩效管理 1、为确立绩效考评指标提供了必要的前提。根据其多因性、多维性和动态性。从潜力、过程和结果三方面进行考核评价 2、为完善绩效考评体系提供了可靠保障。是增强企业核心竞争力，保持员工绩效不断增长的动力源。三、研究胜任特征的意义和作用ＨＲ偶思室

（四）绩效管理 • 三种情况（如图2-4）： • 1、员工的素质、工作态度和表现、行为激励，以及可能获得的机会和把握程度等方面交互作用的结果，使一定时期内员工绩效低于企业KPI考评的标准水平 • 2、达到于企业KPI考评的标准水平 • 3、超过企业KPI考评的标准水平知识要求P95 ＨＲ偶思室

一、构建胜任特征模型的基本程序 • 1、定义绩效标准：工作分析、专家小组讨论、上级提名（直接给出工作绩效标准） • 2、选取效标样本（分别随机抽取某岗位一定数量的优秀与一般员工）： • 3、获取效标样本有关胜任特征的数据资料：行为事件访谈法为主，另有专家小组法、问卷调查法、全方位评价法、专家系统数据库、观察法 • 4、建立岗位胜任特征模型：高层访谈，编码、频次分析、相关程度统计，归纳出胜任特征初稿 • 5、验证模型：回归法或其他相关的验证方法能力要求P96-99 ＨＲ偶思室

面试素质：团队合作　　面试问题：请告诉我一件你最近在工作中与其他人共同解决问题的事件。面试素质：团队合作　　面试问题：请告诉我一件你最近在工作中与其他人共同解决问题的事件。 • 　　行为面试要点：这件事发生在什么情况下？与你一起工作的是什么人(进一步了解其合作的动机？)，你当时承担什么样的职责？你们采取什么方式工作？在这一过程中你们对问题的看法有没有不同(深层次的了解)？任务完成后，你的合作者如何评价你？ • 应聘者陈述：“还是在今年五月份的时候，当时我和我的一个同事在编写一个应用软件时，发生了一些不同的看法。应该说是在一个算法的实现上应该怎么做，我们两个意见不一样，当时时间特别紧，应该还是大概还剩十天的时间就要给结果了。但是就因为那个问题，我们吵了三天，就是什么事也不干，就吵，这个问题应该怎么做。吵了三天，吵了没有结果的时候，就在我们那个学校里面，环境也比较好，就兜一圈，再回来就接着吵。我觉的象这种做事情肯定会有意见不一致的，而且争论也是有必要的，争论的结果是可以找到最好的办法。最后好象不是我们两个原始的意见，最后好象还去过图书馆，还看过一点东西，可以说最后还是一起做出来的吧。” ＨＲ偶思室

模型指标示例一 • 胜任特征名称：文字运用能力。 • 定义：指在从事正常业务活动的过程中能够实际运用文字的能力。 • 指标等级水平1：起草一般信函、简报、便条、备忘录和通知；水平2：起草报告、汇报文件或总结（非个人）；水平3：撰写、修改本部门专业文件草案或研究报告；水平4：撰写、修改、审定公司合同或法律条文。能力要求P9７ＨＲ偶思室

模型指标示例二 • 胜任特征名称：人际交往与理解能力。 • 基本定义：在人际交往中理解他人的言语、情感、行为等的含义和原因的能力水平。 • 指标等级水平1——能够理解他人当前的情感水平2——可以理解他人隐含的情绪反应水平3——能够理解和明白他人举止的真正含义水平4——能够理解和把握“言外之音" 水平5——能够发现和揭示复杂的潜在问题ＨＲ偶思室

模型指标示例三 ＨＲ偶思室

练习题 • 以某大型电器营销公司的销售经理进行胜任能力模型构建的研究为例，首先专家选取了该公司不同地区的经理进行工作分析，明确经理的工作内容和工作要求，并结合该公司的实际情况确立了对经理们的绩效考核指标。在该公司现有的优秀绩效表现与一般绩效表现经理当中随机挑选45名经理，对经理进行行为事件访谈。访谈的内容主要有三个部分：一是被访谈对象的基本资料；二是被访谈者列举自己三件成功事件以及三件不成功的事件；三是对访谈者的综合评价。在实施行为访谈的过程中，我们同时对经理人进行了管理素质测评以及管理知识测评，用来验证胜任能力模型的有效性。根据各经理的访谈报告，我们归纳整理出了经理胜任能力频次表，并以此构建了经理人的胜任能力模型。根据该胜任能力模型明确了合格的营销经理应该具备的胜任能力，并以此为依据开发了结合公司目前经理现状的营销经理培训体系。帮助经理们找到自己的“短木板”，有针对性地对经理们进行培训，同时也为该公司的人员选拔以及人才招聘提供了有力依据。 • 问:结合案例简述胜任能力模型构建的步骤；谈谈胜任能力模型在人力资源中的运用。能力要求P93 ＨＲ偶思室

二、构建胜任特征模型主要方法 • １、定性方法：编码字典法、专家评分法、频次选拔法等 • ２、定量方法：t检验分析、相关分析、聚类分析、因子分析、回归分析等 • 参见教程P99-105 能力要求P96-99 ＨＲ偶思室

建模方法示例 • 1、查阅有关A岗位的国内外相关文献 • 2、从绩优组与普通组中抽取样本50名 • 3、对这50人进行了访谈 • 4、请5位专家分析提取该岗位胜任特征（分别包含A、B、C、D、E、F、G、H、I、J、K、L、M、N计14项指标） • 在此基础上采取各种方法深入研究能力要求P99 ＨＲ偶思室

(一)编码字典法 • 建立编码字典(对胜任特征进行分级与界定)是构建胜任特征的重要前提;步骤: • 1、组建开发小组(≥4人,含专家) • 2、建立能力清单 • 3、（不合格）能力指标删减 • 4、能力指标的概念界定 • 5、能力指标的分级定义能力要求P99 ＨＲ偶思室

(二)专家评分法 • 主要是德尔菲法，采用匿名评议方法（专家会议发不匿名）多次反复进行 • 1、专家分别对某个岗位胜任特征进行了评估 • 2、将专家意见整理后重新交给各专家参考 • 3、专家重新评估 • 最终的可能结果是专家们的意见较为统一能力要求P99 ＨＲ偶思室

(三)频次选拔法 • 是基于专家意见并利用频次统计 • 1、汇总专家意见(14项指标) • 2、专家对50名样本员工分别进行各项指标标注，然后统计各指标出现的频次。 • 3、将频次较高的若干指标选取为胜任特征（直接统计法、优劣分组统计法）能力要求P100 ＨＲ偶思室

(四)t检验分析 • 与频次选拔法相似. • 每个专家不仅要给优秀组与普通组的每一个样本进行指标标注，还要对每个样本的每项指标打分，然后计算平均分，最后将平均分数分组导入SPSS软件后进行t检验分析。 • t检验实际上就是比较两个组在特定指标上的差异是否显著力要求P101 ＨＲ偶思室

(五)相关分析 • 每个专家不分组先进行指标标注，再对每个样本的每项指标打分，然后计算平均分，将平均分数连同绩效数据导入SPSS软件后进行相关分析。 • 1、简单相关分析：研究胜任特征指标间的重叠性问题，即相关程度高表示这些指标可以合并 • 2、偏相关分析：通过比较各项指标与绩效间的相关关系，将偏相关系数高的指标作为胜任特征力要求P102 ＨＲ偶思室

偏相关系数 • 偏相关系数是在排除了其他变量的影响下计算变量间的相关系数。假设我们需要计算X和Y之间的相关性，Z代表其他所有的变量，X和Y的偏相关系数可以认为是X和Z线性回归得到的残差Rx与Y和Z线性回归得到的残差Ry之间的简单相关系数，即pearson相关系数。ＨＲ偶思室

相伴概率 • 相伴概率就是相应的统计量所对应的P值，他们是一一对应的,而且可以从两个不同角度对假设检验的的原假设作出判断。　　　　在线性回归方程显著性F检验中，原假设H0：β0=β1=β2=β3……=0，在显著性水平α下，检验统计量F大于临界值，则拒绝原假设，回归方程显著。但是，有可能犯第一类错误，就是原假设是对的情况下而我们拒绝了，即“弃真”错误。在检验中，我们允许犯这类错误的概率，也就是相伴概率P。若得到相伴概率为0.012，低于给定水平0.05，也就是我们犯错误的概率实在允许范围内，即，在拒绝原假设而犯错的概率为0.012时，是被允许的，因此，可以拒绝原假设，反之，不能拒绝。ＨＲ偶思室

（六）聚类分析 • 聚类分析通过把一些分散的胜任特征指标聚为几类，根据每一类的特征给予它们更综合的定义，并将这些新定义的指标称为胜任特征。ＨＲ偶思室

（七）因子分析 • 因子分析是找主要因素的一种有力工具，即首先将多个描述事物性质的变量综合为较少的几个“一般因素”，然后依据一定的方式对所获得的“一般因素”作出较为合理的解释。 • 因子分析后必须要对因子进行命名和解释，一般来说，因子分析和聚类分析应放在相关分析或t检验分析之后。力要求P104 ＨＲ偶思室

（八）回归分析 • 利用变量间的关系建立多元线性方程的方法。一般情况下回归分析放在因子分析之后，自变量即为各因子，因变量即绩效，各自变量的回归系数即为因子的权重力要求P104 ＨＲ偶思室

第二节 人事测评技术的应用ＨＲ偶思室

第一单元沙盘推演测评法 • 一、沙盘的起源： • 威尔斯的《地板游戏》开启“沙盘游戏”历史 • 洛温菲尔德的《游戏王国技术》产生有效的儿童心理诊断与治疗工具与方法 • 卡尔夫是沙盘的正式创立者，提出了“沙盘游戏”思想 • 沙盘游戏成为一种全新的竞争性体验式学习培训方法 • 沙盘游戏也是一种人事测评工具，适用于高级管理人员的测评与选拔知识要求P10６ＨＲ偶思室

二、沙盘推演测评法的内容 • 1、借助图形和筹码直观显示企业管理信息 • 2、六人一组分别扮演各种企业管理角色 • 3、面对其他小组的激烈竞争，适时进行决策 • 4、按照规定流程运营 • 5、编制年度会计报表，结算经营成果 • 6、讨论制订下一年度经营计划知识要求P107 ＨＲ偶思室

第二章 招聘与配置