REINGENERIA

1. REINGENERIA

2. Primer caso es el de IBM CreditCorporation. Su negocio es financiar los computadores, los programas y los servicios que vende IBM Corporation. Es un negocio muy del agrado de la compañía matriz, pues financiar las compras de los clientes es sumamente lucrativo.

3. En sus primeros años, la operación de IBM Credit era un modelo de expediente burocrático.

4. PASOS 1° Cuando llamaba un vendedor para solicitar financiamiento para un cliente, se comunicaba con una de catorce personas sentadas en torno a una mesa en una sala de conferencias. La persona que recibía la llamada anotaba la solicitud en una hoja de papel. 2° Alguien llevaba el papel a las oficinas del piso superior, donde estaba el departamento de crédito, y allí un especialista registraba la información en un sistema de computador y verificaba la capacidad de crédito del cliente. El especialista escribía los resultados de la investigación en una hoja de papel y la despachaba el siguiente eslabón de la cadena, que era el departamento de prácticas comerciales.

5. 2° Alguien llevaba el papel a las oficinas del piso superior, donde estaba el departamento de crédito, y allí un especialista registraba la información en un sistema de computador y verificaba la capacidad de crédito del cliente. El especialista escribía los resultados de la investigación en una hoja de papel y la despachaba el siguiente eslabón de la cadena, que era el departamento de prácticas comerciales.

6. 3°Modificarel contrato corriente de préstamo según lo que el cliente hubiera solicitado. Prácticas comerciales tenía su propio sistema de computador. Cuando terminaba, una persona del departamento adjuntaba las condiciones especiales al formulario de solicitud. A continuación, la solicitud pasaba al encargado de fijar el precio. 4° Se introducía los datos en un computador personal para sacar una proyección electrónica y determinar el tipo de interés que se debía cobrar al cliente.

7. 5° Se anotaba ese tipo de interés en una hoja de papel, cual junto con todas las demás entregaba a un grupo de oficina. Allí un administrador convertía toda esta información en una carta de cotización para enviársela por Federal Express al vendedor en la sucursal.

8. Diagrama de flujo de IBM

9. 3 1 2 IBM Llamar al vendedor Solicitar financiamiento para un cliente Comunicarse con 14 personas en una sala de conferencias 5 4 Se anota la solicitud en una hoja de papel Una persona recibe la llamada 6 Llevar la papelera ala oficina superior 8 7 La papelera es llevada al departamento de crédito El especialista escribe los resultados de la investigación

10. 11 9 10 Una persona adjunta las condiciones especiales al formulario de solicitud Se despacha al siguiente departamento de prácticas comerciales Se modifica el contrato según lo que el cliente solicita 12 13 14 La solicitud pasa al encargado de fijar el precio Se introducen los datos en un computador personal Se saca una proyección eléctronica 16 Se determina el tipo de interés que se debe cobrar al cliente

11. 19 17 18 Se entrega a un grupo de oficina Anotar el tipo de interés en una hoja de papel Se adjunta con los demas 20 Un administrador convierte esa información en carta de cotización 21 Se envia a Federal G. al vendedor de sucursal

12. El problema no estaba en las tareas ni en las personas que las realizaban sino en la estructura del proceso en sí. En otras palabras, era el proceso lo que había que cambiar, no los pasos individuales. La administración había empezado a examinar el meollo mismo de la cuestión, que era el proceso global de concesión de crédito. En realidad, si por arte de encantamiento la compañía pudiera duplicar la productividad personal de cada individuo de la organización, el tiempo total del ciclo se reduciría en sólo 45 minutos.

13. IBM Credit cambió a sus especialistas –investigadores de crédito, fijadores de precios, etc.- por generalistas. una sola persona, llamada estructurador de negociaciones, se encargó de tramitar toda la solicitud desde el principio hasta el fin: no más pases laterales. IBM

14. BENEFICIOS La mejora del rendimiento que se alcanzó con la reingeniería fue extraordinaria. IBM Credit redujo su ciclo de siete días a sólo cuatro horas; y lo logró sin aumento de personal, sino antes bien con una pequeña reducción del número de empleados. Al mismo tiempo, el número de negociaciones que despacha se centuplicó. No aumentó en un ciento por ciento sino cien veces más.