第六章企業如何運用 IT 落實全球運籌管理

第六章企業如何運用IT 落實全球運籌管理

6.1 企業利用IT為大勢所趨 在資訊科技的快速發展下，全球的商業活動早已打破國界上的藩籬，利用先進的運輸設備進行全球供貨、後勤支援的活動，並且為了因應市場及客戶的需求，在世界各地設置營運據點，再加上全球資金的相互流通，全球運籌的成形使得企業面臨到全球性競爭所帶來的威脅。

6.1 企業利用IT為大勢所趨 企業為了克服全球性競爭所帶來的威脅，必須積極整合企業內部資源，並且加強與外部供應商的合作關係，適時地導入企業資源規劃系統(Enterprise Resource Planning，ERP)及供應鏈管理(Supply Chain Management，SCM)，讓企業朝向全球化的目標邁進。因此不論是廣設營運據點、或是產品生命週期(Product Life Cycle)縮短、或是全球多點供貨、多點服務，都需要有完善的供應鏈管理及企業資源規劃系統作為後盾。

6.2全球運籌管理規劃 6.2.1接單後生產(Build to Order，BTO) 全球運籌管理的產銷模式從預測後生產模式(Build to Forecast，BTF)，轉變為接單後生產(Build to Order，BTO)、客製化生產(Configuration to Order，CTO)及台灣整機直送模式(Taiwan Direct Shipment，TDS)模式等生產模式。以往國際大廠會預測未來的需求量，然後下單給台灣代工廠商，當產品生產完畢後，再交由國際大廠進行配銷作業，此種模式稱為預測後生產模式。

6.2全球運籌管理規劃 6.2.1接單後生產(Build to Order，BTO) BTO與BTF的最大差異處，在於交貨速度的改變，以桌上型電腦為例，以往從下單到交貨可能需要45～60天，採用BTO模式後，快則2～3天，慢則5～7天，就可以交貨，BTO與BTF的差異比較，如圖6-1所示。

6.2.1接單後生產(Build to Order，BTO)

6.2.2　客製化生產(Configuration to Order，CTO) BTO生產模式是根據客戶下單後才進行生產，可以減少因預測失誤所帶來的存貨損失，讓整個通路更有效率。而CTO則是延續BTO的模式，針對不同客戶個別的需求，更進一步提供為客戶量身訂作的流程。

6.2.2　客製化生產(Configuration to Order，CTO) BTO模式是由廠商提供特定的產品種類供客戶選擇，因為已經限定產品種類，所以廠商可以採事先預測及少量多樣的方式生產，誤差縮小在可以控制的範圍內。而CTO的模式則是無固定種類，完全由客戶來決定，不過絕大部分仍是在關鍵零組件上變化，但是由於訂單的不確定性，考驗著廠商彈性製造系統(Flexible Manufacturing System，FMS)的能力。

6.2.3　台灣整機直送模式(Taiwan Direct Shipment，TDS) 所謂台灣整機直送模式，就是在台灣完成所有生產過程後，直接將成品送到購買者手中，整個TDS的流程分成兩部分，前半段是以代工廠商生產產品為主，而後半段則是專業快遞業者送貨到消費者手上的過程。

6.2.4　資訊技術整合 網際網路的興起及相關IT技術的逐漸成熟，再加上電子商務已成為趨勢，想要構建具競爭力的企業，就必須導入電子化模式，這包括ERP、SCM、CRM、e-Procurement及PLM等。

6.2.4　資訊技術整合 ◆ 企業資源規劃(Enterprise Resource Planning，ERP) ERP可以協助組織企業提升營運效率、降低開發成本、建立長期競爭優勢的工具，由於全球電子資訊產業逐漸朝向垂直分工發展，在策略聯盟及全球化的趨勢下，國際大廠為了追求整體供應鏈的最佳化，也延伸向上要求台灣合作廠商必須導入ERP，相互串聯，並形成全球運籌機制。

6.2.4　資訊技術整合 ◆ 供應鏈管理(Supply Chain Management，SCM) 供應鏈管理包含了原物料供應、製造、組裝、庫存管理、運送、倉儲、客戶服務及貨品快遞等，為了讓整個流程緊密結合，必須監控其中每一個活動。SCM與ERP的差異在於ERP著重流程的審核，協助企業內部將流程合理化。而SCM則較重視縮短產品上市時間(Time to Market) 。

6.2.4　資訊技術整合 ◆ 顧客關係管理(Customer Relationship Management，CRM)則是為了滿足顧客多樣化的需求及因應產品生命週期變短，所發展出的顧客管理利器。希望藉由CRM之運作，不僅可以留住舊客戶，更可以進一步開發潛在客戶。

6.2.4　資訊技術整合 ◆ 電子交易市集(e-Marketplace) 在電子商務時代，企業發展以ERP為骨幹，整合SCM功能，將供應鏈上的合作夥伴通通納入考量，形成電子商務模式，稱為B2B電子交易市集。企業可由此交易平台，一次購足所需的一切資源，同時也可以提升市場效率、降低交易成本、增加營收，對供應鏈也有很大的影響。

6.2.4　資訊技術整合 ◆ 產品生命週期管理(Product Lifecycle Management，PLM) 資訊產品毛利日薄，台灣資訊產業邁向研發設計之路，是必然趨勢。利用PLM，可以讓企業在最短時間內，連結研發中心或研發單位，讓產品在研發過程中，透過即時溝通而發揮最高效率。

6.2.5　全球運籌規劃及管理重點 組織企業積極投入全球運籌管理的運作，主要是希望加速提升企業競爭力及加強其核心能力，但在執行的過程中，難免會遇到一些困難，影響到企業全球運籌的績效，這些困難大致區分為可控制的因素與不可控制的因素，如圖6-2所示。

6.2.5　全球運籌規劃及管理重點 圖6-2影響到企業全球運籌績效的變數圖

6.2.5　全球運籌規劃及管理重點 ◆ 快速回應(Quick Response，QR) 一個全球化的企業必須要統籌管理在世界各地的數個原料供應商、生產據點與發貨倉庫，因此要有一個運籌中心來調度全球產能與銷售，以確保訂單能即時確認，產品即時送出。

6.2.5　全球運籌規劃及管理重點 ◆ 生產的需求預測及規劃企業透過以往的歷史資料、市場反應及客戶需求等資訊加以分析，事先預測未來的產能與做好需求規劃，以降低供不應求或供過於求的風險。

6.2.5　全球運籌規劃及管理重點 ◆ 創造差異化的價值完善的供應鏈的策略，必須考慮到產品種類、目標客戶及行銷通路等特性及需求，才還能與其他競爭者有所區隔，同中求異，運用差異化邁向成功之路。戴爾(Dell)電腦所採用的接單後生產(BTO)模式，就是一個成功運用差異化供應鏈的例子。

6.2.5　全球運籌規劃及管理重點 ◆ 存貨管理企業導入全球運籌，海外銷售據點勢必會增加，銷售通路愈多，相對地庫存也會增加。因此如何掌握市場反應，即時回應客戶的需求，減少庫存積壓的風險，就必須依靠完善的存貨管理。

6.2.5　全球運籌規劃及管理重點 ◆ 策略聯盟美國最大的零售商Wal-Mart與許多供應商合作，建立了策略聯盟的典範，以藍哥牛仔褲(Wrangler)為例，每天晚上Wal-Mart會將所有店中藍哥牛仔褲的銷售資料彙總，然後利用電腦網路傳送到藍哥總公司，藍哥總公司馬上統計數量，之後在從各個發貨倉庫，將需要補貨的數量，分別送到Wal-Mart的各個分店。

6.2.5　全球運籌規劃及管理重點 ◆ 以ERP為主導的資訊系統整合能力由Wal-Mart的例子可以了解，完善的供應鏈系統，會在企業間頻繁地進行電子商務，而完備的資訊系統就成為全球運籌管理運作的中樞。目前大部份的製造業都採用ERP來因應客戶及市場所要求的彈性交貨及快速反應。但是，在過去，ERP只需整合台灣本島的資源，在未來，ERP必須具備整合全球資源的能力，加上傳遞迅速的網際網路(Internet)、企業內部網路(Intranet)及虛擬私有網路(Virtual Private Network，VPN)，才能使全球運籌更順暢。

6.3全球運籌管理模式 6.3.1全球運籌管理模式－以服務功能區分物流是全球運籌管理中不可缺少的關鍵因素，藉著物流的技術，可以整合企業內的各項活動，提升企業的競爭力。Schary(1995)認為國際物流中心(International Distribution Center)，以服務功能區分，可以分為下列幾種類型：

6.3.1全球運籌管理模式 ◆ 傳統系統(Classical System) 各國物流中心負責該國國內貨物的倉儲及運送，供應商將貨物送到各國物流中心，顧客直接向該國物流中心訂貨，只有服務該地區的顧客，所有參與者均可分享降低運輸成本的好處。 ◆ 轉運系統(Transit System) 各國顧客直接向供應商下單，供應商利用該國物流中心轉運，運送給顧客，物流中心只負責運送，不負責庫存。

6.3.1全球運籌管理模式 ◆ 傳遞系統(Delivery System) 供應商直接自行或委託快遞業者將貨物送到顧客手中，而不在各國設立物流中心負責配送。此種系統須考慮成本控制及產品服務等問題。 ◆ 國際配送系統(International Distribution System) 在某地區設置一個國際物流中心，以統籌鄰近國家的訂貨、倉儲及配送等問題，以應付這一地區的市場需求，國際配送系統類型，如圖6-3所示。

6.3.1全球運籌管理模式

6.3.1全球運籌管理模式 6.3.2　台灣現行的全球運籌模式自1998至1999年，為滿足顧客需求，朝向多樣化、個人化發展，生產模式由原先的BTF改為BTO，而全球運籌是由BTO延伸而來的，基本的作法就是供應商在全球的主要市場附近設置供貨據點，在最短的時間運送貨主所需要的產品。一般把供貨據點劃分成以下幾種模式：

6.3.2　台灣現行的全球運籌模式 ◆ 當地補貨中心(Local Buffer Center) 沿襲傳統的供貨模式，庫存風險由製造商自行承擔，製造商把貨物送至客戶當地的倉儲中心，以當作一個補貨中途站，達到客戶訂戶立即送貨的目的。其一般流程，如圖6-4所示。

6.3.2　台灣現行的全球運籌模式 圖6-4 全球運籌中之當地補貨模式

6.3.2　台灣現行的全球運籌模式 ◆海外組裝中心(Oversea Configuration Center) 製造商依據銷售預測，將半成品或模組先運送至海外組裝中心，再依據當地客戶實際訂單需求，進行加工組裝，再配送到下游店家，其一般流程，如圖6-5所示。

6.3.2　台灣現行的全球運籌模式 圖6-5全球運籌中之海外組裝模式

6.3.2　台灣現行的全球運籌模式 直接運送到末端客戶(Direct Shipment) 藉由供應鏈體系的建立，製造商會以最快的方式，跳過中間層層的轉手及組裝程序，接到訂單後能立即將產品配送到客戶所在地，以爭取最大的時效性。其一般流程，如圖6-6所示。

6.3.2　台灣現行的全球運籌模式 圖6-6全球運籌中之直接運送模式

6.3.3　全球運籌管理模式－依供給及需求導向區分6.3.3　全球運籌管理模式－依供給及需求導向區分目前台灣地區的個人電腦產業，依據供給導向和需求導向兩大類別來區分，可以劃分為以下幾種全球運籌管理模式：如圖6-7所示。圖6-6全球運籌中之直接運送模式

6.3.3　全球運籌管理模式－依供給及需求導向區分6.3.3　全球運籌管理模式－依供給及需求導向區分圖6-7全球運籌管理經營模式

6.3.3　全球運籌管理模式－依供給及需求導向區分6.3.3　全球運籌管理模式－依供給及需求導向區分依需求導向的全球運籌管理模式如下： ◆ 直接運送模式，如圖6-8所示。以國內系統廠商神達電(MITAC)為例，已採用全球運籌管理的營運模式，零組件的購買，視成本、前置時間、組裝作業程序而定，可選擇專業物流公司或一般貨運運送。

6.3.3　全球運籌管理模式－依供給及需求導向區分6.3.3　全球運籌管理模式－依供給及需求導向區分圖6-8 如圖為供給面直接運送模式

6.3.3　全球運籌管理模式－依供給及需求導向區分6.3.3　全球運籌管理模式－依供給及需求導向區分 ◆ 發貨中心模式，如圖6-9所示。以宏碁電腦為例，其特色是將組裝至成品的程序移到區域性發貨中心，將價值較低的電腦機殼、電源供應器、軟式磁碟機等配件，在台灣進行模組化大量生產，組裝之半成品稱作準系統(Barebone)，再將準系統送至各地發貨中心，再搭配成本較高的CPU、硬碟及主機板等，並於當地組裝為成品，做到全面地域化(Localization)，也更貼近消費者。

6.3.3　全球運籌管理模式－依供給及需求導向區分6.3.3　全球運籌管理模式－依供給及需求導向區分圖6-9 如圖為供給面發貨中心模式

6.3.3　全球運籌管理模式－依供給及需求導向區分6.3.3　全球運籌管理模式－依供給及需求導向區分 ◆ 海外組裝模式，如圖6-10所示。以IBM為例，全球各區域中心接收到訂單後，透過網際網路將訂單訊息同步傳送給零組件廠及海外組裝廠(Configuration Center)，所有原物料通通運送到組裝廠，在組裝廠完成組裝後，再將成品(Full System)依各地訂單需求，分別配送到各地分公司。

6.3.3　全球運籌管理模式－依供給及需求導向區分6.3.3　全球運籌管理模式－依供給及需求導向區分圖6-10 如圖為供給面海外組裝模式

6.3.3　全球運籌管理模式－依供給及需求導向區分6.3.3　全球運籌管理模式－依供給及需求導向區分依需求導向的全球運籌管理模式如下： ◆ 直接運送模式，如圖6-11所示。需求面直接運送模式完全改變以前供給面導向的運作模式，主導權改由最終使用者掌握，也開啟了客製化服務的新階段。戴爾電腦即為此種運籌模式。最終使用者只要透過一通電話或在網路上下單，就可以獲得Dell為您量身訂作的電腦。

6.3.3　全球運籌管理模式－依供給及需求導向區分6.3.3　全球運籌管理模式－依供給及需求導向區分圖6-11 如圖為需求面直接運送模式

6.3.3　全球運籌管理模式－依供給及需求導向區分6.3.3　全球運籌管理模式－依供給及需求導向區分 ◆ 物流配送模式，如圖6-12所示。以康柏電腦為例，台灣的系統代工夥伴接到康柏的訂單後，一方面進行主機板的生產製造，完成後送至代工業者的海外組裝據點；一方面通知自己的零組件供應商，要求將零組件送至代工業者的海外組裝據點，然後代工業者開始進行初步的系統組裝與測試，測試合格的產品就送到康柏的通路商倉庫。

6.3.3　全球運籌管理模式－依供給及需求導向區分6.3.3　全球運籌管理模式－依供給及需求導向區分圖6-12 如圖為物流配送模式

6.3.4　第三方物流業者之資訊科技應用現況簡介6.3.4　第三方物流業者之資訊科技應用現況簡介 DHL、FedEx及UPS三家國際快遞服務業者，是第三方物流業者中的佼佼者，它們必須迅速且正確的處理大量跨國託運貨件，因此如何藉助資訊系統的應用來統整所有的作業流程，提升運送的效率，是非常重要的課題，以下說明國際快遞服務業者目前所使用的一些資訊系統。

6.3.4 第三方物流業者之資訊科技應用現況簡介 ◆ 條碼系統當收貨員取貨時，必須把客戶的基本資料及貨物資料利用條碼系統編製成條碼，藉由光學辨識器將條碼讀進貨車上的電腦，再利用車用無線電，將資料傳回公司資料庫。 ◆ 貨件追蹤(Tracking)系統客戶隨時可以透過網際網路，利用貨件追蹤系統查詢貨件的最新運送狀態。

6.3.4 第三方物流業者之資訊科技應用現況簡介 ◆ 通關系統(Global Trade Service) 國際快遞服務業者可以透過EDI與進出口海關連線，不但可以事先準備通關文件，還可以將不需經過海關檢查的貨件先運送給客戶，提升作業效率。 ◆ 地理資訊系統(Geographical Information System；GIS) 利用地理資訊系統來規劃貨車運送路線，可以將運送地相同的貨件集中在一起，不但可以縮短運送距離，還可以爭取時效。

6.3.4 第三方物流業者之資訊科技應用現況簡介 ◆ 機艙裝載系統透過機艙裝載系統可以整合運送地鄰近國家的貨件，提升經濟效益。 ◆ 行銷資料庫系統可以協助管理人員或行銷人員進行資料分析，瞭解趨勢走向，及時掌握顧客需求，擬定行銷策略。國際快遞服務業者資訊科技應用之整體作業流程，如圖6-13所示

第六章 企業如何運用 IT 落實全球運籌管理