XX 集团内部管理诊断报告

机密 XX集团内部管理诊断报告 XX管理咨询公司二零零零年九月

项目第一阶段工作进度表 第一、二周第三、四周第五周第六周第七、八周第九、十周第十一周 10/07—29/07 07/30—17/08 18/08—23/08 24/08—01/09 02/09—12/09 13/09—23/09 24/09—01/10 政府部门、科研院所、行业协会搜集外部信息郑州、济南、高密、哈尔滨、沈阳、宝鸡、成都、西安、重庆等地外调项目启动、内部访谈、内部资料搜集政府部门、科研院所、行业协会的外调、访谈撰写报告，制订下一步工作计划消化、整理资料撰写报告提纲汇报准备访谈提纲和访谈计划 XX内部补调主管部门、竞争对手、主要厂商调查重庆分公司、主管部门、竞争对手、主要厂商调查

项目第一阶段访谈人次统计 当面访谈电话访谈问卷调查信函调查总计内部高级管理人员 8 6 4 中级管理人员 91 40 4 基层管理人员 114 18 员工 43 3 外部政府部门 46 50 科研院所 34 2 行业协会 33 45 3 用户 20 19 总计 389 1188118311818 77777777

报告内容 一、人力资源管理诊断二、营销管理诊断三、生产管理诊断四、技术管理诊断五、财务管理诊断

管理诊断中人力资源管理模型的运用 • 外部环境因素 • 劳动法 • 宏观经济环境 • 同行业国内外的竞争激烈程度 • 劳动力的供给 • 本企业所在地区的经济发展状况 • 内部环境因素 • 企业发展战略 • 企业目标 • 组织文化 • 领导者的风格和经验人力资源管理过程 • 规划和招聘 • 人力资源规划 • 工作分析分析 • 职位设计 • 招聘和筛选 • 培训和能力开发 • 入职培训 • 在职培训 • 职业生涯计划 • 绩效考评和激励 • 绩效考评 • 激励 • 晋升 • 薪资福利 • 工资 • 奖金 • 福利以人为本, 注重结果高素质的员工；较高的员工满意度；高度的企业归属感

培训不够全面 新员工生产人员技术人员销售人员文化理念专业知识专业知识专业知识基层知识技能专业管理战略管理重知识技能培训轻综合素质培训专业知识专业技能技术前沿销售技巧综合素质综合素质综合素质综合素质中层作业管理技术管理营销管理技术前沿销售管理中高层培训不够高层沟通、组织、协调、控制已有培训基本未作过培训

被动式培训缺乏内部驱动力 培训计划主动提出的少被动 “要我学” 主动 “我要学” 确定培训名单指定的多培训被动式培训驱动力不足考试反馈易流于形式

缺乏职业生涯发展设计,无法引导员工将个人目标与组织目标协调一致缺乏职业生涯发展设计,无法引导员工将个人目标与组织目标协调一致 A 员工的几种心态有强烈的个人发展目标,,提高自身素质,等待机会。但机会未必是XX的机会 C 员工所感知的XX发展 B 有个人的发展目标,希望并相信随XX的发展自己也会有所发展，先提高自身能力，但能力未必与XX的需要相符 B C B B C A B A C A A 无个人的发展想法,很稳定安逸 C XX大多数员工都是积极的个人发展设想

考核计划中工作量指标与绩效指标在有些职能部门存在失衡考核计划中工作量指标与绩效指标在有些职能部门存在失衡工作量指标绩效指标指标权重 XX各职能部门责任书中考核指标分类

现行考核导向不利于企业内部价值链的形成 上级考核时上下上下缺乏交流，起不到指导下属作用部门重内部考核，产生本位主义倾向责任真空责任真空上游下游部门部门部门客户客户上下游部门之间相互考核缺乏，无法形成内部市场部门下级

技术人员激励效果不好：保健因素不够，缺乏长期激励技术人员激励效果不好：保健因素不够，缺乏长期激励考虑因素实际执行效果评价薪酬激励构成基本工资满足基本生活需要按基本条件制定人人都有项目，体现不出差别浮动工资鼓励参加项目基本社会保险和医疗保障医疗保障太低保健因素福利保障年轻人有宿舍类似于住房津贴、生活补助工作津贴项目考核、项目市场价值项目奖励只兑现过一次激励因素一般企业通行作法 99年底年终奖2000元年终奖金住房奖励够条件人很少长期激励长期留人

晋升主观性大，领导认可占主要因素 能力素质领导认可程度业绩能力素质知识结构推动业绩推动领导认可程度知识结构下属认可程度下属认可程度容易带来激励失效、员工心态不稳、满意度降低、士气涣散等问题

事务性工作占据人力资源部门过多精力战略性工作投入不足事务性工作占据人力资源部门过多精力战略性工作投入不足企业战略规划人力资源现状匹配需求供给人力资源战略规划人力规划基本缺乏招聘与录用培训投入不足参与薪酬设计职业生涯设计参与绩效考核现在的主要工作参与激励设计减员增效、下岗安置 50%以上的时间和精力

人力资源管理问题回顾 P1：培训不够全面 P2：被动培训缺乏内部驱动力 P3：缺乏职业生涯设计 P4：考核目标比重失衡 P5：考核导向偏差 P5：技术人员激励效果不好 P6：晋升中主观性大 P7：人力资源部门事物性工作比重过大

市场调研系统尚未有效建立 • 宏观环境信息搜集： • 政治法律环境 • 经济环境 • 社会环境 • 技术环境 • 行业信息搜集 • 行业政策 • 市场总容量及份额 • 各地市场容量及份额 • 竞争对手信息 • 竞争对手市场策略产品价格促销行为渠道 • 竞争对手内部运作信息 • 市场对XX的反馈 • 内部营运信息搜集有搜集有，但不完整或不准确没有搜集市场信息搜集不足

市场调研系统尚未有效建立 仅有一名专职人员没有外聘调研人员没有经费预算人员经费新制度效果待检验办事处积极性不大上下沟通不畅制度保证执行系统缺乏支持

市场调研系统尚未有效建立 优秀企业做法 XX现状信息搜集 • 宏观环境信息基本没有搜集 • 成文的信息材料非常少 • 行业信息感觉多,支持数据少 • 竞争对手信息多为产品说明书 • 信息分散在多个部门 • 没有专职部门或人员负责接口信息来源 • 搜集宏观信息:PEST • 搜集行业信息:产业政策、市场容量份额 • 搜集竞争对手信息：对手营销策略、计划、内部管理 • 搜集市场对本企业和竞争对手的反馈信息 • 从政府、协会、科研机构、大学、客户、竞争对手、中介机构处搜集资料太少 • 购买行为分析清晰--“抢占制高点”、“立体销售” • 识别竞争对手有失误--“三星” • 未见过竞争对手的全面分析报告 • 地区市场分析报告仅见两份 • 细分市场及目标市场较清晰--“00计划” • 分析营销环境：识别主要因素并作出反应 • 分析用户购买行为：确定购买主要影响因素及购买角色与模式 • 分析竞争对手：识别当期对手及其市场策略，评估竞争对手优劣势 • 恰当地细分市场、选择有效目标市场市场分析失真在放大太少市场预测 • 仅依靠各地办事处上报下月需求预测，不准确 • 专业方法的需求预测调研行为缺失

营销目标制订不够科学 信息搜集市场调研进行营销规划确定营销目标决策程序现状信息缺乏系统不力最高决策层根据上年情况估计 “拍脑袋” 自上往下式 1、凭经验 2、缺少专门分析智囊人员 1、外部市场结构和环境的变化带来的不确定性大 2、用户需求变化带来的不确定性大 3、不分析竞争对手营销目标 1、缺乏上下双向沟通 2、难以让下层把目标转化为工作热情 1、对市场情况了解不够 2、缺乏分析预测 2、信息上传滞后问题制订过程

营销目标制订不够科学 这样的指标是“鞭打快牛” 目标制订不当会挫伤业务人员积极性今年指标实在太高，大家虽然努力，可现在只完成1/3，大家士气低落目标太高反而让业务人员丧失斗志有办事处隐瞒销售，将本年收入转入下年办事处害怕来年目标过高销售人员语录

营销战略前瞻性、集成性差 对市场变化未能提前预计 • 对网改带来的市场变化估计不足 • 对新产品的市场需求估计不足 • 生产能力准备不足，交货期延迟 • 间接造成三星等企业的崛起价格产品广告促销追随型研发应战性定价各营销策略各自为战，彼此缺乏有机联系

新产品的策划与研制严重滞后 XX 00年初 96年三星亚长寿命表推出时间 99年 XX 97年三星长寿命表推出时间 00年批量 XX 94年威胜电子表推出时间产量的老大而非技术的老大直接威胁企业中长期发展

产品研发计划政出多门,导向混乱 高层管理者总师办销售公司经理各地分公司进出口公司研发中心纯粹市场导向：市场急需的产品改进纯粹技术导向：新产品，新技术容易缺乏技术前瞻性容易缺乏市场现实需求优秀企业采用市场---技术导向，兼顾两方面需求

客户管理不到位：以人际关系为主,而不是科学规范的客户关系管理客户管理不到位：以人际关系为主,而不是科学规范的客户关系管理客户关系营销--立足于公司整体 XX客户管理--依靠个人关系 • 关注保持顾客 • 长期的客户关系 • 高度强调顾客服务 • 高度的顾客参与 • 高度的顾客联系 • 销售人员个人掌握客户资源 • 招标竞标方式应对不足 • 没有专门的客户服务部门 • 以销售为导向 • 全面的客户沟通不足

客户管理不到位：销售资料收集较完整,营销资料缺乏客户管理不到位：销售资料收集较完整,营销资料缺乏客户管理基础资料客户特征业务状况交易现状地址体制变化收入状况销售活动现状名称业务能力人员素质存在问题电话发展潜力与竞争者关系保持的优势领导人经营观念业务关系企业形象业务负责人经营方向合作态度信用状况联系人经营政策交易条件

XX市场营销方面的问题主要表现为：市场功能的缺失XX市场营销方面的问题主要表现为：市场功能的缺失市场营销的观念和框架，在XX并没有真正建立起来， XX的整体运做并不是以市场为中心生产计划计划生产市场？供应供应研发研发销售财务财务质管质管市场导向型企业：市场为中心 XX以什么为中心？似乎是以考核为中心

考核体系目标单一 财务指标销售回笼资金占用工资费用控制市场覆盖率市场占有率市场相对增长率战略指标客户管理工作市场调研工作。。。责任大于权力人力资源培养综合素质内部管理水平发展指标。。。着重考核未做考核

考核重心失衡：严格的外部控制与放任的内部控制考核重心失衡：严格的外部控制与放任的内部控制严格的经济考核仪表销售公司 • 人事安排 • 任务分解 • 收入分配 • 管理制度 • 管理方式领导巡视各分公司年会月述职特批制度紧密放任内部控制放任，分公司内部已成黑箱外部控制紧密

考核体系设计缺乏灵活，不同情况应有不同设计考核体系设计缺乏灵活，不同情况应有不同设计针对不同情况设计不同体系达到不同目标 • 地区差异 • 时期差异 • 竞争态势差异 • 。。。适当调整财务指标 • 新市场上抢占市场 • 竞争市场上扩大份额 • 老市场上保持份额 • 。。。适当增加战略指标

分公司内部经理权力过大，管理随意性很大 分公司内部权力：人事物资指标分解费用控制资金占用奖励分配计划销售公司实施控制分公司经理业务员主要／共同拥有权力的层级分布次要拥有不拥有

分公司内部经理权力过大，管理随意性很大 分公司A 分公司B 业务员根据业绩拉开档次，最多每月可差3000余元，阻力很大也要执行业务员间要平衡，不能相差太多，要互相调剂，否则不好开展工作工资收入分公司C 分公司D 经理按1.6系数拿奖金经理拿走70%奖金奖金分配分公司经理的管理素质和风格,直接影响分公司的管理水平

部分分公司经理与业务员收入差距过大业务员工作积极性受挫部分分公司经理与业务员收入差距过大业务员工作积极性受挫 99年大部分分公司经理拿取超过50%的年终奖励

部分销售人员素质难以满足市场要求 原因结果 • 知识层次偏低： • 业务员中中专以上比例为 • 培训不够：大部分业务员一 • 本年中仅有一次新产品技术 • 培训，且效果不好 • 综合素质欠缺 • 对XX新产品，尤其是电子表技术知之甚少 • 对集抄、配电自动化产品明确表示无能为力 • 不敢与电力技术部门深入交流 • 无法与技术部门/高层交朋友 • 无意中向客户介绍公司内部机密

分公司地方文化氛围过重，不利于形成开放的企业文化分公司地方文化氛围过重，不利于形成开放的企业文化 “我们XX对你们外地人够好了” ---听到经理这么说，我很不是滋味加入XX，我就认为自己是XX人，可别人不这么看，总认为我是外地人，是来帮XX的，是迟早要走的办事处晚上打牌，我不喜欢，大家就说我合作精神差，不能融入企业销售人员中余杭籍比例外地籍业务员如是说

业务员的选用标准过分重视户籍 ！愿意选用余杭业务员的原因 • 利于货款安全，余杭人 • 家在当地，便于控制 • 余杭人对企业忠诚度高 • 为什么携款出走的会计 • 和业务员也有余杭人？ • 100%的忠诚度就能 • 100%做好工作吗？ • 货款安全必须依靠制度 • 来保证 • 忠诚度只是选择员工的 • 一项标准，而且决不能 • 成为关键标准

最差最好 E D C B A 最重要 5 P4 P1 4 P5,7,9 3 2 1 最不重要市场营销与销售管理主要问题回顾 P1:市场调研系统未有效建立 P2:营销目标制订不够科学 P3:营销战略前瞻性、集成性差 P4：新产品策划与研发严重滞后 P5：客户管理不到位 P6：考核体系单一、缺乏灵活、重心失衡 P7：分公司内部管理放任，形成黑箱 P8：业务员素质急需提高 P9：销售队伍建设需要开放 P2,8 P3,6 PQM模型

生产管理 • 生产管理是对企业生产活动的计划、组织和控制，目的是为了提高企业的经济效益。 • 具体有三条： • 1、按规定的产品品种质量完成生产任务 • 2、按规定的计划成本完成生产任务 • 3、按规定的交货期限完成生产任务 • 产品的质量(Quality)、成本(Cost)、交货期（Delivery)及柔性生产（Flexibility)是衡量企业生产管理成败的三要素.是现代企业通常评价生产管理优劣的四大指标，通常简称为QCDF法。

XX业务流程 品质部销售公司经营计划部总师办检验科厂办采购公司生产科技术科车间设备科财务科外协厂研发中心

影响XX质量的四要素 人员素质管理沟通技术/工艺供应/设备 • 工程质量控制法 “4M1E”法（“人、机、料、法、环”）：人(Man)、机器（ Machine)、材料(Material)、方法(Method)、环境(Environment) ，是产品质量控制中的五个要素。质量管理工作循环即按照计划（Plan)——执行(Do)——检查 (Check)——处理Action)四个阶段的顺序不断循环进行质量管理,简称为PDCA工作循环。

缺乏对运作结果负责的责任主体 主管部门主管部门采购生产质检计划分解合同生产检验包装出厂开发中试采购部对采购质量和采购进度负责开发中心对开发质量和开发进度负责生产中心对产品质量和生产进度负责主管部门主管部门谁对产品的质量和进度负责？没有最终明确部门！资料来源：访谈总结

合同的要求是影响产品质量和进度的原因之一 买方市场态势需方特殊要求较多超过公司能力宁波三星提出一些新功能要求或者时间进度等其它条件应标招标为了获取合同答应条件 XX 需方应标应标温州正泰招标招标招标应标执行合同中无法解决河南金雀给工程的质量和进度带来影响资料来源：访谈整理

质量相关部门权责不明确，其质量连带责任监控作用没能得到充分的发挥质量相关部门权责不明确，其质量连带责任监控作用没能得到充分的发挥例子问题品质部最终否决权有时失灵当质检结果与工厂检验结果相反时，为了交货而忽略质量质量监督制度与实施“两张皮” 工厂制度很多很完善，但具体实施的较少，真正处罚更少。采购公司采购的原材料和工厂生产时的性能要求不一致采购公司重结果，轻过程质量相关部门的职责和权利都还处于纸面上，具体执行中有缺陷，质量连带责任制需真正落实到位。

特规品质量检测过程中，检测的不足导致产品质量问题特规品质量检测过程中，检测的不足导致产品质量问题有问题产生生产测试自检通过 • XX的质检手段和设备不足 • DD58、LD68的直通率仅50%左右 • 实际上以产品质检人员的经验来决定测试的程度 • 为了赶进度，有时会以用户使用代替测试 • 为保证产品质量， • 测试应该功能和性能并重 • 测试达到的标准以GB标准为准 • 一般是测试通过后，再交用户资料来源：访谈总结

XX成本价值链分析——1 采购成本生产成本研发成本管理成本劳动力成本采购成本占其产品成本 88%-92% XX 常规品的生产成本较低研发经费占其销售收入的1.5% 管理人员较多管理费用较高员工平均工资为三星的 2~3倍

XX成本价值链分析——2 库存成本运输成本销售成本维修成本库存资金占用总额较大运输损坏加大运输成本开展网上销售降低成本提高产品质量减少维修

价值工程及费用对比 • 价值工程：是以最低的寿命周期费用，可靠地实现必要的功能，着重于产品或作业功能分析的有组织的活动。XX的价值工程强调的是性能价格比即：性价比 • XX的销售、管理、财务等费用均比三星、正泰多许多。 1999年三电能表企业费用对比表

电子式电能表的价格对比 XX的产品成本比三星普遍贵2~5元主要电子表生产厂家的价格对比

XX单相表的工艺流程比较长 XX集团单相电能表工艺流程图常检抽检检验调整最终放行紧固除尘中配库恒温老化 XX电能表系列产品的工艺流程普遍比竞争对手长一些绝缘检验总装检验啮合检验装标牌装计度器装磁钢磁系统装配磁系统检验二配库装转盘底磁固定固定回线预调除尘接线配料

XX三相表的工艺流程比较长 宁波三星的DD201、DD204主要工艺步骤 1）电磁铁芯加工采用冲次为400次/分的高速冲加工后自动叠铆成形 2）表面处理采用阴极电泳工艺 3）主要零部件如：计度器、转盘、上下轴承等均经氟里昂清洗 4）总装合格半成品表和关键零部件如：磁轴均经高温老化处理 5）成品表误差处理采用全自动微机化误差处理系统 XX集团三相电能表主要工艺步骤 1）磁系统装配 2）间隙检查、贴标签 3）固定回线 4）电流接线 5）底座组合 6）底磁固定 7）电压接线8）焊线整线 9）紧固除尘 10）装转盘 11）平衡预调12）装磁钢 13）装计度器、标牌 14）啮合检查 15）总装检验 16）绝缘检查 17）紧固除尘 18）调整19）一检 20）二检 21）常检 22）铅封 23）发表 24）套尼龙袋 25）包装盒盖章 26）做包装盒 27）放表、放说明书 28）插泡沫 29）盖包装盒盖子30）做包装箱 31）落箱 32）封箱、包装箱盖章 33）打包

XX 集团内部管理诊断报告

XX 集团内部管理诊断报告

Presentation Transcript