B2B 추진 전략과 선진 구축 사례

B2B 추진 전략과 선진 구축 사례 D.J. Kim Ariba Korea

A G E N D A B2B 개요 B2B 필요성 구매 전략 eProcurement 추진 사례

B2B개념(1) eBusiness** eCommerce* • B2C • B2B • B2G • B2E • C2G • P2P B2B • B2C • B2B • B2G • e-Procurement • Private M/P • Public M/P *eCommerce: 1989년 미국의 로렌스 리버모어 연구소에서 처음으로 사용한 용어, “전자적으로 이루어 지는 모든 상거래” - 1997년 EU 의회 보고서 **eBusiness: “인터넷을 이용한 모든 경제 행위” - Gartner

B2B발전 과정 B2B E-Commerce Enabling commerce through aggregation many-to-many commerce Buyer Buyer Buyer Supplier Supplier Supplier Brochure-ware publicize online, sell offline Basic E-Commerce one-to-one selling from web site B2B EDI Network Closed, expensive, not pervasive Buyer Buyer Buyer Supplier Seller Supplier Buyer Market Efficiency Supplier Supplier 1996 1997 1998 1999 Phase Ⅰ Batch EDI Phase Ⅱ Basic e-Commerce Phase Ⅲ Community Commerce Phase Ⅳ Collaborative Commerce Flexibility Low: rigid format High Open standards High Open standards High Open standards Cost High proprietary network Low leverage Internet Low leverage Internet Low leverage Internet Business Process Support Batch orders Catalog orders Catalog plus Auction and Reverse Auction Multi order forms B2B interactions Market Transparency Low Fixed supplier base Low no centralized market High; Intergeography transparency High; Intergeography transparency • Source : Morgan Stanley

B2B Interoperability and Network Services B2B발전 방향 Value Chain Management Leadership B2B Marketplaces B2BProcurement 기업 내부의 구매 프로세스 개선 및 구매 비용 절감 (1 Buyer – n Suppliers) Global B2B Network Community Private M/P(1 to n)  Public M/P(n to n) 공급업체 – 기업 – 고객을 연계하여 고부가가치 창출

B2B현황 - 국내 현황(1) Internet Bidding을 이용한 구매 (총구매금액 대비) Global선진기업 10% 미만 국내기업

B2B현황 - 국내 현황(2) 상거래 중 B2B 비중(2000년도) • 국내 상거래 중 1.58%에 불과 • B2B의 중요한 영역인 컨텐츠가 거의 전무 1.58% 2.12% 1.56% 0.003% 0% B2B 전체 평균 물품 부문 서비스 부문 중개 부문 컨텐츠 부문 Source : 산업자원부 한국 전자거래진흥원

B2B현황 - 국내 현황(3) 2000년 국내 B2B(M/P) 기업 매출 현황 351개 Source : 대한상공회의소

B2B현황 - 현상의 원인 B2B 목표/경제적 효과 미흡 • 비용절감: Buying Power 미약 • 거래 투명성: Nobody wants • 거래 신속성: 기업간 시스템 통합 및 부가서비스 미흡 급진적 추진 기업 내부 반발 • B2B 발전 단계 무시(Public M/P 중심) • 기업 내 필요성 인식 보다 Booming에 편승 • 미 검증된 비즈니스 모델/ 솔루션 • 구매 담당자 : 구매 행위의 공개 및 거래처 변경 불원 • 기업 : 거래 내역 = 기업 비밀 • Public M/P 이용 저조

B2B전망(1) 분야 실적 및 전망 • 2001년 상반기 실적: 약 1,572억원 ( 7개 주요 MRO 집계 ) • 2001년 1월 – 6월 거래액: 2 – 4배 증가 • 2001년 하반기: 상반기 대비 1.5 – 3배 증가 예상 MRO • 글로벌 e-MP ( Converge, e2open, Electropia ) 가 주도 • Electropia: 상반기 30억 매출, 하반기 150억 예상 전자.부품 • 주요 6개 화학 e-MP 거래액: 2,060억원 • 내수: 760억원 • 해외: 1,300억원 • Chemcross.com ( 삼성물산 주도 ) 이 전체 거래액의 90% 점유(1,800억원) • Chemround: 6월 한달 거래액이 100억 추정 • 케이즌 닷 컴: 120억 ( 중소기업 ) – 안정적 출발 화학 • IMK 매트플라자: 거래 규모 2,930억/ 매출 이익 15억원(2001년 상반기) 년간 거래 규모 6,700억원/ 매출 이익 33억원 예상 • BuildersNet: 동부 건설 중심 상반기 370억원 거래, 년 1,000억원 예상 건설 Source : 전자신문(2001. 7.10)

B2B전망(2) B2B의 진화 방향 Explosion Consolidation Restructuring

B2B필요성 - 국내 기업 경영실적 “기업수지 갈수록 악화” • 기업의 수익성  안정성  성장성 추이 (12월 결산 상장 제조업체 497개사 기준) 156.5 (단위: %) 부채비율 147.4 7.6 순이익율 6.3 3.4 매출액 증가율 2.5 2000년 1.4분기 2001년 1.4분기 고비용 저효율 구조가 개선되지 않고 있고, 기업 채산성 악화로 인한 설비 투자 위축은 앞으로의 매출 부진과 당기순이익 감소로 이어질 수 있다. Source : 삼성경제연구소, 나빠지는 기업수지와 향후 대응 보고서,2001

B2B필요성 - 수익성 제고 방안(1) “ 경상이익을 10 증가시키려면 ...” 현재 매출증대 비용절감 매출 30% 증가 또는 비용 1.43% 절감 • 매출 • 매출원가 • 매출이익 • 판관비 • 영업이익 • 영업외수익 • 영업외 비용 • 경상이익 1,000 700 300 267 33 0 0 33 1,303 912 391 348 43 0 0 43 1,000 690 310 267 43 0 0 43 매출원가 70% 판관비 26.7%

5 7.5 45 45 50 47.5 B2B필요성 - 수익성 제고 방안(2) • 구매비용 (50  47.5) 5% 절감은이익 (5  7.5) 50% 증대 효과 • 동일 효과를 위해50% 매출 증대 및 20% Overhead 감축

B2B필요성 - 비용 구조(1) • 많은 기업들이 비용 절감을 위해 노력 • 주로 인건비 삭감 등에 주력 • 전체 비용의 50% - 70%를 차지하는 구매비용 절감에 초점 비용구조 서비스 산업 제조 산업 Finance & Indirect Expense Other Expenses 20~ 40% 40~ 60% Indirect Labor Operating Expense Direct Labor 60~ 80% Purchasing Cost Purchasing Cost 40~ 60% Source : A.T Kearney

Division of Corporate Spend B2B필요성 - 비용 구조(2) • 기업지출 분석 결과, 간접경비 역시비용절감의 주요 대상 ‘Direct’ Production Resources 28% ‘Indirect’ Operating Resources 36% Human Resources 17% Profit, Dividends 6% Taxes, Other 13% Source : Killen & Associates, 1997

B2B필요성 - 원가우위 요소 • 가격 경쟁력을 향상시키기 위한 원가절감 노력은 자재 구매비용 절감과 간접 경비 절감이 동시에 이루어 질 때 그 효과가 증폭됨. Services 3 0 0 Capitals 2 5 0 MRO 간접경비 35 간접경비 T & E* 금융비용 금융비용 물류비 자재비 100 자재비 85 15 *T&E: Travel & Expense

B2B필요성 - 간접경비 영역 IT 서비스, 유지보수 용역, 비정규 직원 활용, 통신, 마케팅, 인쇄/출판, 기타 Services Others Human Resources Capital IT 하드웨어/소프트웨어, 사무 집기 및 가구, 기타 고정자산류 Indirect Resources MRO MRO, 사무용품, 연구기자재, 화학약품류, 기타 Direct Resources T&E 출장경비 – 항공료, 호텔, Rental Car 등

HP 사례(Smartbuy의 취급 품목) • Human Resources (HR) • 트레이닝 • Education • 템프 스텝 Information Technology (IT) • 네트워크 기기 & 통신비 • 소프트웨어(비즈니스, 클라이언트, 네트워크) • 하드웨어* • 테크놀로지 서비스 • 비즈니스 서비스 • 런게이지 툴 & 유틸리티 • Marketing • 광고 • 인쇄물 • 대리점 • 컨설팅 • Work Place Solutions (WPS) • 부동산 • 오피스 가구 • 시큐리티 • Office maintenance (청소, 플랜터 외) • 공장 메인트넌스 • 전기・가스・수도 외 • Miscellaneous • 여행 • 사무용품, 오피스 기기 • 컨설팅 • 서적 • 패키지 소프트 웨어 • 물류비 * 기울임체는 카다로그 품

B2B기대 효과(1) $100 13 6 4 3 2 $72 Optimised capacity utilisation Price reductions Better compliance Process improvement Standardi-sation 28% 비용 절감 기회 Before B2B After B2B Source: MaKinsey, AMR Research

B2B기대 효과(2) 100 90 전략 구매 구매단가 조정 계약최적화 프로세스 개선 표준화 10%절감되었다면? B2B 구매 종래 구매 손익계산서 삭감 전 삭감 후 변화율 매출액 4,597,561 4,597,561 0% 매출원가 3,806,006 3,806,006 0% 매출 이익 791,555 791,555 0% 판매비 및 일반 관리비 700,047 630,042 -10% 경상 이익은 52% 증가！ 영업 이익 91,508 161,513 115% 영업 외 수익 100,945 100,945 0% 영업 외 비용 58,736 58,736 0% 경상 이익 133,717 203,722 52%

구매현황 분석 미흡 Sourcing 전략의다양성 부족 구매 프로세스 비효율성 품목 표준화 미흡 구매전략 - 주요 현안(개요) • 구매인력 부족 • 일상업무 집중 • 개선 동기 미약 • 기존 거래처와의 거래 관성 • 품목별 세부 Sourcing 전략 미흡 • 문서 작업 과다 • 구매 프로세스 시간 지연 • 대면 상담업무 과중 • Maverick 구매 • 품목 표기 다양(제품/ 조직) • 유사 사양의 단일화 미흡

구매행정 비용절감기회 모색 필요 구매전략 - 주요 현안(1) • 구매현황 분석 미흡 Example 공급사 점유율 분석 구매계약 분석 총계약금액=100% 계약 건수=100% 10% 80% 91% 90% 평균금액 9% 상위 5% (7개 업체) 물량집중 기회 분석 가능

구매전략 - 주요 현안(2) • Sourcing 전략 다양성 부족 Volume Concentration BestPrice GlobalSourcing RelationshipRestructuring SpecImprovement 품목 Direct Material GlobalLeaders Indirect Services Capital Volume Concentration BestPrice GlobalSourcing RelationshipRestructuring SpecImprovement 품목 Direct Material Indirect Followers Services Capital

Write RFQ Identify Potential suppliers Contact Potential suppliers Obtain Supplier Info. Qualify Suppliers Distribute RFQ Q & A Bid / Nego. Select Supplier 구매전략 - 주요 현안(3) • 구매 프로세스 개요 Contract Management Supply Management Procurement Identification Planning Execution New Item Sourcing Identify New Sourcing items Evaluate and Manage Suppliers Request Contract Existing Item Sourcing Approve Improve Supplier performa-nces Review supplier market Order Contract Mgmt. Identify Cost Saving Opportunity Receive Develop Sourcing Strategy Feasibility Assessment Pay Prioritize Sourcing Items Highly time consuming & inefficient process

구매전략 - 주요 현안(3) • Traditional Sourcing processes are costly for businesses: • Manual processes are problematic, time consuming • Supplier identification activities are tedious • Writing RFQ and disseminating it manually requires extensive amount of labor work • Duplicate Q&A needs non-productive irritating jobs • Bidding/Selecting Supplier asks lots of work • Price dependent on individual negotiation skills • Negotiation with global suppliers in different time zone and communication is awful • Poor sourcing knowledge results in higher cost for purchasing • Effort is limited by constrained purchasing resources Sourcing is critical but highly time consuming job and requires many resources and labor work. Automating the process is essential to the sourcing activities

구매전략 - 주요 현안(3) • Traditional Procurement processes are costly for businesses: • Paper intensive works(PR,PO etc.) • Long time for Approval • Lack of Control due to decentralized procurement • No Economies of Scale • Lost Savings to Buyers • Maverick Buying Procurement is paper intensive and highly time consuming repeatable job. It requires many resources and labor work. Automating the process is essential to the procurement activities

유사사양의 통합 노력 부족 품목사양의 표기방법 표준화 품목 표기방법의 표준화 원부재료 PartsLevel 1 PartsLevel 2 Item 구매전략 - 주요 현안(4) • 품목 표준화 미흡 자재품목 표준화 관련 이슈 BOM 표준화 • 표기방법이 동일품목에 대해 상이 • Value-V/V, 발브, 밸브 등 • 설계부서별로 동일사양에 대해 상이한 표기 - Plate에 대해 15개의 상이한 규격 표기방법 Pipe Tube Plate • 고객사와의 사양개선 공동 노력 부족 • 설계부서의 사양개선을 위한 Mind set 미형성 • 원부재료 자재품목의 표준화 미흡으로 표준화된 BOM의 실효성 저하

구매현황 분석 미흡 Sourcing 전략의다양성 부족 구매 프로세스 비효율성 품목 표준화 미흡 구매전략 - 개선 방안 • 구매물량 분석에 의한 물량 집중(Buying Power 강화) • 공급사 분석 및 동반자 관계 정립 • 최적 가격 산정 및 협상능력 강화 • 세계적 우수 업체 발굴(글로벌 소싱) • Item별 Sourcing 전략 세분화 • 자동화에 의한 프로세스 개선 • 구매 신속성 및 투명성 확보 • 구매 (거래) 비용 절감 • 품목 표준화 • 사양 개선 및 유사사양 통합

구매전략 - 전략 구매와 eProcurement 가격 중심 전략 관계 중심 전략 품목표준화 및 사양 개선 물량집중 및 구매 교섭력 강화 • 회사내 부문간. 그룹내 회사간 물량집중 • Buying Power 증대 • 품목 단순화/ 공통화 • 유사사양 통합 최적 가격 평가 관계 개선 전략 구매 & eProcurement • 총체적 비용관점 접근 • 개선 효과가 최대인 비용구조 파악 • 최적가격 설정 후 구매 협상력 강화 • 설계부서 공동 참여 • 정보공유 • 동반자적 관계 프로세스 개선 글로벌 소싱 • 업무자동화 • 프로세스 재설계 • 문서 최소화 • 최적업체의 글로벌 발굴 • 지속적 관리및 개선 경쟁/ 일반 품목 전략/ 안전 품목

공급업체 Internet Internet 고객 Internet 금융 서비스 물류 서비스 eProcurement - eProcurement 개념 B2B ENTERPRISE 전자 구매 조달 eProcurement 통합 공급망 관리 (SCM) 전사 자원 관리 (ERP) 고객 관계 관리 (CRM) Public Marketplace

Write RFQ Identify Potential suppliers Contact Potential suppliers Obtain Supplier Info. Identify Cost Saving Opportunity Qualify Suppliers Distribute RFQ Feasibility Assessment Q & A Prioritize Sourcing Items Bid / Nego. Select Supplier eProcurement - Sourcing/Procurement Process • 구매업무는 시간과 노력이 많이 요구되나 정보기술에 의해 개선할 영역이 많음. Internet enabled process automation Contract Management Supply Management Procurement Identification Planning Execution Ariba Analysis New Item Sourcing Identify New Sourcing items Evaluate / Manage Suppliers Request Contract Existing Item Sourcing Approve Improve Supplier perform-ances Review Supplier Market Order Contract Mgmt. Receive Develop Sourcing Strategy Ariba Buyer Pay Ariba automates key processes with VCM solutions Ariba Contract Ariba Sourcing

Procurement R&D PRODU CTION SALES OUT-BND LOGISTC A/S MANAGEMENT SUPPORT - MRO(Operation / Office Supplies) - New Item - MRP Item - Logistics - MRO - New Supp. - Spot Item - Payment SVC (MNT & RPR) Optimized Suppliers Effective Contract Mgmt. Automated Purchasing Process Supplier Evaluation New Procurement Strategy eProcurement - Procurement Value Chian • 구매는 기업활동의 전체에 연계 • 구매업무의 주요 성공요인은 • 적기에 최적의 Supplier 선정 • 효율적 구매 프로세스 적용 • 협력업체 평가 및 근거에 의한 최선의 구매전략을 지속적으로 실행하는 것

Ariba DT/ Sourcing Completed Completing eProcurement - Ariba Enablers • Ariba는 기업의 Value Chain을 개선하고 구매업무의 부가가치 창출을 지원 Optimized Suppliers Effective Contract Mgmt. Automated Purchasing Process Supplier Evaluation New Procurement Strategy Ariba Commerce Service Network Ariba Buyer Ariba Analysis Ariba Contract Ariba Marketplace

eProcurement - Ariba Value Chain World • VCM delivers a more robust and complete ‘end-to-end’ Value chain offering to produce greater ROI for our customers • Ariba’s VCM solutions on Ariba platform are network centric applications and are integrated with enterprise solutions and also with trading partners via ACSN Legacy System Leverage VCM Enablers Supplier Service Suppliers APS Ariba Sourcing ACSN Customers Ariba Buyer ERP Ariba Common Platform Marketplace Ariba Contract Partners SFA Ariba Analysis Service Providers Ariba VCM Solutions Enterprise Network Centric communities

eProcurement - Ariba 제품군 적용 분야 목적 • 일상 구매 활동(PR  Approval  PO  Payment) • Catalog-based Transaction • 전자 입찰(RFQ Biddin  Nego Contract) • Quote-driven Transaction • 다자간 거래 • Dynamic Trading • Catalog & Quote • Transaction Management • Catalog Management • 부가 서비스(Logistics, Payment) • 구매 프로세스 개선 • 구매 간접비용 절감 • 최적 업체 발굴 • 구매 단가 절감 • Public Marketplace • 수익 창출 • 거래 편의성 제공 • 신규 공급업체 발굴 기회 • 협력업체 비즈니스 기회 확대 Ariba Buyer Ariba Sourcing Ariba Marketplace ACSN

Ariba Buyer -Cisco 과거 현재 목표 $130/발주 $40/발주 $25/발주 • 발주 비용 • 구입 신청에서 발주까지의 리드 타임 • 매상 • 구매 부문(명) • ROI • 구매 담당자 수 ($1억 당) • 구매 경비 ($1억 당) • 간접재 구입가격에 대한 구매 경비 비율 • 간접재 구입 가격에 대한 비용 삭감 비율 • 상사의 승인이 필요한 경우　　13일⇒2.5일 • 상사의 승인이 불필요한 경우　1～2일⇒2～5분 3배 변함 없음 $5억 FY98 FY99 FY96 4．8명 4．3명 3．1명 $72만 $62만 $42만 0．7% 0．6% 0．4% 18% 21% 17%

Ariba Sourcing -BMS Bristol-Myers Squibb is a leading diversified health and personal care company whose principal businesses are medicines, beauty care, nutritionals and medical devices. BMS has 54,000 employees worldwide & $20B in revenues. Results: • Adopted Ariba Sourcing platform in Oct 2000 with intention of driving process efficiency • Private-labeled sourcing platform deployed in five weeks • Results: 6-8 week reduction in RFQ cycle time, have realized >$17M in savings in 9 months with savings averaging >18% • Impressed with rapid implementation and results as well as quality of training & on-going support

Marketplace Ariba Marketplace -Industry Supply Chain Accelerating Industry Supply-Chains • Buying, Selling, Sourcing and Collaboration • Increase value, decrease costs • Public and Private

Marketplace Ariba Marketplace -Dynamic Markets Dynamic Markets for Products and Services • Create transparency, manage risk and deliver liquidity • Over 1000 market configurations, built for B2B • Simple indirect to complex direct goods and services

Telecommunications Retail Public Sector Petroleum Products Metals & Mining Industrial Equipment Ariba Marketplace -M/P by Industry(1) Transportation Oil & Gas Life Sciences

Automotive Financial Services Ariba Marketplace -M/P by Industry(2) Advertising/Media Construction Textiles Forest/Paper High Tech Food Healthcare Hospitality Chemicals

Thank You So Much djkim@ariba.com

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