第 11 章 組織知識管理的評估衡量觀點

1. 第11章 組織知識管理的評估衡量觀點　

2. 本章大綱 • 11.1 組織知識管理衡量的基本概念 • 11.2 組織知識管理衡量的困難與問題 • 11.3 組織知識管理衡量方式的主要分類架構 • 11.4 質化的知識管理衡量方法 • 11.5 過程導向的知識管理衡量方法 • 11.6 目標導向的知識管理衡量方法 • 11.7 競爭優勢導向的知識管理衡量方法 • 11.8 以不同的KM活動來衡量其績效 • 11.9 整合性導向的知識管理衡量方法 • 11.10 組織知識管理衡量的問題與思考要點

3. 組織知識管理衡量的基本概念 • 組織知識管理衡量的基本定義 • 組織知識管理實施的衡量，是指：「組織對投資於知識管理過程、目標達成及投資報酬率上，所作的一種成效評估，以便瞭解達成策略目標的效能與實施的效率程度，並作為後續行動的改進準則。」 • 組織知識管理衡量的原因與重要性 • 有效地溝通及瞭解知識管理推動的過程與目的 • 管理員工的行為 • 確切地瞭解組織本身知識能力的競爭能力 • 尋找知識管理推動失敗的癥結 • 明確地掌握資源的投資報酬率

4. 組織知識管理衡量的困難與問題 • 知識管理的成效常是無法量化衡量的 • 知識管理對量化的財務指標之影響常是「間接的」，其因果關係較難明確地定義 • 知識管理的成本不容易估算清楚

5. 組織知識管理衡量方式的主要分類架構(1/3) • 質化的衡量vs. 量化的衡量 • 質化的衡量 • 此派學者主張知識管理的產出許多是無形的效益。因此除了一些可明確地量化衡量的指標外，其餘的衡量不必也無法利用量化的指標來衡量，而可以用質化的方式，例如舉出成功的案例、使用者的意見、因果關係模式圖等來表示及說明其顯現出來的績效。 • 量化的衡量 • 此派學者認為知識管理的績效，應盡可能地以量化的數據來客觀呈現，因質化的衡量太過主觀，容易被有心人操弄。在量化方面，又可分為財務性指標（以金額為單位來衡量）及非財務性指標（以非金額單位來衡量，例如次數、頻率及時間等）。

6. 表11-1 知識管理之有形及無形的不同效益

7. 組織知識管理衡量方式的主要分類架構(2/3) • 財務性指標衡量vs. 非財務性指標衡量 • 內部績效衡量法vs. 外部績效衡量法 • 內部績效衡量法 • 此種方式主要目的在衡量組織內部知識管理的「過程效率」與「目標達成效能」，藉著比較預期目標與實際達成程度之間的差距來評估知識管理的實施績效。 • 外部績效衡量法 • 此種方式主要是透過與外部的標竿企業、主要競爭對手及產業平均值等，來比較及評估本身知識管理執行的績效。

8. 組織知識管理衡量方式的主要分類架構(3/3) • 投資者角度的衡量 vs. 管理者角度的衡量 • 有的衡量工具，如本書第3章所描述的組織智慧資本的價值衡量（＝市價－帳面價值）或Tobin€’s q值的衡量，其主要的衡量是組織整體企業資本的無形價值，可供投資者來評估這個企業的投資價值；但其本身並非管理工具。其他如知識管理的過程導向衡量法；與內部作業、外部顧客及產品等目標導向衡量法，以及平衡記分卡等，皆為重要的內部管理工具，可充分提供知識管理執行上的回饋資訊。 • 一個階層性的知識管理衡量架構

9. 圖11-2 階層性的知識管理衡量工具關係圖

10. 質化的知識管理衡量方法(1/2) • 因果事件鏈 • 軼事的證據 • 許多KM對組織的影響卻是可以由其間所發生的許多軼事，以說故事的方式來瞭解及證實KM的績效。 • 未來式的劇本 • 其主要的方式是以說故事的方式來描述某種策略（例如KM）引進後，整個組織（員工）在未來的工作上會產生什麼樣的不同情景與績效，而以劇本的方式來呈現。

11. 圖11-3 投資某作業專家系統的因果事件鏈關係

12. 質化的知識管理衡量方法(2/2) • 認知性的衡量 • 在非正式方面 • 親臨使用者的工作場所，觀察其使用e-Learning系統的情況，並探詢他們正負面的評論、意見與抱怨而來瞭解KM的績效。 • 在正式方面 • 可透過使用者滿意度、建議等各種的調查問卷來瞭解使用者的使用行為、意見與績效。

13. 表11-2 KM過程績效的主要衡量指標

14. 目標導向的知識管理衡量方法 • 此派學者主張「知識管理的衡量應評估其預定目標的達成度，目標達成度愈高，或績效、結果愈好，則表示知識管理的成效愈佳」。 • 對員工工作、內部作業流程績效支援的有效性衡量 • 對產出品質支援的有效性衡量 • 知識管理在顧客的親密性目標上之衡量 • 知識管理在產品的領導性目標上之衡量 • 知識管理在作業的卓越性目標上之衡量

15. 表11-3 對員工（團隊）工作內部作業流程績效的有效性衡量

16. 競爭優勢導向的知識管理衡量方法(1/2) • 知識管理對組織競爭優勢支援的有效性衡量 • 知識管理對競爭推力的支援程度 • 知識管理對核心能力的支援程度 • 知識管理對知識缺口的支援程度 • 知識管理對動態能力的支援程度 • 外部競爭導向的知識管理衡量 • 標竿學習的基本概念 • 標竿學習是指「經由定義出組織內、外部（主要是外部）某項最佳的經營模式或作業流程，並加以分析瞭解組織與對方績效及作業間的差距，由此模仿或學習的過程」。

17. 競爭優勢導向的知識管理衡量方法(2/2) • 標竿學習的作法 • 標竿參數的選擇 • 成立標竿學習團隊 • 選擇標竿學習的比較對象 • 資料的蒐集與分析 • 標竿學習的思考重點 • 要有學習的焦點 • 不應照單全收 • 注意員工的排斥 • 新舊知識的相容

18. 圖11-4 KM的主要活動圖

19. 以不同的KM活動來衡量其績效 • 系統衡量：主要衡量此活動的執行過程，例如：使用頻率、參加人數、下載時間、下載次數及使用的容易性等。 • 產出衡量：主要在衡量此活動所產生出來的結果，亦即其對使用者的幫助程度，例如：幫助使用者解決問題的數量、對使用者是否有用，以及是否幫助使用者有效地執行決策、整合資訊、找到答案、找到專家等各種軼事證據。 • 結果衡量：此方面主要在以量化財務性指標來比較、衡量這些活動對組織與員工的成本、時間、生產力及品質所產生的貢獻。

20. 表11-6 KM的主要活動及其三種衡量指標

21. 表11-6 KM的主要活動及其三種衡量指標（續）

22. 整合性導向的知識管理衡量方法 • MAKE：最佳知識型企業的衡量方式 • MAKE的八項衡量構面 • MAKE的八個C • 知識管理評估工具的衡量方式 • 知識管理評估工具的基本概念與衡量構面 • 知識管理的流程方面 • 知識管理的領導方面 • 組織管理的文化方面 • 知識管理的科技方面 • 知識管理的衡量方面 • 知識管理評估工具的利用 • 組織知識管理成熟度的衡量

23. 表11-7 MAKE的八項評量構面

24. 圖11-5 MAKE的成功關鍵的八個C

25. 圖11-6 MAKE的八個C的架構圖

26. 表11-8 組織KM成熟度的衡量指標

27. 組織知識管理衡量的問題與思考要點(1/2) • 不同目的有各種不同的衡量方法 • 不同成熟階段有不同的衡量工具 • 組織知識管理衡量的思考要點 • 要衡量到正確的績效指標 • 衡量要均衡 • 財務性 vs. 非財務性。 • 質化 vs. 量化。 • 內部 vs. 外部。 • 目前 vs. 未來。 • 目標效能 vs. 過程效率。

28. 表11-9 KM的衡量重點與衡量方法

29. 圖11-8 KM的不同成熟度及其適合的衡量工具

30. 組織知識管理衡量的問題與思考要點(2/2) • 不要使用太多的衡量工具 • 衡量的績效必須能影響員工的行為 • 衡量的績效要與酬償制度配合 • 衡量要有持續性、即時性