TAKTIKA ŘÍDÍCÍ PRÁCE V PROCESU VYJEDNÁVÁNÍ

1. TAKTIKA ŘÍDÍCÍ PRÁCE V PROCESU VYJEDNÁVÁNÍ Vyjednávání je procesem komunikace mezi partnery, v jehož průběhu každá strana nárokuje prosazení svého zájmu. Úspěch účastníka vyjednávání je posuzován podle míry dosažení záměru, který obhajoval.

2. Každý manager v jakékoliv oblasti a stupni hierarchie řízení se v čase výkonu své profese dostává do situace, kdy potřebuje nalézt odpověď na otázky: • Bude uvedený nápad po realizaci přínosem pro výsledek podnikatelského snažení? • Je možné pro jeho realizaci získat zdroje v potřebném čase a v nutné výši? • Je možné organizačně zvládnout současným managementem? Perspektivních a proveditelných nápadů je více, než kolik z nich je v silách organizace provést. Má-li mít tvůrčí nápad naději na realizaci, musí jeho generátor pro něj vyjednat výhodné podmínky proveditelnosti. Tedy musí pro něj získat hlasy ostatních rozhodovatelů v organizačního dění. To není vždy snadné, hlavně tehdy, když narazí na protichůdné zájmy jednotlivých rozhodovatelů (např. apriorní preference jiného projektu).

3. Jaké nástroje má manager k tomu, aby prosadil realizaci svého, resp. nápadu vytvořeného jím vedeného teamu? • Racionální argumentací a emočním působením na rozumovou složku uvažování oponentů projektu, podpořenou vyvoláním dobrého dojmu z realizace. • Propočtem komparace pozitivních a negativních efektů (dodatečné přítoky a odtoky kombinace zdrojů a výstupů), které vyvolá realizace nápadu. • Uplatnění mocenské autority, kterou manažer disponuje díky své pracovní výkonnost,i a která je podpořena jeho formálním organizačním statutem.

4. Proces vyjednávání je hra a úspěšní v ní je ten, kdo rychleji zvládne pravidla této hry a dokáže jim uzpůsobit své vyjednávací chování. Ve vyjednávací „hře“ dochází i k porušování pravidel. Úspěšného aktéra odlišuje od zbytku vyjednávačů jeho uvědomělé porušení pravidel, kterému předchází zvážení důsledků tohoto porušení. • Výsledek vyjednávání vždy nemusí představovat hru „s nulovým součtem“, kde úspěch jednoho je vykoupen porážkou druhého.

5. Příklad: Dílčí užitek jednotlivce versus kooperativní užitek při společné strategii vyjednávání Představme si situaci, kdy policie dopadla dva lupiče přímo při přepadení banky. Existuje podezření, že mají na svědomí nedávné přepadení jiné banky v sousedním městě. Toto přepadení, ale nemůže být na rozdíl od prvně uvedeného lupičům prokázáno. Proto vyšetřovatelé vyslýchají lupiče odděleně a v jeho průběhu se uchýlí v rámci vyjednávání ke lsti. Oběma lupičům nabídnou stažení obvinění z přepadení, když se přiznají k přepadení v sousedním městě včetně udání spoluúčasti druhého lupiče. Ke stažení obvinění je také potřeba, aby druhý lupič svou účast na neprokázaném přepadení popřel. V případě, že se přiznají oba dva lupiči, bude požadován trest 5 let vězení (za prokázaná obě přepadení). V případě, že se ani jeden nepřizná, bude pro oba požadován trest 3 roky (lze prokázat jen jedno přepadení). V případě, že se jeden nepřizná bude pro něj požadován trest 10 let za obě prokázané přepadení (druhé přepadení mu prokážou svědeckou výpovědí lupičova parťáka).

6. Ztrátové skóre při individuální a kooperativní strategii vyjednávání Ztráty (roky strávené ve vězení) ze zvolené vyjednávací strategie ukazuje následující tabulka:

7. Situace v tabulce představují uplatnění jedné ze tří strategií při vyjednávací hře • Každý lupič má v zásadě tři možnosti volby: • Zvolit individuální strategii vyjednávání - sobecky maximalizovat vlastní prospěch  kvadrant I.,II.,III, ztrátové skóre = 10let • Zvolit kooperativní strategii vyjednávání -  kvadrant IV., ztrátové skóre = 6 let • Porušit pravidla vyjednávání - tzn.spekulovat, jak se zachová druhá strana vyjednávání (druhý lupič). Např. pokud vím, že druhá strana téměř jistě přizná vinu, nebudu hájit původně preferovanou kooperativní strategii,ale uchýlím se k defenzivě ve formě individuální strategie – nechci sedět 10 let, když mám nástroj na zkrácení vězeňského pobytu na 5 let.

8. Dilema vyjednavače: zvolit kooperativní strategii vyjednávání nebo egoisticky prosazovat individuální strategii? Odpověď se nalezne při uvědomění si, který užitek je vyjednávací stranou více žádán: dílčí užitek jednotlivce nebo kooperativní užitek při společné strategii vyjednávání. I. Hra s nulovým součtem – nulový trest jednoho je vykoupen dvojnásobným trestem druhého, II. Hra s nulovým součtem – nulový trest druhého je vykoupen dvojnásobným trestem prvého, III. Oboustranně ztrátová hra – oba vyjednávači mají díky své egoistické strategii vyjednávání o 2 roky delší trest než by měli při kooperativní strategii, IV. Oboustranná výhra (win-win) – součet trestů je nižší něž v jakékoliv předešlé kombinaci dílčích strategií vyjednávání. Kvadranty v tabulce ukazují tři typy výsledků vyjednávací hry:

9. Obecné zásady vyjednávání Pro ochranu svých zájmů potřebuji většinou spojence – pokud jsem schopen ochránit své zájmy sám, nepotřebuji vyjednávat, mohu diktovat vlastní podmínky. Ale při vyjednávání (strategického) spojenectví musím respektovat také zájmy spojence. Vyjednávací strategie je potom složena ze čtyř stavebních prvků: • Vzájemná závislost – porovnáním a zjištěním výhodnosti kooperativního provedení oproti samostatnému provedení úkolu. • Pochopení konfliktu – zjištění, o čem je druhá strana ochotna jednat a v čem nemůže ustoupit. • Možnost interakčního přizpůsobení – vyhledání styčné plochy mezi cílovými prostory obou stran. • Možnost dohody – výsledek přesvědčení všech zainteresovaných partnerů, že společné řešení (styčná plocha) je výhodnější než jakákoliv jednostranně výhodná alternativa.

10. Hranice možností vyjednávací hry a mezní hranice ústupu Hodnota pro partnera Možnost přizpůsobení se partnera Styčná plocha vyjednávání Mezní hranice ústupu (partnera) Hranicemožností vyjednávací hry Hodnota pro nás Mezní hranice ústupu (naše) Možnost našeho kompromisu

11. Vztah vzájemné závislosti vyjednávacích stran • Je nejdůležitější hnací podnět pro začátek vyjednávacího procesu. Míra závislosti vyjednávacích stran nám vymezuje hranice toho, co může každá strana vytvořit sama a co jen při kooperaci s druhou stranou. Společná aktivita pak je nejenom výhodnější pro každého z partnerů, ale je také nezbytnou nutností pro realizaci svého záměru. To je v případě základního impulzu pro zahájení vyjednávání – v situaci, kdy není ani jedna ze stran schopna prosadit a realizovat svůj nápad vlastními zdroji.

12. Ochota a možnost přizpůsobení se • Přizpůsobování našeho záměru představám druhé strany se děje v interakční taktice konvergence ke stavu rovnováhy v postojích jednotlivých partnerů. Ochota k přizpůsobení se je projevem vůle nalézt konsensuální řešení potřeb různých stran. Kdežto možnost přizpůsobení se není závislá na dílčí vůli k nalezení řešení, ale výhradně na schopnosti pochopení konfliktního stavu vyjednávání. K tomu konfliktnímu stavu dojde při nemožnosti nalézt kooperativní řešení a to nastane v případě, že alespoň jedna strana je nucena překročit tzv. mez vyjednávání proto, aby bylo dosaženo kooperativní strategie.

13. Pochopení konfliktního bodu • Pochopení konfliktního bodu mám vymezuje hranice možností ústupu při jednání. Stejně tak je stanovení konfliktního (kritického) bodu důležité pro identifikaci kompromisních možností našich i partnera. V podstatě se jedná o bližší specifikaci postojů každého z partnerů v tom, o čem je ochoten jednat a o čem ne, z čeho nemůže ustoupit. Konfliktní bod je mezní hranice ústupu, která určuje, zda-li je pro daného partnera výhodnější zvolit kooperativní strategii (kritický bod nebyl překročen) nebo je pro něj výhodnější strategie dílčího užitku (kritický bod byl překročen).

14. Možnost dohody a ochota tuto dohodu realizovat • Možnost dohody vzniká, když nabídka jedné strany vytvoří s nabídkou druhé strany jakousi styčnou plochu. Jedná se o průnikovou alternativu, kterou mohou akceptovat všechny stany. Možnost dohody ještě není zárukou, že k výběru kooperativní strategii ve skutečnosti dojde. K tomuto aktu poskytne dostatečné záruky až ochota všech partnerů kooperativní strategii realizovat. Ochota k realizaci je výsledkem přesvědčení všech zainteresovaných stran, že společné řešení je výhodnější, než jakákoliv jednostranná alternativa.

15. Detail obrázku: pozice jednotlivých partnerů při kooperativní a individuální strategii 10 ; 0 Mezní hranice ústupu partnera 2 Hranice možností (omezení svobody) 3; 3 5 ; 5 0 ; 10 0 ; 0 Mezní hranice ústupu partnera 1

16. Detail předešlého obrázku zobrazuje možné situace partnerů vyjednávání z výše uvedeného ilustrativního příkladu. Partnery jsou zde lupiči, i když k jejich jednání nedochází přímo, ale zprostředkovaně díky policii. Ta do vyjednávání vstupuje jako třetí strana a definuje podmínky, ze kterých bude jednání probíhat. Fakticky ustanovuje hranice možností v podobě počtu let omezené svobody a dále mezní hranice ústupu. V závislosti na zvolené alternativě každého z partnerů vzniknou čtyři možnosti vyjednaného řešení reprezentované body [0 ; 10], [10 ; 0], [5 ; 5], [3 ; 3].

17. Polohy těchto bodů v souladu s obrázkem ztrátového skóre partnerů, představují hodnotový výsledek pro jednoho a druhého partnera. Polohy bodů [0 ; 10], [10 ; 0] jsou projevem zvolení individuální strategie a to pouze u jednoho partnera. Bod [5 ; 5] ukazuje výběr kooperativní strategie ze strany obou partnerů, kteří svou společnou strategií v souhrnném výsledku porážejí třetí stranu vyjednávání – polici. To proto, že v součtu jim bude omezena svoboda jen na šest let oproti jakékoliv jiné alternativě zaručující v souhrnu desetileté omezení svobody. Konečně bod označený polohou [5 ; 5] vyjadřuje situaci maximálního úspěchu třetí strany, která maximalizuje dobu omezené svobody a přitom se omezení vztahuje na oba partnery. Pro partnery se jedná o oboustranně ztrátové skóre (každému z nich bude omezena svoboda o dva roky déle než bylo nevyhnutelně nutné). Tato partnersky nevýhodná situace vznikla jako důsledek sobecké strategie prosazované oběma partnery.

18. Při vyjednávání se ve vztahu k úloze jeho kritických faktorů objevují tři hlavní, ale vzájemně se protínající etapy: • Identifikace parciálních zájmů každé strany vyjednávacího procesu • Vyhodnocování kompromisní možnosti v postojích jednotlivých stran jednání • Soustředění úsilí na dosažení vzájemné dohody

19. Motivem pro vyřešení vyjednávacích problémů je založený na uvědomělém vlastním prospěchu z kooperativní realizace. Uvědomění si tohoto prospěchu je založeno na několika faktorech • Partnerské strany mají rozdílný přístup k hodnocení rizikových situací, kde dohoda slouží k diverzifikaci rizika mezi několik partnerských stran • Odlišnost ve skladbě silný a slabých stran ve zdrojích jednotlivých partnerů. • Partnerská diferenciace ve vyhodnocování okolní jevů, kdy dohoda umožňuje soustředit pozornost do směru, který daná strana považuje za důležitý (irelevantní směr dění pokrývá pozornost našeho partnera). • Cílová hodnota společného úsilí, které může být dosaženo jen při sladění úsilí jednotlivých partnerských stran.

20. Účinnost uzavřených dohod • Vedle technické a strategické složky vyjednávacího procesu je nutné respektovat také etickou dimenzi, která přináší jistá omezení při uzavírání dohody. Tato omezení se týkají postupů, které jsou nepřípustné, byť jsou legitimní ve smyslu, že neporušují žádné právní předpisy. Jde především o dodržování dohod neobsahující sankce při jejím nedodržování (například plnění daných slibů), respektování společenských zvyklostí, pochopení pro partnerovu individualitu včetně jeho zvláštností, sociální empatie apod. Tyto uvedené etické zásady většinou nejsou právně vymahatelné, jejich absence však zásadně ohrožuje úspěšné jednání anebo ho dokonce znemožňuje.

21. Vedle etické složky dohody je její účinnost podmíněna trvanlivostí dohodnutého stavu kooperace. Doba životního cyklu dohody je ovlivněna tím, jak závazně jednotlivé strany k partnerství přistupují a také výhodami, které plynou každé straně při jejím udržování. Jednotlivé strany vnímají závaznost dohody podle výše tranzitivních nákladů vyvolaných vypovězením dohody některou ze zúčastněných stran. Čím jsou náklady doprovázející porušení dohody vyšší, tím více se jednotlivé strany cítí být zavázány k dodržování uzavřeného partnerství.

22. Konflikty a jejich řešení v organizaci • Organizační konflikty jsou permanentní součástí života organizace a jejich vznik je v pracovním kolektivu zcela přirozený. Mnohdy jsou tyto konflikty uvnitř organizace žádoucím jevem, protože představují hybné síly vývoje při řešení pracovních úkolů. V každém pracovním týmu, vyznačující se svou organičností, dochází mezi jeho členy k názorovému rozporům v otázkách výběru nejlepšího způsobu řešení zadaných úkolů. To je charakteristikou funkčních konfliktů, které signalizují, že v pracovním teamu panuje inovační klima. Funkční konflikty by měl vedoucí pracovní skupiny spíše stimulovat, než usilovat o jejich tlumení.

23. Na rozdíl od tzv. dysfunkčních konfliktů, které vyvolává nezdravá rivalita a personální rozmíška mezi pracovníky skupiny nebo mezi pracovními skupinami. V průběhu dysfunkčního konfliktu dochází k nesouladu v dílčích cílech jednotlivců týmu a to vede k desintegraci společního cíle na skladbu individuálních preferencí dílčích zájmů, což je pro efektivitu pracovního výkonu kolektivu zcela nežádoucí. Proto musí odpovědný vedoucí disfunkčním konfliktům zabránit vhodnými preventivními opatřeními.

24. Deklarace odpovědného pracovníka, která popírá existenci konfliktů je většinou výrazem toho, že se v organizaci nevyskytují dysfunkční konflikty a díky tomu je pracovní skupina soudržná. Je zřejmé, že se v týmu vyskytují funkční konflikty typu výběru optimální varianty při rozhodovacím úkolu. Členové týmu určitou názorovou třenici však nepovažují za konfliktní situaci, nýbrž za běžný režim pracovní náplně organizace. V situaci, kdy se při organizačním chodu nevyskytují ani funkční konflikty, je signálem, že se v organizaci prakticky nic nedělá.

25. Mezi hlavní příčiny vzniku organizačního konfliktu patří následující: • Systém odměňování pracovníků a jejich zaměstnanecké benefity; • Souběžné nárokování společného nedělitelného zdroje alespoň dvěmi organizačními jednotkami; • Vzájemná závislost mezi jednotlivými organizačními útvary; • Diferenciace v preferencích nižších organizačních jednotek a organizace jako celku. • Individuální nespokojenost pracovníka se svým organizačním zařazením a úrovní své odpovědnosti; • Přehnané nebo nedostatečné množství informací způsobující chaos a zamlžení podstatných dat nebo nejistotu.

26. Strategie řešení vzniklého konfliktu má dvě ovlivňující složky:poziční (postojovou) a vyjednávací. • Poziční složka (apriorní postoj k řešení) je výsledkem volby určitého stylu vedení ve vztahu ke dvěma dimenzím: asertivity a vůle ke kooperaci. Poziční složka může podle různé míry uplatňování dimenze asertivity a dimenze spolupráce nabývat pěti základních kategorií. Těmi jsou: • Autoritativní pozice • Úniková pozice • Kompromisní pozice • Adaptační pozice • Konsensuální pozice

27. Vyjednávací složka (následná taktika jednání) strategie řešení konfliktu je výsledkem preference individuální nebo kooperativní strategii vůči našemu partnerovi. V zásadě je v souladu individuálními cíli vyjednávání možné identifikovat dva základní cíle řešení organizačního konfliktu: • Distributivní cíl řešení konfliktu – preferuje řešení, které umožní „spravedlivé“ rozdělení zdroje mezi aktéry sporu. • Integrální cíl řešení konfliktu – preferuje řešení, které je oboustranně výhodné a tím i akceptovatelné pro aktéry sporu. • V případě upřednostnění distributivního cíle řešení jde o vyjednávací situaci s nulovým součtem výsledku – spokojenost jednoho aktéra sporu je vykoupena na úkor druhého aktéra. Naproti tomu volbou integrálního cílového stavu konfliktu se posouváme do vyjednávacího modelu oboustranně výhodného skóre (win –win), kdy každý účastní sporu je výsledným řešením uspokojen vyšší mírou než pouhým vjímáním spravedlivosti v charakteristice rozhodnutí.

29. Konsensuální a kompromisní postojová složka využívají konceptu integrálně cíleného vyjednávání. Kdežto únikový, adaptační a autoritativní postoj vyžadují k dosažení cíleného stavu distribuční způsob vyjednání. Při řešení organizačních konfliktů musí být manažer schopen uplatnit nejen všechny složky své interpersonální role, ale v závěrečné fázi řešení konfliktní situace, musí dokonce přejít do rozhodčí role.

30. Časem, který je k dispozici k vyřešení organizačního konfliktu, významnosti organizačního konfliktu a úrovní závislosti na dobrých interpersonálních vztazích je určena poziční složka řešení konfliktu. Na základě úrovně těchto tří faktorů je tedy stanovena postojová složka při řešení konfliktu a to následovně: • Zaujímání únikové pozice – je přijatelný v situaci dostatku času při řešení málo významných konfliktů z hlediska týmového výkonu. Manažer také není nucen udržovat dobré vztahy s jinými složkami organizace. • Zaujímání adaptační pozice – je používán při řešení méně důležitých konfliktů, kdy je více důležité zachovat dobré vztahy s ostatními složkami organizace než samotná rozhodovací spoluúčast. Z hlediska času je možné adaptační postoj použít v časové tísni i v časovém přebytku.

31. Zaujímání konsensuální pozice – je vhodná při řešení důležitých konfliktů při relativním časovém přebytku. Zachování korektních interpersonálních vztahů představuje vysokou prioritu pro aktéra řešení sporu. • Zaujímání kompromisní pozice – lze použít pro řešení středně významného (z hlediska dopadu na kolektivní výkon) interpersonálního sporu. Nejčastěji při něm existuje časový deficit, který tlačí aktéry sporu nalézt jakékoliv schůdné řešení. Této postoj přispívá k budování korektních interpersonálních vztahů jednotlivých organizačních jednotek. • Zaujímání autoritativní pozice – je výhodné použít v situaci středně významného interpersonálního sporu. Obvykle se jedná o situaci s časovým deficitem na vyřešení konfliktu (pokud není manager motivován snahou demonstrovat svou mocenskou pozici). Autoritativní postoj si může dovolit manager, který není závislý na sympaticích ze strany pracovníků stejné úrovně řízení.

32. Strategie řešení konfliktu v závislosti na zaujímaném postoji a způsobu vyjednávání Zaujímaná pozice Vyjednávání Strategie řešení konfliktu integrální distributivní úniková adaptační konsen- suální kompro- misní autorita-tivní