MASTER UNIVERSITARIO IN PARI OPPORTUNITA’

1. MASTER UNIVERSITARIO IN PARI OPPORTUNITA’ Laboratorio LE CARRIERE DELLE DONNE NELLA PUBBLICA AMMINISTRAZIONE CHE CAMBIA docente Valeria Sborlino Milano, 26-28 APRILE 2004

2. Programma Il QUADRO DI RIFERIMENTO • Contesti organizzativi e pari opportunità • Variabili “hard”e variabili “soft” PARTE PRIMA • La Pubblica Amministrazione: le specificità del contesto organizzativo • La presenza femminile nella PA oggi: caratteristiche quantitative e qualitative • I cambiamenti in corso nella pubblica amministrazione • Vecchi e nuovi paradigmi organizzativi • Gli impatti di genere: nuovi vincoli e nuove opportunità • Il nuovo tetto di cristallo PARTE SECONDA • Le risorse per lo sviluppo di politiche di pari opportunità

3. IL QUADRO DI RIFERIMENTO

4. Il quadro di riferimento: pari opportunità e contesti organizzativi Paradigma organizzativo Contesto culturale Politiche di gestione delle risorse umane Contesto sociale ed economico Politiche di pari opportunità Contesto normativo

5. Il quadro di riferimento: l’iceberg organizzativo

6. Variabili “hard” • ALL'INTERNO DEI MECCANISMI OPERATIVI DELLE ORGANIZZAZIONI SI EVIDENZIANO PERICOLI DI DISCRIMINAZIONE TRA UOMINI E DONNE • SI TRATTA DI PROCEDURE CHE NON PRATICANO L'INEGUAGLIANZA ESPLICITAMENTE, MA CHE LA GENERANO COME RISULTATO, POICHÉ CONTENUTA NELLA CULTURA TRADIZIONALE DELL'ORGANIZZAZIONE • A PAROLE SI NEGA LA DIFFERENZA E SI AFFERMA CHE CIÒ CHE CONTA E' SOLO IL MERITO, MA NELLA PRATICA LE DIFFERENZE EMERGONO

7. RECLUTAMENTO E SELEZIONE SVILUPPO PROFESSIONALE USCITA • INDIVIDUAZIONE E SCELTA DELLE NUOVE RISORSE DA INTRODURRE NELLA ORGANIZZAZIONE Pericoli (e opportunità) all’interno del percorso lavorativo INSERIMENTO E IMPIEGO • ASSEGNAZIONE DI COMPITI/OBIETTIVI • SISTEMA RETRIBUTIVO • VALUTAZIONE DELLE PRESTAZIONI E SISTEMA PREMIANTE • ORARI-FLESSIBILITA’ TEMPORALE E SPAZIALE • ORGANIZZAZIONE DEL LAVORO • …. • MOBILITÀ VERTICALE E ORIZZONTALE • PIANI DI FORMAZIONE • ASSEGNAZIONE DI INCARICHI • SVILUPPO RETRIBUTIVO….. • RIORGANIZZAZIONI AZIENDALI • PRIORITA’ NEI PROCESSI DI RIQUALIFICAZIONE • INCENTIVI ALL’USCITA • ….

8. Variabili soft Nelle organizzazioni le discriminazioni si nascondono anche • NEL LINGUAGGIO FORMALE E INFORMALE • NELLA CULTURA ORGANIZZATIVA • NEI MITI E NEI RITI • NEGLI STILI DI LAVORO • NEGLI STILI DI MANAGEMENT • …

9. IL CONTESTO ORGANIZZATIVO PUBBLICO

10. Il quadro di riferimento: pubblico e privato • Fino ad un passato recente il mondo pubblico ed il mondo delle organizzazioni che lavorano per il mercato seguivano logiche, presentavano modelli organizzativi e operavano in contesti assolutamente diversi e in qualche modo contrapposti • Oggi si assiste ad un progressivo avvicinamento delle due logiche ma permangono differenze rilevanti che influiscono sui paradigmi organizzativi

11. Turbolenza del contesto • Trasformazione degli utenti in “clienti” • Crescente rilevanza della competizione • Attenzione al dato economico • Necessità di bilanciare obiettivi diversi • Esigenza di legittimazione dall’esterno (Social responsability) • Aumento delle “regole” Il quadro di riferimento: pubblico e privato Pubblico vs Privato Privato vs Pubblico

12. Il quadro di riferimento: molte pubbliche amministrazioni • Il mondo della pubblica amministrazione si è molto diversificato: non c’è la pubblica amministrazione ma ci sono le pubbliche amministrazioni, ciascuna con proprie caratteristiche distintive e con diverse velocità di cambiamento la pubblica amministrazione come realtà multiorganizzativa, anche se attraversata da elementi comuni

13. Realtà multiorganizzativa: esempi • Comuni e Province • Regioni • Aziende pubbliche di servizio • Camere di commercio • Strutture decentrate di Ministeri, Istituti e Agenzie nazionali • …

14. Le tradizionali specificità del contesto organizzativo pubblico.. Il paradigma tradizionale della PA • attenzione all’adempimento (non al risultato) e al rispetto delle procedure • elevata commistione tra politica e gestione • forte regolamentazione normativa per quanto attiene il personale e l’evoluzione organizzativa (alta intensità di vincoli) • sostanziale immobilità dei modelli organizzativi • reclutamento esclusivamente attraverso concorsi • scarsa responsabilizzazione della dirigenza e sua sostanziale inamovibilità • percorsi di carriera rigidamente regolamentati, di tipo sostanzialmente automatico, legati prevalentemente all’anzianità • sostanziale assenza di iniziative di sostegno allo sviluppo delle competenze • irrilevanza dei sistemi di valutazione e assenza di meccanismi di incentivazione • retribuzioni mediamente inferiori al mercato del lavoro privato • basso livello di competizione nel mercato interno del lavoro • condizioni di lavoro facilitanti: orari, aspettative, soglia del ritiro dal lavoro, ecc.

15. ….le specificità del contesto organizzativo pubblico… Focus sull’amministrazione del personale e non sulla sua gestione Assenza di politiche di valorizzazione delle risorse umane ma parziale ascolto delle esigenze di cura (trasferimenti, assenze, ritiro dal lavoro, ecc.) Assenza di politiche di sviluppo attente alle differenze di genere

16. …le specificità del contesto organizzativo pubblico • Ambiente di lavoro oggettivamente più amichevole per le donne • maggiore protezione dalla fatica del doppio lavoro • assenza di modelli e stili di lavoro fortemente competitivi e improntati alla prevalenza della sfera lavorativa • crescente femminilizzazione della generalità delle strutture pubbliche • collocazione delle donne ai livelli bassi della piramide organizzativa

17. Donne e uomini oggi nella PA: parità e disparità • Elevata femminilizzazione in quasi tutti glia ambiti della PA (in molti contesti si è superato il 50%) ma • le donne sono state per lungo tempo concentrate nei livelli medi e bassi della gerarchia organizzativa • continuano ad essere per lo più escluse dalle posizioni apicali, di massima responsabilità (il tetto di cristallo) • spesso, pur possedendo lo stesso titolo di studio dei colleghi maschi, ricoprono qualifiche inferiori • sono sovrarappresentate nelle mansioni amministrative e sottorappresentate in quelle più tecniche e specialistiche • anche negli ambiti specialistici, permangono forti segregazioni orizzontali tra ambiti di competenza

18. Segnali recenti • Da alcuni anni entrano nelle strutture pubbliche sempre più donne, dotate di titoli di studio adeguati e con voglia di spendersi nel lavoro • Dovunque ci sono più donne e donne più istruite • Le donne riescono meglio nei concorsi e cominciano a fare carriera Sta aumentando, pur continuando a restare minoritaria, la presenza delle donne nelle posizioni di responsabilità non apicali Il confronto con quanto avviene in altri settori mette in luce che le pratiche di selezione di tipo universalistico (concorsi) garantiscono alle donne più opportunità

19. Alcuni dati: donne nella pubblica amministrazione centrale (1999) (fonte: Verifica Prodi – Ministero Pari Opportunità) • Personale livelli donne 47% • Area C donne 43% • Dirigenti di II fascia donne 23% • Dirigenti di I fascia donne 15%

20. Confronti: presenza femminile sul totale dei dirigenti (1999) (fonte: Verifica Prodi – Ministero Pari Opportunità)

21. Confronti: presenza femminile sul totale dei dirigenti (2000) (fonte: Verifica Prodi – Ministero Pari Opportunità)

22. I cambiamenti in atto • Nel corso degli anni 90 si è dato avvio ad un processo di radicale trasformazione della Pubblica Amministrazione che è tuttora in corso (leggi Bassanini) • Gliassi principali di questo cambiamento: • Decentramento  Devolution • Outsourcing  Privatizzazione  Amministrazione “leggera” • Focalizzazione sul risultato, sul servizio, sul rapporto costi/benefici (value for money) • Distinzione tra indirizzo politico e gestione • Privatizzazione del rapporto di lavoro pubblico  Cambia il paradigma organizzativo

23. VECCHIO PARADIGMA Adempimento dei fini istituzionali Sull’adempimento All’interno Imparzialità – neutralità- indifferenziazione Sul rispetto delle procedure Orientata al passato “Logica del precedente” Prevalentemente normativi “Fare direttamente” NUOVO PARADIGMA “Rendimento” istituzionale Sul servizio All’ambiente esterno Differenziazione personalizazzione Sulla customer satisfaction Tesa ad anticipare problemi e nuove opportunità “La visione” Costi/tempo - Costi/risultati “Far fare” – “Fare con” I criteri ispiratori dei due paradigmi Obiettivo Focus Orientamento Relazione on i destinatari Controllo Prospettiva tempoarale Vincoli Strategia

24. Gli impatti sulla gestione delle risorse umane….. • riequilibrio delle condizioni di lavoro (orari, soglia di ritiro dal lavoro, carichi di lavoro, ecc.) • separazione tra ruolo e incarico dirigenziale • apertura al mondo esterno, con la possibilità di assumere direttamente dirigenti e esperti con contratti a tempo determinato • maggiore gerarchizzazione, con ruoli apicali di massima responsabilità coperti secondo criteri di elevata discrezionalità • forte responsabilizzazione della dirigenza e verifica delle prestazioni

25. ….gli impatti sulla gestione delle risorse umane….. • introduzione di sistemi di valutazione e di meccanismi incentivanti (parte variabile della retribuzione), con effetti sui percorsi di carriera • percorsi di carriera meno vincolati dalla normativa, con componenti di valutazione lasciati alla discrezionalità dei decisori • elevate dinamiche organizzative (spoil system) • riequilibrio delle retribuzioni dei livelli alti rispetto al mercato privato • diffusione di iniziative formative e di sostegno allo sviluppo delle competenze

26. …gli impatti sulla gestione delle risorse umane aumento della competizione interna passaggio ad una gestione meno regolamentata, più discrezionale NUOVE OPPORTUNITA’ NUOVI VINCOLI

27. Il nuovo tetto di cristallo nella pubblica amministrazione • Le donne hanno dimostrato di avere buone chances dove la selezione è guidata da criteri di tipo universalistico o meritocratico • Il vecchio tetto di cristallo si è spostato e oggi si attesta saldamente dove l’accesso è regolato dal principio della cooptazione da parte del gruppo dirigente • assegnazione degli incarichi dirigenziali • assunzione di dirigenti con contratto a termine • scelta del Direttore Generale o Segretario Generale • copertura delle posizioni di vertice nelle amministrazioni centrali • nomine varie • ….

28. In sintesi • Nei tornei meritocratici le donne possono gareggiare ad armi pari • E’ dove non ci sono tornei ma meccanismi di selezione basati sulle decisioni di un numero ristretto di persone che occupano le posizioni di vertice e che sono in maggioranza uomini, che le donne non riescono a passare

29. Mancanza di visibilità Pilastri su cui poggia il tetto di cristallo Riproduzione culturale Effetto cumulo Effetto code Old network boys

30. LE RISORSE PER LO SVILUPPO DI PARI OPPORTUNITA’ NEL CONTESTO PUBBLICO

31. Risorse per lo sviluppo di politiche di pari opportunità • Le donne elette e in posizioni di responsabilità istituzionale • Gli organismi di parità • Le Consigliere di parità • I Comitati per le Pari Opportunità • I piani di azione positiva • I progetti finanziati dalla Legge 125 (estensione anche al settore pubblico), da fondi europei (Equal,..) necessità di collegamento con i progetti di riforma

32. Le donne nelle istituzioni (fonte: Commissione Nazionale Pari Opportunità)

33. Le donne nelle istituzioni (fonte: Commissione Nazionale Pari Opportunità)

34. Le donne nelle istituzioni (fonte: Commissione Nazionale Pari Opportunità)

35. Gli organismi di parità • Sono di diverso tipo • Assessori alle pari opportunità • Deleghe alle pari opportunità • Commissioni femminili • Consulta delle elette • … • Hanno poteri e responsabilità diverse • Decisionali • Consultivi • Propositivi • … • Generalmente sono più proiettate verso politiche di pari opportunità all’esterno nel territorio amministrato che non verso l’organizzazione interna

36. Le Consigliere di parità… • Istituite con la legge 125/1991 • Ridefinite con il decreto legislativo 196/2000, che ne potenzia le funzioni e ne disciplina lo stato giuridico e le dotazioni strumentali • Sono nominate a livello nazionale, regionale e provinciale • Svolgono funzioni di promozione e controllo dell'attuazione dei principi di uguaglianza di opportunità e non discriminazione per donne e uomini nel lavoro. Nell’esercizio delle funzioni loro attribuite, le consigliere ed i consiglieri di parità sono pubblici ufficiali ed hanno l’obbligo di segnalazione all’autorità giudiziaria per i reati di cui vengono a conoscenza (art. 1) • Di fronte ad atti, patti o comportamenti discriminatori possono agire in giudizio • Svolgono tra l’altro i seguenti compiti: a) rilevazione delle situazioni di squilibrio di genere, al fine di svolgere le funzioni promozionali e di garanzia contro le discriminazioni previste dalla legge 10 aprile 1991, n. 125;b) promozione di progetti di azioni positive, anche attraverso l’individuazione delle risorse comunitarie, nazionali e locali finalizzate allo scopo;c)promozione della coerenza della programmazione delle politiche di sviluppo territoriale rispetto agli indirizzi comunitari, nazionali e regionali in materia di pari opportunità;d) sostegno delle politiche attive del lavoro, comprese quelle formative, sotto il profilo della promozione e realizzazione di pari opportunità;

37. ..le Consigliere di parità e) promozione dell’attuazione delle politiche di pari opportunità da parte dei soggetti pubblici e privati che operano nel mercato del lavoro;f) collaborazione con le direzioni provinciali e regionali del lavoro al fine di individuare procedure efficaci di rilevazione delle violazioni alla normativa in materia di parità, pari opportunità e garanzia contro le discriminazioni, anche mediante la progettazione di appositi pacchetti formativi;g) diffusione della conoscenza e dello scambio di buone prassi e attività di informazione e formazione culturale sui problemi delle pari opportunità e sulle varie forme di discriminazioni;h) verifica dei risultati della realizzazione dei progetti di azioni positive previsti dalla legge 10 aprile 1991, n. 125;i) collegamento e collaborazione con gli assessorati al lavoro degli enti locali e con organismi di parità degli enti locali • Al fine di rafforzare le funzioni delle consigliere e dei consiglieri di parità, di accrescere l'efficacia della loro azione, di consentire lo scambio di informazioni, esperienze e buone prassi, è istituita la rete nazionale dei consiglieri e delle consigliere di parità, coordinata dalla consigliera o dal consigliere nazionale di parità • L’ attività delle Consigliere è finanziata tramite uno specifico Fondo

38. I Comitati Pari Opportunità • Previsti dai contratti di lavoro dei comparti del pubblico impiego, a partire dal 1987. Ne fanno parte, in misura paritetica, rappresentanti delle amministrazioni e dei sindacati firmatari dei relativi contratti. • Dopo una fase iniziale molto difficile, sono istituiti in quasi tutti i grandi enti • Mancano invece in moltissimi enti medi e piccoli • In ogni caso, in generale faticano a funzionare per via della carenza di risorse e ancora prima della debole attenzione dei vertici e del management • Promuovono piani di azione positiva o singole iniziative di valorizzazione delle risorse femminili o di recupero di discriminazioni esistenti

39. I piani di azione positiva Articolo 7 del decreto legislativo 196/2000 • Le amministrazioni dello Stato, anche ad ordinamento autonomo, le regioni, le province, i comuni e tutti gli enti pubblici non economici, nazionali, regionali e locali, sentiti gli organismi di rappresentanza, il Comitato per le pari opportunità eventualmente previsto dal contratto collettivo e la consigliera o il consigliere di parità territorialmente competente, predispongono piani triennali di azioni positive tendenti ad assicurare, nel loro ambito rispettivo, la rimozione degli ostacoli che, di fatto, impediscono la piena realizzazione di pari opportunità nel lavoro. • Al fine di promuovere l’inserimento delle donne nei settori e nei livelli professionali nei quali esse sono sottorappresentate, favoriscono il riequilibrio della presenza femminile nelle attività e nelle posizioni gerarchiche ove sussiste un divario fra generi non inferiore a due terzi. A tale scopo, in occasione tanto di assunzioni quanto di promozioni, a fronte di analoga qualificazione e preparazione professionale tra candidati di sesso diverso, l’eventuale scelta del candidato di sesso maschile è accompagnata da un’esplicita ed adeguata motivazione

40. L’evoluzione dell’approccio gestionale alle azioni positive Le azioni positive sono state tradizionalmente politiche aggiuntive al “corpo” delle politiche organizzative e gestionali delle organizzazioni, che sono rimaste invariate E’ importante che siano invece parte integrante dei processi di cambiamento e riorganizzazione del contesto organizzativo e alla base delle politiche di gestione del personale TO BE Bisogna sapere dove l’organizzazione sta andando AS IS Piano di azione positiva

41. Convergenza tra valorizzazione femminile e trasformazione dell’ente • La valorizzazione delle risorse femminili non risponde soltanto a importanti obiettivi sociali di equità, ma costituisce una delle leve attraverso cui attuare quella valorizzazione del capitale umano che è condizione necessaria per il raggiungimento dei nuovi obiettivi strategici di tutta la PA • Esiste dunque un’oggettiva convergenza di interessi e di obiettivi tra riorganizzazione dell’Ente e valorizzazione delle risorse femminili

42. Convergenza tra valorizzazione femminile e trasformazione dell’ente Obiettivi dell’ente Obietitvi di valorizzazione COLLEGAMENTI CON I PROCESSI DI CAMBIAMENTO PIANO DI AZIONI POSITIVE CON RELATIVE PRIORITA’

43. Due condizioni • Disporre di un una forte sponsorship dei vertici dell’organizzazione • Coinvolgere i “capi” perché hanno un ruolo critico nello sviluppo di effettive condizioni di pari opportunità Gli stakeholder del piano non possono essere solo le donne Cercare stakeholder dentro e fuori l’ente

44. I passi Ricerca degli stakeholder C O M U N I C A Z I O N E Lo scenario futuro e i processi di cambiamento in atto Analisi di genere dell’organizzazione MON I T O R AGG I O Benchmarking Punti di forza Disparità e squilibri Minacce Opportunità Buone prassi Riferimenti Linee strategiche Risorse Azioni Tempi

45. Lo sviluppo delle linee strategiche • Per ciascuna azione vanno definiti: • Il target ( a chi si rivolge) • Gli obiettivi specifici • Le attività • I tempi • Le risorse • Le responsabilità (chi deve fare che cosa) • Gli indicatori per il monitoraggio (indicatori di stato e indicatori obiettivo)

46. OBIETTIVI “MACRO” CRITICITA’ PRINCIPALI AZIONI E LEVE Sensibilizzare la cultura del sistema organizzativo alle tematiche di genere • ·Seminari diffusi (rivolti in particolare a chi è nei fatti “agenti di cultura”) • ·   Formazione dei capi • ·   Iniziative di elevata visibilità • ·        • ·   Materiale informativo – Marketing sociale • ·        …. Rafforzare l’identità professionale femminile ·Laboratori sull’identità ·   Iniziative formative sui ruoli , il potere, la negoziazione, la leadership, ecc. ·   Gruppi di sostegno ·………….. La mappa delle leve… Superare gli stereotipi Valorizzare il principio delle differenze Riconoscere da parte delle donne il proprio valore e valorizzare le proprie competenze Darsi strategie professionali esplicite da parte delle donne

47. Ridurre il disagio della doppia presenza – favorire la conciliazione • ·Evitare un eccesso di tutela • ·   Tenere conto dei “cicli di vita” ·Orari organizzazione del lavoro ·Flessibilità organizzativa ·Gestione della maternità ·Gestione della mobilità ·Telelavoro ·……….. Superare la segregazione orizzontale (aumentare la presenza delle donne nei territori maschili) dentro un’organizzazione ·Far entrare le donne ·        Ri Sostenerne la permanenza senza costi soggettivi eccessivi ·Sensibilizzazione verso l’ambiente per “demaschilizzare” ruoli e lavori e orientare le scelte formative e di lavoro delle donne ·Revisione dei meccanismi di selezione e reclutamento ·Revisione dei meccanismi di assegnazione alle mansioni ·Ridisegno delle figure professionali ·Formazione integrativa specifica ·Massa critica di immissioni femminili ·Sostegno alle “pioniere” tutoring counseling ·……. …la mappa delle leve….

48. Valorizzare i lavori tradizionalmente femminili ·Rendere visibile il valore aggiunto “nascosto” ·Attribuirgli un significato di competenza professionale e non di semplice “propensione femminile” ·Analisi dei lavori e individuazione del contributo dato all’organizzazione (job analysis) ·Schema dei percorsi di carriera ·Riparametrazione di lavori (job evaluation) ·…….. Valorizzare le capacità e le potenzialità delle risorse femminili ·Creare un clima e un contesto di lavoro meno “neutro” o maschile ·Vedere le differenze come risorsa dell’organizzazione e non come disturbo ·Modifiche dell’organizzazione ·Formazione ai dirigenti e ai quadri ·Formazione ai gestori del personale e dell’organizzazione ·Iniziative simboliche di riconoscimento di successi femminili ·………. …la mappa delle leve….

49. la mappa delle leve: esempi PERCHÉ’ E COSA? Sostenere le donne verso scelteinnovative all’inizio e/o durante la vita lavorativa Gestire in maniera attiva le fasi di crisi (ritorno al lavoro, disoccupazione, licenziamenti…) Superare gli stereotipi Darsi valore da parte delle donne Avere informazioni utili Formazione e incentivi alla creazione di imprese Sportelli informativi Counseling Laboratori di orientamento Strutture di outplacement Mentoring …….. OBIETTIVI “MACRO” CRITICITA’ PRINCIPALI AZIONI E LEVE Aumentare la presenza degli uomini in settori tipicamente femminili Dare una diversa visibilità al settore "Deghettizzare" zone tradizionalmente sottovalutate Individuare e promuovere i settori verso il mercato esterno …. Sensibilizzare la cultura del sistema organizzativo alle tematiche di genere ·Superare gli stereotipi ·Valorizzare il principio delle differenze ·Seminari diffusi (rivolti in particolare a chi è nei fatti “agenti di cultura”) ·Formazione dei capi ·Iniziative di elevata visibilità ·Iniziative simboliche ·Materiale informativo – Marketing sociale ·…. Rafforzare l’identità professionale femminile ·Riconoscere da parte delle donne il proprio valore e valorizzare le proprie competenze ·Darsi strategie professionali esplicite da parte delle donne ·Laboratori sull’identità ·Iniziative formative sui ruoli , il potere, la negoziazione, la leadership, ecc. ·Gruppi di sostegno ·………….. Ridurre il disagio della doppia presenza – favorire la conciliazione ·Evitare un eccesso di tutela ·Tenere conto dei “cicli di vita” ·Orari organizzazione del lavoro ·Flessibilità organizzativa ·Gestione della maternità ·Gestione della mobilità ·Telelavoro ·……….. Definire dei percorsi di carriera per professioni che appaiono "chiuse" e senza variazioni di mansioni ·Prevedere possibilità di "uscita" definitiva o temporanea ·Riorganizzazione di programmi di carriera ·Riorganizzazione del lavoro nelle aree femminili ·…… …la mappa delle leve

50. A sostegno dei percorsi di carriera interni A sostegno dell’accesso a posizioni di massima responsabilità A sostegno della conciliazione L’albero delle azioni positive: un esempio Iniziative formative Bilancio di competenze Verifica sistema di valutazione Repertorio delle competenze Raccolta di curricula Trasparenza delle procedure di assegnazione incarichi Quote Telelavoro Gestione maternità/paternità Flessibilità Servizi Sensibilizzazione della dirigenza e dei capi intermedi A sostegno dei processi di change management Codici A sostegno di discriminazioni dirette Azioni ad hoc adeguamento del sistema informativo sul personale