Verandermanagement

1. Verandermanagement Hoofdstuk 4 Interne analyse; organisatiediagnose

2. Verandermanagement hoofdstuk 4 Interne analyse 2 Schema organisatiediagnose

3. Verandermanagement hoofdstuk 4 Interne analyse 3 Organisatiediagnose Organisatiediagnose is een systematisch onderzoek dat wordt gebruikt om inzicht te krijgen in het functioneren en de prestaties van een (deel van een) organisatie. of Organizational diagnosis is the process of using concepts and methods from the behavional sciences to assess an organizations current state and find ways to increase its effectiveness (Harrison 1987)

4. Verandermanagement hoofdstuk 4 Interne analyse 4 Soorten organisatiediagnoses Curatieve doorlichtingDeze vorm van organisatiedoorlichting richt zich op het opsporen van reeds bestaande, ongewenste functioneringssituaties en/of interne ontwikkelingen. Preventieve doorlichtingDeze vorm van doorlichting heeft als doel het tijdig (pro-actief) onderkennen van ontwikkelingen die een bedreiging kunnen gaan vormen. Evaluerende doorlichtingDeze vorm van doorlichting richt zich op het evalueren van lopende veranderingen.

5. Verandermanagement hoofdstuk 4 Interne analyse 5 Vier invalshoeken voor organisatiediagnose

6. Verandermanagement hoofdstuk 4 Interne analyse 6 Marketing, afnemers en markten Samenstelling klantenbestand Klantrendementen Marketingconcept Organisatiestructuur Management en leiderschap Organisatie indeling Verantwoordelijkheidsverdeling Overleg-, communicatie en informatiestructuur Diagnosepunten interne analyse (1)

7. Verandermanagement hoofdstuk 4 Interne analyse 7 Interne processen Besturende processen Plannen, Controleren, Evalueren, Bijsturen Primaire processen Productie Logistiek Marketing & Verkoop Ondersteunende processen Personeelsmanagement en Financieel management Communicatie- en informatiemanagement Facility management Research & Development Inkoop Diagnosepunten interne analyse (2)

8. Verandermanagement hoofdstuk 4 Interne analyse 8 Innovatief vermogen Procesinnovatie Productinnovatie Research & Development Het lerend vermogen van de organisatie Financiën Vermogens- en kostenstructuur Financiële resultaten Planning & control cyclus Diagnosepunten interne analyse (3)

9. Verandermanagement hoofdstuk 4 Interne analyse 9 Modellen voor interne diagnose (1) Integraal 7S model McKinsey INK model (EFQM) Organisatiediagnose model van Harrison Organisatiediagnose model van Cummings Marketing; afnemers en markten Customer marketing methode van Curry Management en leiding Situationeel leiderschap van Hersey en Blanchard Managementrollen van Quinn Management grid van Blake & Mouton Lerende organisatie van Senge

10. Verandermanagement hoofdstuk 4 Interne analyse 10 Modellen voor interne diagnose (2) Organisatiestructuur en coördinatie Configuratietheorie van Mintzberg Organisatieontwikkelingsmodel van Greiner Organisatiecultuur Cultuurtypologie van Harrison Culturele responsieschaal van Bates Multifocus model Vragenlijsten cultuurprofiel Interne processen INK model Balanced Scorecard van Kaplan en Norton Waardeketen van Porter

11. Verandermanagement hoofdstuk 4 Interne analyse 11 Instrumenten voor interne diagnose Benchmarking Integrale organisatiescan Specifieke scans (per aandachtsgebied) Kritische succesfactoren, prestatie indicatoren en normen (BSC) Kwaliteitsscan / kwaliteitskosten onderzoek (KKO) Pareto analyse Ratio’s, kengetallen Statistische analyse waaronder multi moment opnamen (MMO) Overhead Value Analysis Oorzaken / relatiediagram Visgraatdiagram / Ishikawa diagram

12. Verandermanagement hoofdstuk 4 Interne analyse 12 7S model van McKinsey (1)

13. Verandermanagement hoofdstuk 4 Interne analyse 13 7S model van McKinsey (2) Het 7S model is een algemeen organisatiediagnosemodel. superordinate goals en shared values, waarden en doelen; structure, de organisatiestructuur; systems, informatiesystemen, organisatorische regelingen; style, managementstijl; staff, staf/personeel; skills, sleutelvaardigheden/bekwaamheden; strategy, strategie (en beleid). Hoofddoel van het 7S model is het per ‘S’ inventariseren van de sterke en zwakke punten op organisatie- en/of afdelingsniveau en het vaststellen of de S-en’ in evenwicht zijn.

14. Verandermanagement hoofdstuk 4 Interne analyse 14 Configuratietheorie Henry Mintzberg (1) Volgens Mintzberg is er een wisselwerking tussen organisatiestructuur en de situatie, de omgeving waarbinnen de organisatie functioneert. Mintzberg onderscheidt zes basisconfiguraties. Een configuratie wordt getypeerd door vier clusters van kenmerken: de zes coördinatiemechanismen; de vijf hoofdorganen van een configuratie; de acht vormgevingskenmerken/-parameters van een configuratie; de vier situatiebepaalde kenmerken van een configuratie.

15. Verandermanagement hoofdstuk 4 Interne analyse 15 Configuratietheorie Henry Mintzberg (2) Zes coördinatiemechanismen: Direct toezicht ? één persoon neemt de verantwoordelijkheid voor het werk, geeft instructies en bewaakt de uitvoering. Standaardisatie van werkprocessen ? als de inhoud van het werk gespecificeerd is. Standaardisatie van output ? wanneer de resultaten van het werk zijn gespecificeerd. Standaardisatie van vaardigheden van de werknemers ? als het soort training dat vereist is voor uitvoering gespecificeerd is. Onderlinge aanpassing ? de controle van het werk is in handen van de mensen die het werk uitvoeren. Standaardisatie van waarden en normen

16. Verandermanagement hoofdstuk 4 Interne analyse 16 Configuratietheorie Henry Mintzberg (3) Vijf hoofdorganen van een configuratie: Strategische top Middelmanagement Technostructuur Ondersteunende afdelingen Uitvoerende kern

17. Verandermanagement hoofdstuk 4 Interne analyse 17 Strategische top De strategische top dient erop toe te zien dat de organisatie haar missie effectief uitvoert en tevens dat voldaan wordt aan de behoeften van degenen die controle of op andere wijze macht over de organisatie hebben. Dit brengt drie soorten taken met zich mee: direct toezicht uitoefenen; management van de relaties met de omgeving van de organisatie; ontwikkeling van de strategie van de organisatie.

18. Verandermanagement hoofdstuk 4 Interne analyse 18 Technostructuur In de technostructuur zitten controle analisten die de taak hebben bepaalde vormen van standaardisatie in de organisatie tot stand te brengen. Er zijn drie soorten analisten: arbeidsanalisten die werkprocessen standaardiseren (ingenieurs); planning- en controle-analisten die output standaardiseren (accountants); personeelsanalisten die vaardigheden standaardiseren (werving & selectie).

19. Verandermanagement hoofdstuk 4 Interne analyse 19 Uitvoerende kern De uitvoerende kern bestaat uit de leden van de organisatie - de operators - die het basiswerk doen dat direct te maken heeft met de productie van producten en diensten. Operators hebben vier hoofdfuncties: voorzien in de input voor de productie; transformeren van de input tot output; verzorgen de distributie van de output; verlenen directe ondersteunende diensten.

20. Verandermanagement hoofdstuk 4 Interne analyse 20 Configuratietheorie Henry Mintzberg (4) Acht vormgevingskenmerken/-parameters van een configuratie: Parameters gericht op functies van medewerkers De mate van formalisatie van gedrag Training en instructie Plannings- en beheersingssystemen Omvang van de organisatorische eenheden en afstemorganen Coördinatieorganen Ordening van de eenheden binnen de organisatie De structuur van de besluitvorming

21. Verandermanagement hoofdstuk 4 Interne analyse 21 Configuratietheorie Henry Mintzberg (5) Vier situatiebepaalde kenmerken van een configuratie: De omgeving: turbulent of rustig? Het productiesysteem: geheel aan instrumenten De leeftijd van de organisatie De cultuur van een land

22. Verandermanagement hoofdstuk 4 Interne analyse 22 De configuraties van Mintzberg

23. Verandermanagement hoofdstuk 4 Interne analyse 23 INK model (1) Eind 1991 werd op initiatief van het Ministerie van Economische Zaken, in samenwerking met het Nederlandse bedrijfsleven, besloten om van het EFQM-model een aan Nederland aangepaste versie af te leiden onder de naam INK managementmodel.   Het model ‘Instituut Nederlandse Kwaliteit’ is primair een model voor organisatiediagnose maar kan ook als een besturingsmodel worden gezien. Het besturen heeft betrekking op het verbeterproces

24. Verandermanagement hoofdstuk 4 Interne analyse 24 INK model (2) Het INK model onderscheidt de volgende negen hoofdaspecten: de resultaten van de organisatie; de tevredenheid van de medewerkers; de tevredenheid van klanten; het nut, de meerwaarde van de organisatie voor de samenleving; de processen; de middelen; management van medewerkers (personeelsmanagement); beleid en strategie; het leiderschap.

25. Verandermanagement hoofdstuk 4 Interne analyse 25 INK model (3)

26. Verandermanagement hoofdstuk 4 Interne analyse 26 INK ontwikkelingsfasen

27. Verandermanagement hoofdstuk 4 Interne analyse 27 INK ontwikkelingsfase 1 Fase 1: Product-/aanbodgeoriënteerd centraal staan output en productassortiment; er is nauwelijks sprake van enige systematische afstemming van het product op de gebruikerssituatie van de klant; sprake van machtscultuur (Harrison), simpele structuur (Mintzberg); medewerkers wachten opdrachten af; weinig of geen adequate functieomschrijvingen.

28. Verandermanagement hoofdstuk 4 Interne analyse 28 INK ontwikkelingsfase 2 Fase 2: Procesgeoriënteerd centraal staan het voortbrengingsproces en de beheersing; op basis van metingen en kennis van processen vinden verbeteringen plaats; organisatie werkt al wel met kwaliteitsverbetergroepen; functieinhouden zijn beschreven; organisatie neemt onvoldoende de moeite om na te gaan of de klant tevreden is.

29. Verandermanagement hoofdstuk 4 Interne analyse 29 INK ontwikkelingsfase 3 Fase 3: Systeemgeoriënteerd centraal staat de beheersing van de totale organisatie, inclusief ondersteunende processen; beheersing van processen staat enerzijds in het teken van de interne en externe klanttevredenheid, anderzijds in het verhogen van de interne doelmatigheid.

30. Verandermanagement hoofdstuk 4 Interne analyse 30 INK ontwikkelingsfase 4 Fase 4: Ketengeoriëteerd bedrijven brengen de beheersing van hun organisatie in relatie met de prestaties van toeleveranciers en afnemers; in samenwerking met leveranciers en afnemers wordt een ‘win-win’ situatie voor de hele keten en de klant nagestreefd; de inkoopfunctie wordt herwaardeerd en verzwaard; centraal staat de tevredenheid van de klant/gebruiker, binnen de normen en mogelijkheden van de keten.

31. Verandermanagement hoofdstuk 4 Interne analyse 31 INK ontwikkelingsfase 5 Fase 5: Maatschappij verbonden bij bedrijven in deze fase zijn visie en beleid van de organisatie gebaseerd op verantwoordelijkheidsgevoel voor de maatschappij niet alleen de ‘hoofddoelen’ maar ook de ‘maatschappelijke doelen’ nemen een belangrijke plaats binnen de organisatiedoelen in er vindt een zorgvuldige afweging plaats van bedrijfseconomische, personele en maatschappelijke belangen binnen de organisatie (totale zorg)

32. Verandermanagement hoofdstuk 4 Interne analyse 32 Benchmarking (1) Benchmarking is het systematisch vergelijken van organisatorische processen en prestaties met die van leidende organisaties/bedrijven in dezelfde sector/branche. Dit geeft inzicht in de (relatieve) sterktes en zwaktes van de eigen organisatie. Door analyse van de resultaten van benchmarking kunnen doelstellingen bepaald of aangescherpt worden en kunnen gerichte verbeteracties worden geformuleerd.

33. Verandermanagement hoofdstuk 4 Interne analyse 33 Benchmarking (2)

34. Verandermanagement hoofdstuk 4 Interne analyse 34 Organisatie diagnosemodel van Harrison (1) Harrison kijkt in zijn algemene organisatie analysemodel naar de belangrijkste factoren welke het functioneren van drie niveaus binnen de organisatie het sterkst verklaren. De drie niveaus zijn: organisatieniveau; teamniveau; individueel niveau. Er is sprake van input, throughput en output (op drie niveaus). Naarmate de processen (de throughput) beter georganiseerd zijn en beter verlopen, naarmate de prestaties op de drie niveaus binnen de organisatie ook beter worden.

35. Verandermanagement hoofdstuk 4 Interne analyse 35 Organisatie diagnosemodel van Harrison (2)

36. Verandermanagement hoofdstuk 4 Interne analyse 36 Organisatie diagnosemodel van Cummings e.a.

37. Verandermanagement hoofdstuk 4 Interne analyse 37 Waardeketen van Michael Porter (1) De waardeketen van Porter neemt in zijn interne analyse het concurrentievoordeel voor de klant als uitgangspunt. Hierdoor betrekt het model in de organisatiediagnose de externe gerichtheid van de onderneming. De mate van integratie van activiteiten speelt een sleutelrol bij het behalen van concurrentievoordeel. Waardeactiviteiten zijn aan elkaar gerelateerd door verbindingen binnen de waardeketen. Verbindingen zijn relaties tussen de wijze waarop één waardeactiviteit wordt uitgevoerd, en de kosten of uitvoering van een andere.

38. Verandermanagement hoofdstuk 4 Interne analyse 38 Waardeketen van Michael Porter (2)

39. Verandermanagement hoofdstuk 4 Interne analyse 39 Waardeketen van Michael Porter (3)

40. Verandermanagement hoofdstuk 4 Interne analyse 40 De Customer Marketing methode (1) Om de marketingfunctie en vooral de afnemers en markten van een onderneming in kaart te brengen is de ‘customer marketing methode’ van Jay Curry e.a. een geschikt instrument. Het is daarnaast ook geschikt om verkoopstrategieën operationeel gestalte te geven qua te realiseren doelen en uit te voeren activiteiten.

41. Verandermanagement hoofdstuk 4 Interne analyse 41 De Customer Marketing methode (2)

42. Verandermanagement hoofdstuk 4 Interne analyse 42 Leiderschapsstijlen

43. Verandermanagement hoofdstuk 4 Interne analyse 43 Managerial grid van Blake & Mouton (1) Blake en Mouton hebben begin jaren zestig een waardevolle bedrage geleverd met betrekking tot de theorievorming inzake de stijl van leidinggeven. Zij onderscheiden voor een leidinggevende twee hoofdtaken namelijk: taak-/productiegericht leidinggeven mens-/sociaalgericht leidinggeven Op basis van onderzoek concluderen Blake en Mouton dat binnen de 81 leiderschapsstijlen er vijf clusters van leiderschapsstijlen (basisstijlen) zijn te onderscheiden.

44. Verandermanagement hoofdstuk 4 Interne analyse 44 Managerial grid van Blake & Mouton (2)

45. Verandermanagement hoofdstuk 4 Interne analyse 45 Situationeel leiderschap (1) De mate van taakvolwassenheid kan per taak verschillen. Iemand kan taakvolwassen zijn in het omgaan met klanten en taakonvolwassen in het maken van offertes. We kunnen vier categorieën taakvolwassenheid van medewerkers onderscheiden. Deze vier categorieën kunnen we plaatsen op de X/Y-lijn van McGregor. Aan de Y-kant komen we de hoogste taakvolwassenheid (M4) en aan de X-kant de laagste mate van taakvolwassenheid (M1) tegen. De ‘M’ verwijst naar ‘mature’.

46. Verandermanagement hoofdstuk 4 Interne analyse 46 Situationeel leiderschap (2)

47. Verandermanagement hoofdstuk 4 Interne analyse 47 Managementrollen van Robert Quinn (1) Robert E. Quinn onderscheidt voor het middenkader acht managementrollen: Innovator Bemiddelaar Producent Bestuurder Coördinator Controleur Stimulator Mentor Vervolgens worden door Quinn per managementrol 3 hoofdtaken of aandachtsgebieden onderscheiden.

48. Verandermanagement hoofdstuk 4 Interne analyse 48 Managementrollen van Robert Quinn (2)

49. Verandermanagement hoofdstuk 4 Interne analyse 49 Organisatie indeling (1) Belangrijk is te weten waarom een organisatie een bepaalde organisatie indeling heeft. Welke motieven hebben geleid tot deze verdeling van functies met bijbehorende bevelsstructuur? Waarom heeft men gekozen voor of is men blijven steken in een: functionele indeling; productgerichte indeling; markt- of doelgroepgerichte indeling; geografisch gerichte indeling; matrixorganisatie; projectorganisatie; divisiestructuur of business unitstructuur?

50. Verandermanagement hoofdstuk 4 Interne analyse 50 Organisatie indeling (2); voorbeeld

51. Verandermanagement hoofdstuk 4 Interne analyse 51 Organisatie indeling (3) Het voorbeeld toont een organisatie die vooral functioneel is ingericht (F-indeling). De verkoop is productgericht (P-indeling) met accountmanagers voor de te onderscheiden productgroepen. De functionele indeling is vooral gericht op de inzet van specialistische kennis en efficiëntie (doelmatigheid). De organisatie in het voorbeeld is niet marktgericht ingedeeld (effectief op basis van product/markt combinaties). In hoofdstuk 6 wordt een marktgericht aanpassing van deze organisatie indeling getoond.

52. Verandermanagement hoofdstuk 4 Interne analyse 52 Verdeling taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden De verdeling van TVB kent een tweetal elementen: Is de organisatie vooral taakgericht en maakt deze gebruik van functieomschrijvingen waarin vooral taken en beperkt verantwoordelijkheden en bevoegdheden zijn geregeld of is de organisatie output/prestatiegericht en maakt ze gebruik van een bevoegdheidsverdeling van de relevante resultaatgebieden. In welke mate wordt daadwerkelijk gestreefd naar delegatie en deconcentratie?

53. Verandermanagement hoofdstuk 4 Interne analyse 53 Functieomschrijvingen Functieomschrijvingen zijn een veel gebruikte techniek om functies te beschrijven in termen van: functienaam; plaats in de organisatie; functiewaardering en salarisindeling; belangrijkste taken; verantwoordelijkheden en bevoegdheden; communicatie (overleg met); vereiste opleiding; vereiste ervaring; inconveniënten (bijvoorbeeld vuil werk, ploegendienst en dergelijke).

54. Verandermanagement hoofdstuk 4 Interne analyse 54 Bevoegdheidsverdeling (1) Een bevoegdheidsverdeling maakt gebruik van resultaatgebieden; gebieden waarop de organisatie meetbare en gewenste output moet bereiken om haar functies te realiseren. Er worden door ons een tweetal verantwoordelijkheden c.q. bevoegdheden gebruikt: Actie te nemen in volle bevoegdheid; deze bevoegdheid betekent een verantwoordelijkheid (V). Bevoegdheid om te adviseren tot actie; adviesplicht is wederzijds en actief: men vraagt advies en de betrokken functionaris of dienst geeft advies (A).

55. Verandermanagement hoofdstuk 4 Interne analyse 55 Bevoegdheidsverdeling (2)

56. Verandermanagement hoofdstuk 4 Interne analyse 56 Linking pin structuur van Rensis Likert

57. Verandermanagement hoofdstuk 4 Interne analyse 57 Cultuurtypologie van Harrison (1) Machtscultuur Deze cultuur wordt gekenmerkt door de grote waarde die de leiding hecht aan macht. Er is weinig bureaucratie. Beheersing vindt plaats vanuit een centraal punt en door op vitale punten sleutelfiguren te plaatsen die macht krijgen gedelegeerd. Resultaten zijn het criterium voor succes. Individuele prestaties zijn belangrijker dan samenwerking.

58. Verandermanagement hoofdstuk 4 Interne analyse 58 Cultuurtypologie van Harrison (2) Rolcultuur Deze cultuur kent de hoogste waarde toe aan orde en regelmaat. Beheersing vindt plaats door procedures, regels en functiebeschrijvingen. Het in stand houden en perfectioneren van het systeem is vaak belangrijker dan slagvaardigheid en flexibiliteit.

59. Verandermanagement hoofdstuk 4 Interne analyse 59 Cultuurtypologie van Harrison (3) Taakcultuur Bij deze cultuur is de hoogste waarde dat het werk zo goed mogelijk wordt gedaan. Men is pragmatisch ingesteld, en men laat zich wat betreft de coördinatie leiden door de eisen die het werk stelt. Deskundigheid weegt zwaar en men werkt samen in teams als dat tenminste bijdraagt aan de kwaliteit en effectiviteit van het werk.

60. Verandermanagement hoofdstuk 4 Interne analyse 60 Cultuurtypologie van Harrison (4) Persoonscultuur In deze cultuur wordt de hoogste waarde toegekend aan het individuele belang en de individuele ontwikkeling. Er is vaak een minimum aan regels en voorschriften, hetgeen tot moeilijkheden in de coördinatie kan leiden. Het persoonlijke succes heeft als regel voorrang op het succes van de organisatie als geheel.

61. Verandermanagement hoofdstuk 4 Interne analyse 61 Cultuurtypologie van Harrison (5)

62. Verandermanagement hoofdstuk 4 Interne analyse 62 Cultuurtypologie en configuraties Mintzberg

63. Verandermanagement hoofdstuk 4 Interne analyse 63 De klaverbladorganisatie Prof. Dr. B.C.J. Lievegoed gaat uit van 5 functies die elke groep werkzaamheden omvatten waarmee een bepaald resultaat wordt bereikt: relatieverzorging; productie of dienstverlening; middelenbeheer; sturende informatieverwerking; integratie van de vorige functies. De samenhang van de vijf functiegebieden wordt weergegeven in een vorm die lijkt op een klaverblad.

64. Verandermanagement hoofdstuk 4 Interne analyse 64 Model van een klaverbladorganisatie

65. Verandermanagement hoofdstuk 4 Interne analyse 65 Organisatie ontwikkelingsmodel Greiner (1) Het model beschrijft 6 fasen van organisatorische ontwikkeling: CreativiteitKarakteristieken: “start-up” fase. Eindigt met: leiderschapscrisis OntplooiingKarakteristieken: toenemende groei. Eindigt met: autonomiecrisis DelegatieKarakteristieken: decentrale organisatiestructuur. Eindigt met: beheerscrisis CoördinatieKarakteristieken: het formeren van productgroepen. Eindigt met: bureaucratiecrisis SamenwerkingKarakteristieken: multidisciplinaire teams. Eindigt met: interne groeicrisis Buiten-organisatorische oplossingenKarakteristieken: samenwerkingsvormen, netwerken van organisaties

66. Verandermanagement hoofdstuk 4 Interne analyse 66 Organisatie ontwikkelingsmodel Greiner (2)

67. Verandermanagement hoofdstuk 4 Interne analyse 67 Oorzaken relatiediagram / visgraatdiagram (1) Geschikt om de relaties tussen oorzaken en gevolg(en) in kaart te brengen. Oorzaken relatiediagram In het midden wordt het gevolg (gewenst of ongewenst) geplaatst. Daaromheen worden de oorzaken en hun onderlinge relaties in kaart gebracht. Visgraatdiagram / Ishikawa diagram Standaardindeling van oorzaken en gevolg; zie voorbeeld Door deze technieken ontstaat duidelijkheid en inzicht in een problematiek als geheel en veelal ook in de richting van aanpassing.

68. Verandermanagement hoofdstuk 4 Interne analyse 68 Oorzaken relatiediagram; voorbeeld

69. Verandermanagement hoofdstuk 4 Interne analyse 69 Visgraatdiagram; voorbeeld

70. Verandermanagement hoofdstuk 4 Interne analyse 70 Model IDEF analyse

71. Verandermanagement hoofdstuk 4 Interne analyse 71 Liquiditeitsbalans

72. Verandermanagement hoofdstuk 4 Interne analyse 72 Financiële kengetallen (1) Liquiditeit: Current ratio Quick ratio Acid test ratio Working capital ratio Solvabiliteit: Solvabiliteitsgraad Rentedekkingsfactor Elasticiteit

73. Verandermanagement hoofdstuk 4 Interne analyse 73 Financiële kengetallen (2) Rentabiliteit: Rentabiliteit eigen vermogen Rentabiliteit totaal vermogen Waarde: Rentabiliteitswaarde Beurswaarde Investeringsprojecten: Terugverdientijd / pay back period Return on investment Netto contante waarde / net present value

74. Verandermanagement hoofdstuk 4 Interne analyse 74 Financiële kengetallen (3) Activiteitskengetallen: Omloopsnelheid totale activa Omloopsnelheid vaste activa Omzetsnelheid voorraad Gemiddelde voorraadperiode Gemiddelde incassoperiode Winstmarge bruto Aandeelhouders: Aandelenrendement Pay-out ratio Koers/winst verhouding. Koers/intrinsieke waarde