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Diagnostik im Unternehmen

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Presentation Transcript

    1. Prof. Kemter Diagnostik im Unternehmen Beurteilung- 360°- Feedback WS 2009

    2. Prof. Kemter Unser Bild von Anderen

    3. Prof. Kemter Ziele der Personalbeurteilung 1. Leistungsverbesserung durch Verhaltenssteuerung (Feedback für die Beurteilten) 2. Planung, Auswahl und Gestaltung von Maßnahmen der Personalentwicklung - individuell: Maßnahmen zur Erhöhung der individuellen Bewährungs-wahrscheinlichkeit und Einsatzbreite (u. a. Aufgabenerweiterung, Verhaltenstraining, Fort- und Weiterbildung) - kollektiv: Personalentwicklungsplanung

    4. Prof. Kemter Ziele der Personalbeurteilung 3. Personelle Entscheidungen auf individuellem und kollektivem Niveau - individuell: Platzierung, Beförderung, Versetzung, Übernahme, Kündigung - kollektiv: Personalplanung 4. Gestaltung von Arbeitsbedingungen (Arbeitsplatz und Arbeitsumgebung), Ausgangspunkt von Organisationsdiagnose und Organisationsentwicklung

    5. Prof. Kemter Ziele der Personalbeurteilung 5. Gehalts- und Lohnbestimmung 6. Individuelle Beratung und Förderung von Mitarbeitern 7. Verbesserung der Führungskompetenz der Vorgesetzten 8. Evaluation von Selektionskonzepten, personellen Entscheidungen, Maßnahmen der Personalentwicklung, Programmen der Organisationsentwicklung, Anreiz- und Verstärkungssystemen 9. Artikulation von Anforderungen an Arbeitstätigkeit und soziales Verhalten (Leistungsbeurteilung als Instrument der betrieblichen Sozialisation, der Motivierung und Verhaltens-steuerung) 10. Hervorhebung der Bedeutung leistungsorientierter Personalentwicklung in der Organisation

    6. Prof. Kemter Personalbeurteilungssysteme 1. ENTWICKLUNG EINES PERSONALBEURTEILUNGSSYSTEMS • Systemwahl - Einzel-, Gruppen- bzw. Gesamtbeurteilung - Quantitative oder qualitative Beurteilung - Summarisches oder analytisches Verfahren - Leistungs- oder Potentialbeurteilung - Anlassbedingte oder regelmäßige Beurteilung • Kriteriendefinition und –gewichtung • Maßstabsvorgabe - Skalenverfahren - Rangordnungsverfahren - Methode der kritischen Vorfälle - Vorgabevergleichsverfahren • Formulargestaltung - Name und Vorname des Beurteilten - Personal- und Arbeitsplatznummer - Aufgaben- und Tätigkeitsgebiet - Name und Stellung des Beurteilers - Datum der Beurteilung - Eventuell: Bestätigung der Kenntnisnahme der Beurteilung durch den beurteilten Mitarbeiter

    7. Prof. Kemter Personalbeurteilungssysteme 2. EINSATZVORBEREITUNG • Beurteilerschulen • Bereitstellung von Hilfsmitteln (z.B. Beurteilungsformulare, Beurteilungsunterlagen) • Einsatzterminierung • Mitarbeiterinformation 3. DURCHFÜHRUNG Beurteilung: Die Beurteilung wird in der Regel von dem direkten Vorgesetzten vorgenommen. Um die Beurteilung angemessen vornehmen zu können, müssen Beurteilungsfehler vermieden werden. Typische Beurteilungsfehler sind: • Haloeffekt • Egozentrierfehler • Belastungsfehler • Ideologiefehler • Projektionsfehler • Übernahmefehler Beurteilungsgespräch: Im Beurteilungsgespräch wird er Beurteilte über die Beurteilung informiert. Darüber hinaus sollte es der Erläuterung von Stärken und Schwächen sowie der Motivation zur Leistungsverbesserung dienen

    8. Prof. Kemter Personalbeurteilungssysteme

    9. Prof. Kemter Personalbeurteilungssysteme

    10. Prof. Kemter Beurteilungsgespräch

    11. Prof. Kemter Wurzeln 360-Grad Feedback

    12. Prof. Kemter 360-Grad Feedback

    13. Prof. Kemter Vorteile von verschiedenen Beurteilergruppen Beschäftigte Erhalten eine Stimme in Entscheidungsprozessen (z.B. in der Bewertung) Erhalten die Gelegenheit, die Laufbahnentwicklung zu beeinflussen Erhalten größeren Einfluss auf Entscheidungen auf allen Ebenen Erhalten eine Stimme bei der Kontrolle der Führungsqualität Erhalten Gelegenheit, Qualität zu erkennen und zu belohnen

    14. Prof. Kemter Vorteile von verschiedenen Beurteilergruppen Führungskräfte Bekommen Gelegenheit zu erkennen, wie andere sie sehen Wertvolle Informationen für Auswahlentscheidungen Ihre Rolle verändert sich: vom Leistungsrichter zum Coach Glaubwürdige Informationen über schlechte Leistungen Fortbildungsbedarf für Arbeitsgruppen oder Einheiten und für die Personalentwicklung wird deutlich Qualitätsbewertung durch direkt Unterstellte

    15. Prof. Kemter Vorteile von verschiedenen Beurteilergruppen Vorgesetzte Spiegel der eigenen Führungsqualitäten Wertvolle Informationen für Auswahlentscheidungen Ihre Rolle verändert sich: vom Leistungsrichter zum Coach Glaubwürdige Informationen über schlechte Leistungen Glaubwürdige Informationen über Verhaltens-weisen, die einer Karriere schädlich sind

    16. Prof. Kemter Vorteile von verschiedenen Beurteilergruppen Teams Erhalten Gelegenheit zu sehen, wie das Team dem Kunden dient Hochwertige Informationen für die Auswahl für die Auswahl von Teammitgliedern Eine Gelegenheit zur Einschätzung des Fortbildungsbedarfs im Team Glaubwürdige Information über die Führung des Teams Glaubwürdige Information über die Beiträge der Teammitglieder Relevante Informationen über die Leistung des Teams

    17. Prof. Kemter Vorteile von verschiedenen Beurteilergruppen Unternehmen Bessere Information für Personalentscheidungen Bessere Qualitätskontrolle und Validität bei Beförderungen Gesteigerte Motivation bei den Angestellten Eine Gelegenheit, Leistung und Belohnung zu verbinden Eine Gelegenheit, Visionen, Werte und Kompe-tenzen aufeinander abzustimmen

    18. Prof. Kemter Vorteile von verschiedenen Beurteilergruppen Kunden Liefern Input für den Service Erhalten eine Stimme im Serviceablauf Werden an Entscheidungen zu Produkten und Service beteiligt Beteiligung an der Qualitätskontrolle Erhalten Gelegenheit, neue Ideen einzubringen

    19. Prof. Kemter Inhalte 360-Grad Feedback Kompetenzen, die für eine erfolgreiche Tätigkeit des Feedback-Empfängers relevant sind Softskills haben zentrale Stellung, die über verschieden aufgaben und Funktionen hinweg von zentraler Bedeutung sind

    20. Prof. Kemter Ziele des 360-Grad Feedbacks Organisationsentwicklung Transparente Führungs- und Unternehmenskultur etablieren und kommunizieren (Feedbackkultur, Bewusstsein für zentrale Kompetenzen und Werte, Kompetenzenorientierung)

    21. Prof. Kemter Ziele des 360-Grad Feedbacks Personalentwicklung Maßnahmen der PE gezielt und strategisch planen und durchführen (PE Basis für Zielvereinbarungs- und Entwicklungs-gespräche, Entwicklungsbedarfsplanung; Trainingsinhalte)

    22. Prof. Kemter Ziele des 360-Grad Feedbacks Persönliche Entwicklung Mitarbeiter zur eigenverantwortlichen Weiterentwicklung befähigen und motivieren (Selbstverständnis, persönliche Standortbestimmung, Ansatzpunkte der Veränderung)

    23. Prof. Kemter Stolpersteine Zeitpunkt Unternehmenskultur Anonymität Kommunikation (Info; Lob/Kritik/Feedback) Diagnosephase müssen konkrete Angebote/Maßnahmen zur Veränderung/Weiterentwicklung folgen

    24. Prof. Kemter Systemische Einordnung in Bewertung/Entwicklung

    25. Prof. Kemter Vertiefende Literatur Edwards/Ewen: 360°-Beurteilung, Beck-Wirtschaftsverlag 2000

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