团队项目管理

1. 团队项目管理 主 讲：李 伟 时 间：2002 年

2. 团 队 项 目 管 理 课 程 安 排 目录 一、理解项目管理 二、执行项目管理 三、成功的项目管理者

3. 团 队 项 目 管 理 第一部分： 理解项目管理

4. 理解项目管理 团 队 项 目 管 理 何谓“项目” 项目： 是为一个目标有计划地寻求最有效的解决方案 项目特性： • 特定的目标和成果 • 非例行性、非重复性 • 结合人力与各项资源共同推动一个“暂时性”的组 • 织目标

5. 理解项目管理 团 队 项 目 管 理 何谓“管理” 管理是为达到组织或工作单位的目的与目 标，对人力、物力、财力……等资源，作 最有效的运用。

6. 理解项目管理 团 队 项 目 管 理 何谓“项目管理” 在特定的组织环境中，为有效实现项目的特定目标 而制定的一整套原则、方法、辅助手段和技巧。 项目管理基本要素： • 人 • 资金投入 • 时间 • 目标 • 计划 简单地把工作任务分给一些人， 然后等待预期的结果，这不叫 【项目管理】

7. 理解项目管理 团 队 项 目 管 理 项目管理三大特点 • 预算 • 完成期限 • 技术目标

8. 理解项目管理 团 队 项 目 管 理 项目管理无处不在 • 安排一次假日旅游 • 组织策划一次考察活动 • 设计并执行一个计算机系统 • 开发和介绍一种新产品 • 改造一条生产线 • 安排一场演出活动

9. 理解项目管理 团 队 项 目 管 理 企业离不开项目管理 • 革新、创新 • 引进、补充 据统计，90%的企业缺少项目管理人才。

10. 理解项目管理 团 队 项 目 管 理 小故事 一匹千里马，觉得自己先天素质很好，一定要学 点真本事。做点大事。他白天想，夜晚想，总觉得还 没准备好，一年一年过去了。眼看同伴们都衣锦还乡， 他只好去磨房报到了。 项目管理其实很简单，你欠缺的只是点拨。

11. 理解项目管理 团 队 项 目 管 理 项目管理一般步骤 • 制定可能的解决方案 定义问题 项目规划 项目执行 监督/控制 结 案

12. 理解项目管理 团 队 项 目 管 理 项目管理一般步骤 • 必须完成什么？（WHAT） • 负责执行人员？（WHO） • 执行方法？（HOW ） • 期限？（WHEN） • 成本？（HOW MUCH） • 所需的资源 定义问题 项目规划 项目执行 监督/控制 结 案

13. 理解项目管理 团 队 项 目 管 理 项目管理一般步骤 定义问题 Action Plan 项目规划 项目执行 监督/控制 Check Do 结 案

14. 理解项目管理 团 队 项 目 管 理 项目管理一般步骤 定义问题 • 是否朝目标进行？ • 假如不是，需完成什么？ • 是否需要更改计划？ 项目规划 项目执行 监督/控制 结 案

15. 理解项目管理 团 队 项 目 管 理 项目管理一般步骤 • 哪些做得很好？ • 哪些需要改善？ • 我们还学到什么？ 定义问题 项目规划 项目执行 监督/控制 结 案

16. 项目识别 项目论证 制定基准计划 （进度计划、预算） 项目开始执行 在每个报告期内 搜集有关实际绩效的资料 （进度计划、成本） 把变更内容修订进项目计划中 （工作范围、进度计划、预算） 测估近期的项目进度 （计划、预算、预测） 分析目前状况并与基准计划 做比较（进度计划、预算） 确定纠正措施并 制定相关的纠正 内容 需要采取纠正措施吗？ 等到下一个报告期 内部总结评估 理解项目管理 团 队 项 目 管 理 项目管理树

17. 项 目 目 标 需 求 使用者 人力 品 质 金 钱 时间 定 期 反 馈 规 划 项 目 管 理 发 展 修 订 定 义 差 异 现 况 报 告 整合项目计划 实 施 收 集 资 料 分 派 检 讨 项 目 的 进 行 理解项目管理 团 队 项 目 管 理 项目管理基本流程

18. 理解项目管理 团 队 项 目 管 理 项目生命周期 资源 合同 目标 识别期 论证期 执行期 结项期 1/ 2 1/ 2

19. 理解项目管理 团 队 项 目 管 理 项目管理系统组成因子图 控制 • 依计划检 • 查进度 • 校正行动 • 监督品质 讯 息 规 划 • 过去趋势 • （成本、进度 • 品质） • 定义计划 • 选择策略 • 安排工作 组 织 文 化 方 法 • 权威 • 责任 • 信任 • 价值观 • 信念/态度 • 行为 • 传统 • 工具 • 模型 • 时间安排 人 力 领导 决策 沟通/协调 动 机 建立团队

20. 理解项目管理 团 队 项 目 管 理 项目管理常发生的问题 1、目标、范围没有定义清楚 2、事前规划缺乏考量多元的要素； 3、对人力及成本的计算及沟通产生差异； 4、无法取得团队成员共识，自己花很多心力自己负责； 5、对质量的要求不够明确； 6、实施中缺乏定期检讨及反馈机会； 7、对变化及风险缺乏预估及备援； 8、对需求作持续性的掌握； 9、事先没有评估成员的技术及能力水平；

21. 团 队 项 目 管 理 第二部分： 执行项目管理

22. 执行项目管理 团 队 项 目 管 理 识别项目需求的思考1 • 我为什么要搞这一项目？为什么现在搞？ • 以前做没做过相关项目，结果如何？ • 项目最终会对公司、部门带来哪些影响？ • 除了近期利益，有没有长期利益和附加利益？ • 成本估计是多少？ • 此项目有何风险？

23. 执行项目管理 团 队 项 目 管 理 识别项目需求的思考2 • 如上述问题你已经弄清楚了，请进一步思考： • 项目在技术上是否可行？ • 项目投资多少？如何筹集？ • 需要哪些资源，怎样获得？ • 是否要做进一步的可行性分析？

24. 执行项目管理 团 队 项 目 管 理 可行性分析的内容 • 项目提出的背景与本企业的战略目标是否相同 • 项目需求预测，是否有市场，有发展空间 • 资源情况，提供方式 • 项目实施的条件，生产基本条件 • 设计方案、主要技术来源，还需要哪些辅助性技术

25. 执行项目管理 团 队 项 目 管 理 可行性分析的步骤 步骤一【机会分析】：分组讨论/分析（定性的/定量的） 步骤二【问题分析】：提出大致建议，并比较同类项目 的经验数据。 步骤三 ：各组专家写出详细书面材料 步骤四：拟选项目负责人，讨论提出的问题及解决方案 步骤五：进一步编制项目计划书（或放弃项目）

26. 执行项目管理 团 队 项 目 管 理 定性分析法（德尔菲法） 【步骤一】选若干名与项目命题有关的专家，提供给 他们必要的资料，让其独立思考提出意见 【步骤二】将专家意见交给项目筹备组进行分类/总 结，筛选并反馈给专家，再提方案 【步骤三】将专家意见在集中起来，进行归类 【步骤四】最终保留1-2种意见

27. 执行项目管理 团 队 项 目 管 理 定量分析法（加权评分法） 【步骤一】设定评价指标 【步骤二】设定评价等级 【步骤三】设定指标评价等级分值 【步骤四】设定指标权重 【步骤五】计算总分

28. 执行项目管理 团 队 项 目 管 理 定量分析法计算公式 公式: Y = WiXi=W1X1＋W2X2＋Wn Xn n i=1 Y ——总分（总分80分以上为好的项目） Wi——第i 个指标权重 Xi ——第i 个指标权重

29. 执行项目管理 团 队 项 目 管 理 定量分析实例 评价指标 分数Xi 权重Wi 加权平均Xi Wi 评 价 一般环境 90 90 70 80 50 90 470 好 畅销 一般 可承受 较差 充足 0.1 0.25 0.2 0.2 0.1 0.15 1 9 22.5 14 16 5 13.5 80 产品市场 技术含量 投资成本 基础条件 资源情况 合 计

30. 执行项目管理 团 队 项 目 管 理 环境分析（被分析因素） • 政治稳定性 • 经济发展状况 • 产品销售状况 • 资源供应状况 • 基础设施条件 • 近五年的通货膨胀率 • 随机因素

31. 执行项目管理 团 队 项 目 管 理 可行性分析（体验活动） • 推行六西格玛运动 • 实行生产线提速改造 • 降低管理运营成本 • 实施绩效考核管理

32. 执行项目管理 团 队 项 目 管 理 项目目标设定的SMART特性 • SMART特性 ： • 具体Specific • 可衡量Measurable • 可达成Achievable • 以结果为导向Results – Oriented • 时间Time - Phased

33. 执行项目管理 团 队 项 目 管 理 修改下列目标 1、定期阅读与我业务有关的书籍 2、每年完成一种相关训练讲习 3、减轻体重十八磅 4、我们顾客满意程度高 5、在十二月三十一日前拜访一些较好的客户 6、目前的顾客会介绍新客户

34. 执行项目管理 团 队 项 目 管 理 计划制定重要性（体验游戏） 兵力：15000人 攻城方式：古代兵器 兵力：5000人

35. 执行项目管理 团 队 项 目 管 理 项目计划的目的 • 确定为完成项目目标所需的努力范围 • 确定负责执行各项工作的全部人员 • 排出进度并制定时间表 • 简要说明每项任务所需的人力和资金 • 确定每项工作任务的预算

36. 执行项目管理 团 队 项 目 管 理 计划的好处 • 计划保证不遗忘主要任务 • 计划清楚的说明了谁负责、谁有责任、谁有职权 • 计划预先确定了某项任务与其他任务的依赖关系 • 计划是一种尺度，可用于衡量对照各种状态，最 • 后则用于判断项目、管理者及各成员的绩效 • 计划是用作监控、跟踪及控制的重量工具，也是 • 一种交流和管理的工具 • 计划有一种强烈的督促作用

37. 执行项目管理 团 队 项 目 管 理 如何制定项目计划 • 让项目组成员尽早参与 • 让项目组成员自始至终参与，直到计划完成并批准 • 在估计有关情况时要避免过于乐观或过于悲观，要 • 有很高的实现性和可能性 • 要发挥项目组每人积极性，让他们承担起工作义务 • 获得完成项目所需的各项承诺

38. 执行项目管理 团 队 项 目 管 理 制定计划5步骤 【步骤一】确定项目目标 【步骤二】确定项目模式 【步骤三】估计并安排项目进度 【步骤四】平衡计划 【步骤五】批准及公布计划

39. 执行项目管理 团 队 项 目 管 理 安排项目进度常用的做法 • 进行任务估算 • 将数据纳入初步计划 • 对照比较初步计划与项目目标 • 协商修正估算 • 协商修改项目目标 • 作出做或不做的决定 • 准备进度表和预算

40. 执行项目管理 团 队 项 目 管 理 项目计划进度控制 计划安排 ——甘特图（范例） 周次 1 2 3 4 5 6 7 8 9 阶段 工作项目 流 程 评 估 流 程 远 景

41. 执行项目管理 团 队 项 目 管 理 甘特图特点 优点：方便制作、便于阅读 缺点：较难看出单一任务无法完成时，可 能会对其他工作所产生的影响

42. 执行项目管理 团 队 项 目 管 理 网路图（关键路径法&PERT） CPM与PERT都是用来决定项目的关键路径，找出一 个项目之中最长路径总合，也就是完成一个项目所需 要花费的最少时间。 网路图有两种表示方式：箭头& 节点

43. 执行项目管理 团 队 项 目 管 理 网路图表示法 节点表示法 箭头表示法 成果 成果2 任务B 任务A 任务B 任务A 成果1 成果3 成果4 成果 任务C 任务D 任务C

44. 执行项目管理 团 队 项 目 管 理 网路图（关键路径） 优点： 1、帮助管理者在期限内完成计划 2、了解各项目的缓冲时间，以作为人力、资 源的调度与分配 3、引导管理者焦点在关键路径

45. 执行项目管理 团 队 项 目 管 理 网路中作业相互关系 1）某作业开始之前应完成什么作业？ 2）可以与某作业同时进行的是什么作业？ 3）在某作业之后需接着做什么作业？ 4）在某作业进行之中，需开始什么作业？

46. 0 3 识 别 目 标 消 费 者 王 明 1 3 活动描述 执行项目管理 团 队 项 目 管 理 网路图样板 最早开始时间 最早结束时间 3 13 设计初始问 卷 调 查 表 活动序号 工期估计 王 明 2 10 负责人 13 38 试 验/确 定 调 查 表 王 明 3 25 38 48 38 40 38 40 38 50 打 印 问 卷 调 查 表 设计软件分 析 数 据 开发数据分 析 软 件 准备邮寄标签 王 明 王 明 王 明 王 明 5 10 4 2 7 2 6 12 50 80 收集/测试分析 录 入 王 明 8 30

47. 执行项目管理 团 队 项 目 管 理 进度管理 以上四种关系，若以下图作业P为中心来看的话，我们可以称： （1）A1、A2、A3为P的先行作业； （2）B为P的并行作业； （3）D1、D2为P的后续作业； （4）C为P的中途作业 A1 C A2 D1 D2 A3 B P

48. 执行项目管理 团 队 项 目 管 理 绘制网路图原则 1）连到节点的所有作业全部完成后，才能从该节点 进行后续作业。 2）利用虚线表示作业的相互关系（以图2为例：A、B 作业完之后，可同时进行C、D。而A完成后可进行 C，但D必须在A、B都完成后才可进行） A A C B D D C B 图2 图1

49. B15 F15 A15 G7 C15 D3 E15 关键路径：A-C-D-E-G 执行项目管理 团 队 项 目 管 理 关键路径 决定关键路径时间或项目全程时间的方法是： 1）将每一个项目的月历时间记录在网路图上 2）将关键路径上每一个月历时间加总则可得到项目全程时间。

50. A5 B10 E5 C3 D2 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 B E A C D 注： 部分表示任务缓冲时间 执行项目管理 团 队 项 目 管 理 网路图转换成甘特图 网路图 总工作时间：20天 甘特图