projet sap avec asap

1. Projet SAP avec ASAP Camille Salinesi Universit� Paris 1 - Sorbonne

2. �Le d�veloppement des ERP entra�ne une n�cessaire �volution des attitudes des utilisateurs pour l�expression de leurs besoins. Depuis que l�utilisation des progiciels se g�n�ralise, des compromis sont en effet demand�s aux utilisateurs entre leurs habitudes organisationnelles et la n�cessit� de se plier aux pratiques impos�es par les concepteurs des progiciels choisis.�� Source : Rapport du CIGREF ��Rapport d�exp�riences ERP��. 1999 ��ERP vendors and systems integrators (SIs) alike have for years urged ERP clients not to customize their software but instead to adopt the inherent business practices. In a recent META Group ERP TCO study, we find that only SAP clients are listening to this advice, as their customization costs are only 17% of overall implementation costs, while for all other clients studied (JDE, Lawson, Oracle, PeopleSoft, and QAD), these costs are 28% of the total. Combined business process re-engineering and customization for SAP is 63% of overall implementation cost vs. 61% on average for the others. For SAP clients, only 8% is attributed to direct costs for user training, while the other group clocks in at 14% on average, suggesting that one early burden of heavy customization is higher training costs.�� Source : ��ERP Software Customizing Unabated Except for SAP Clients��, Michael Doane, Publication interne Groupe META. 2002.�Le d�veloppement des ERP entra�ne une n�cessaire �volution des attitudes des utilisateurs pour l�expression de leurs besoins. Depuis que l�utilisation des progiciels se g�n�ralise, des compromis sont en effet demand�s aux utilisateurs entre leurs habitudes organisationnelles et la n�cessit� de se plier aux pratiques impos�es par les concepteurs des progiciels choisis.�� Source : Rapport du CIGREF ��Rapport d�exp�riences ERP��. 1999 ��ERP vendors and systems integrators (SIs) alike have for years urged ERP clients not to customize their software but instead to adopt the inherent business practices. In a recent META Group ERP TCO study, we find that only SAP clients are listening to this advice, as their customization costs are only 17% of overall implementation costs, while for all other clients studied (JDE, Lawson, Oracle, PeopleSoft, and QAD), these costs are 28% of the total. Combined business process re-engineering and customization for SAP is 63% of overall implementation cost vs. 61% on average for the others. For SAP clients, only 8% is attributed to direct costs for user training, while the other group clocks in at 14% on average, suggesting that one early burden of heavy customization is higher training costs.�� Source : ��ERP Software Customizing Unabated Except for SAP Clients��, Michael Doane, Publication interne Groupe META. 2002.

3. �l�ments du projet P�rim�tre du projet : �tendue fonctionnelle et organisationnelle du projet probl�mes : d�rives, variations, �carts de p�rim�tretypiquement : ajout d��un module, nouvelle soci�t� participant � l��impl�mentation, ajout d��une fonctionnalit� r�pondant mieux aux besoins D�veloppement de sp�cifique transition des donn�es ad�quation au besoin tq reporting, interfaces, personnalisation Adaptation de l��organisation l��objectif ��0 sp�cifique�� est illusoire !! ���2.2 Les contextes les plus favorables � la mise en place d�un ERP Les �l�ments suivants ont �t� d�terminants pour d�cider de l�opportunit� d�un projet ERP : absence ou grande difficult� � avoir une vision d�ensemble pour pouvoir d�cider des grandes actions � entreprendre ; existence de � chapelles � et de points de blocage de l�information entre les services ; h�t�rog�n�it� excessive des applications utilis�es ; grande difficult� pour les employ�s � s�adapter aux nouvelles applications quand ils changent de structure.�� Rapport du CIGREF ��Rapport d�exp�riences ERP��. 1999 ���2.2 Les contextes les plus favorables � la mise en place d�un ERP Les �l�ments suivants ont �t� d�terminants pour d�cider de l�opportunit� d�un projet ERP : absence ou grande difficult� � avoir une vision d�ensemble pour pouvoir d�cider des grandes actions � entreprendre ; existence de � chapelles � et de points de blocage de l�information entre les services ; h�t�rog�n�it� excessive des applications utilis�es ; grande difficult� pour les employ�s � s�adapter aux nouvelles applications quand ils changent de structure.�� Rapport du CIGREF ��Rapport d�exp�riences ERP��. 1999

4. Les acteurs du projet Pilotage Sponsors Consultants Client Technique Formation Conduite du changement S�curit� ��Le nombre de personnes n�cessaires � la conduite d�un projet ERP d�pend totalement de la nature de l�ERP � impl�menter, de l�environnement technique sur lequel se base le syst�me, et du degr� d�implication de l�entreprise dans le travail d�impl�mentation. Il n�y a pas de formules pour calculer la composition id�ale d�une �quipe de projet ERP car on peut statuer sur le fait que chaque cas est unique. � 2.3.1 Le sponsor En g�n�ral, le sponsor est un membre �lev� de la hi�rarchie et qui est le � parrain � du projet aupr�s de la direction g�n�rale. Il est aussi le recours ultime si des r�orientations ou des probl�mes majeurs devaient avoir lieu. 2.3.2 Le comit� de pilotage Le comit� de pilotage �value et contr�le le niveau d�avancement du projet, approuve les choix des prestataires ext�rieurs et des r�sultats finaux, s�assure de la fourniture des ressources n�cessaires pour garantir l�avanc�e des travaux, selon le calendrier �tabli et tranche sur les d�cisions pouvant affecter les d�lais et les d�penses d�finies. Il constitue une interface directe entre les utilisateurs et l��diteur. Il recueille les avis et surveille les travaux de l��quipe de param�trage. Ce comit� de pilotage est g�n�ralement compos� du directeur du syst�me d�information, de membres de la direction g�n�rale, des directeurs des services fonctionnels concern�s (finance, production, commercial ou achats en particulier), ainsi que des consultants de l��diteur. 2.3.3 Le directeur de projet Le directeur de projet assure la coordination entre la ma�trise d��uvre (MOE) et la ma�trise d�ouvrage (MOA). Il a un r�le de pilote du projet et est souvent assist�, pour les projets de taille importante, de chefs de projets sp�cialis�s par grands m�tiers ou par modules. 2.3.4 Les key-users Les key-users sont porteurs des besoins de la ma�trise d�ouvrage : ils sont les futurs utilisateurs des syst�mes, mais, plus que cela, ils sont ceux qui doivent d�finir comment le syst�me doit fonctionner dans tout son d�tail. � chaque principal processus de gestion de l�entreprise, que ce soit la comptabilit�, les finances, les ventes, la gestion des stocks, les ressources humaines, la planification de production ou encore la distribution... (la classification de ces processus d�pendra quelque peu de la nature de l�activit� de l�entreprise), l�entreprise doit joindre � l��quipe projet au moins un key-user pour un nombre significatif d�heures. Selon la taille de l�entreprise et la diversit� de ses activit�s, il peut �tre n�cessaire d�assigner une personne de chaque � m�tier � pour chaque division g�ographique ou gamme de produits.� . . . La grande majorit� des installations d�ERP se font avec l�aide de consultants externes. Parmi les membres du Cigref, moins de 10 % des mises en �uvre d�ERP se sont faites sans l�assistance d�un int�grateur et il s�agissait alors, pour la plupart, d�entreprises ayant d�j� une exp�rience dans le domaine. � Rapport du CIGREF ��Rapport d�exp�riences ERP��. 1999��Le nombre de personnes n�cessaires � la conduite d�un projet ERP d�pend totalement de la nature de l�ERP � impl�menter, de l�environnement technique sur lequel se base le syst�me, et du degr� d�implication de l�entreprise dans le travail d�impl�mentation. Il n�y a pas de formules pour calculer la composition id�ale d�une �quipe de projet ERP car on peut statuer sur le fait que chaque cas est unique. � 2.3.1 Le sponsor En g�n�ral, le sponsor est un membre �lev� de la hi�rarchie et qui est le � parrain � du projet aupr�s de la direction g�n�rale. Il est aussi le recours ultime si des r�orientations ou des probl�mes majeurs devaient avoir lieu. 2.3.2 Le comit� de pilotage Le comit� de pilotage �value et contr�le le niveau d�avancement du projet, approuve les choix des prestataires ext�rieurs et des r�sultats finaux, s�assure de la fourniture des ressources n�cessaires pour garantir l�avanc�e des travaux, selon le calendrier �tabli et tranche sur les d�cisions pouvant affecter les d�lais et les d�penses d�finies. Il constitue une interface directe entre les utilisateurs et l��diteur. Il recueille les avis et surveille les travaux de l��quipe de param�trage. Ce comit� de pilotage est g�n�ralement compos� du directeur du syst�me d�information, de membres de la direction g�n�rale, des directeurs des services fonctionnels concern�s (finance, production, commercial ou achats en particulier), ainsi que des consultants de l��diteur. 2.3.3 Le directeur de projet Le directeur de projet assure la coordination entre la ma�trise d��uvre (MOE) et la ma�trise d�ouvrage (MOA). Il a un r�le de pilote du projet et est souvent assist�, pour les projets de taille importante, de chefs de projets sp�cialis�s par grands m�tiers ou par modules. 2.3.4 Les key-users Les key-users sont porteurs des besoins de la ma�trise d�ouvrage : ils sont les futurs utilisateurs des syst�mes, mais, plus que cela, ils sont ceux qui doivent d�finir comment le syst�me doit fonctionner dans tout son d�tail. � chaque principal processus de gestion de l�entreprise, que ce soit la comptabilit�, les finances, les ventes, la gestion des stocks, les ressources humaines, la planification de production ou encore la distribution... (la classification de ces processus d�pendra quelque peu de la nature de l�activit� de l�entreprise), l�entreprise doit joindre � l��quipe projet au moins un key-user pour un nombre significatif d�heures. Selon la taille de l�entreprise et la diversit� de ses activit�s, il peut �tre n�cessaire d�assigner une personne de chaque � m�tier � pour chaque division g�ographique ou gamme de produits.� . . . La grande majorit� des installations d�ERP se font avec l�aide de consultants externes. Parmi les membres du Cigref, moins de 10 % des mises en �uvre d�ERP se sont faites sans l�assistance d�un int�grateur et il s�agissait alors, pour la plupart, d�entreprises ayant d�j� une exp�rience dans le domaine. � Rapport du CIGREF ��Rapport d�exp�riences ERP��. 1999

5. ASAP S��inscrit dans cycle de vie : analyse, impl�mentation, am�lioration continue Cinq phases construction (du projet) conception r�alisation pr�paration du d�marrage mise en production Strat�gies classiques : ��big bang�� incr�mentiel, "par lot" mont�e de version optimisation version existante archivage / vidage de base

6. Outils ASAP Outils PC : ASAP administration tool Implementation assistant : acc�l�rateurs Qadb Concept check tool (abandonn�) Outils R/3 : R/3 Implementation Guide (pour le param�trage) ABAP Autres : ARICE (= Authorization, Reports, Interfaces, Conversions, Extensions) Diagram Explorer & LiveModeller (IntelliCorp), ERP Modeller (CASEWise)

7. 1 : Construction du projet Planification initiale du projet planning avec jalons p�rim�tre organisation de l���quipe projet D�finition des proc�dures du projet Formation des participants au projet R�union de lancement Identification des besoins techniques Mise en place du contr�le qualit� Outils : acc�l�rateurs Livrables charte projet : objectifs, ressources, planning, budget, indicateurs de performance, organisation et commit�s charte de conduite du changement

8. Facteurs de succ�s Implication forte de l'encadrement d�s le d�but du projet Cibles m�tiers et objectifs clairement d�finis et agr��s Si c'�tait � refaire, 91% des soci�t�s lanceraient des initiatives de conduite de changement des le d�but (enqu�te Cadra pour SAP r�alis�e en 98 sur 186 mises en �uvre de SAP) 70% des co�ts de mise en �uvre sont relatifs � l'humain comp�tences et formation r�sistance de l'organisation ��Le d�ploiement d�un ERP ne peut pas �tre envisag� sans une d�marche d�accompagnement du changement. En effet, la mise en place d�un ERP va modifier la vie et les t�ches quotidiennes des collaborateurs de l�entreprise en plus de modifier l�outil informatique. Le chef de projet devra donc penser � la politique d�accompagnement du changement et au plan de communication d�s le d�but du projet, et non pas quand les premi�res difficult�s �ventuelles appara�tront. Il faut expliquer � l�ensemble des utilisateurs les raisons et les futurs impacts du changement. Il faut aussi pr�parer l�appropriation des nouveaux outils en anticipant et en apportant des r�ponses aux principales sources d�appr�hension. Il faut apporter toutes les informations n�cessaires aux utilisateurs et expliquer les apports et avantages du nouveau syst�me pour l�entreprise et pour les utilisateurs. Des plans de formation doivent �tre organis�s tr�s t�t selon les profils des utilisateurs. Mais l�accompagnement du changement ne doit pas se limiter au public interne � l�entreprise, il faut �galement informer les partenaires externes (les fournisseurs et les clients qui devront s�adapter au changement, notamment dans le cadre d��changes de donn�es informatiques) et m�me �tablir un plan de communication externe vers le grand public et les analystes financiers.�� Rapport du CIGREF ��Rapport d�exp�riences ERP��. 1999 ��Le d�ploiement d�un ERP ne peut pas �tre envisag� sans une d�marche d�accompagnement du changement. En effet, la mise en place d�un ERP va modifier la vie et les t�ches quotidiennes des collaborateurs de l�entreprise en plus de modifier l�outil informatique. Le chef de projet devra donc penser � la politique d�accompagnement du changement et au plan de communication d�s le d�but du projet, et non pas quand les premi�res difficult�s �ventuelles appara�tront. Il faut expliquer � l�ensemble des utilisateurs les raisons et les futurs impacts du changement. Il faut aussi pr�parer l�appropriation des nouveaux outils en anticipant et en apportant des r�ponses aux principales sources d�appr�hension. Il faut apporter toutes les informations n�cessaires aux utilisateurs et expliquer les apports et avantages du nouveau syst�me pour l�entreprise et pour les utilisateurs. Des plans de formation doivent �tre organis�s tr�s t�t selon les profils des utilisateurs. Mais l�accompagnement du changement ne doit pas se limiter au public interne � l�entreprise, il faut �galement informer les partenaires externes (les fournisseurs et les clients qui devront s�adapter au changement, notamment dans le cadre d��changes de donn�es informatiques) et m�me �tablir un plan de communication externe vers le grand public et les analystes financiers.�� Rapport du CIGREF ��Rapport d�exp�riences ERP��. 1999

9. 2 : Conception g�n�rale Gestion de projet, Conduite de changement & formation D�veloppement de l'environnement syst�me D�finition de la structure entreprise Analyse & d�finition des processus de gestion Outils : Qadb, ARICE (= Authorization, Reports, Interfaces, Conversions, Extensions) Diagram Explorer & LiveModeller (IntelliCorp), ERP Modeller (CASEWise) Livrables : "blueprint" : document de conception g�n�rale feuilles de travail OSL : Organisational Structure List BPML : Business Process Master List DL : Development List AL : Authorization List

10. Paysage de d�veloppement Mandant : bd ind�pendante; plus haut niveau de structuration des donn�es organisationnelles Typiquement 4 mandants IDES : param�trage standard SAP mis � jour toutes les semaines sert de ��bac � sable�� Mandant de d�veloppement param�trable Mandant de test dans lequel les param�trages sont bascul�s lorsqu��ils sont pr�ts volum�trie et dimensionnement des machines comparable � la r�alit� Mandant de production

11. 3 : R�alisation Gestion de projet, Conduite de changement & formation Param�trages initial/final approbation Administration syst�me D�veloppement de sp�cifiques (abap, interfaces, etc) Tests d'int�gration Contr�le qualit� Outils : Implementation Guide (configurable) Livrables : Synth�ses des sc�narios de gestion MOT : mode op�ratoire par transaction (transactions R/3 � mettre en �uvre) Plan de param�trage et de test Programme de d�veloppement (besoins d�taill�s) Support de formation utilisateur final

12. Param�trage initial puis final Objectif : syst�me param�tr�, test� et rec�t� Outils : synth�ses et feuilles de travail, MOTs, proc�dures de test R�gle des "80-20" 80% des standards sont trait� lors de la phase "param�trage initial et approbation" la phase "param�trage final et approbation" traite les processus m�tiers plus sp�cifiques pour lesquels la sp�cification du besoin n'est pas compl�te Le test d'int�gration finale est la derni�re activit�; il ne doit pas r�v�ler de surprise !!! ��2.5.1.11 � Coller � au produit Les participants au groupe de travail sont unanimes pour pr�coniser de bannir au maximum tous les d�veloppements sp�cifiques qui posent de gros probl�mes au moment des �volutions et des changements de version de l�ERP. Il faut restreindre la part de sp�cifique � des exceptions apportant une valeur ajout�e indiscutable et essentielle. Il appartiendra aux utilisateurs de r�diger des argumentaires qui seront arbitr�s � haut niveau. Une des pratiques constat�e chez des membres pour restreindre les d�veloppements sp�cifiques est aussi de faire en sorte que la d�cision d�allouer le budget pour un d�veloppement sp�cifique soit prise � tr�s haut niveau. Cette seule contrainte permet d��liminer d�office certaines demandes. Il est important de prendre le temps de prototyper les diff�rentes possibilit�s de param�trage pour choisir la meilleure. Si le param�trage ne suffit pas pour r�pondre au besoin de l�utilisateur, il faut r��tudier avec lui le besoin et essayer de revoir les r�gles de gestion en s�effor�ant toujours d��viter les adaptations trop importantes ou encore les d�veloppements sp�cifiques lourds.�� Rapport du CIGREF ��Rapport d�exp�riences ERP��. 1999 ��2.5.1.11 � Coller � au produit Les participants au groupe de travail sont unanimes pour pr�coniser de bannir au maximum tous les d�veloppements sp�cifiques qui posent de gros probl�mes au moment des �volutions et des changements de version de l�ERP. Il faut restreindre la part de sp�cifique � des exceptions apportant une valeur ajout�e indiscutable et essentielle. Il appartiendra aux utilisateurs de r�diger des argumentaires qui seront arbitr�s � haut niveau. Une des pratiques constat�e chez des membres pour restreindre les d�veloppements sp�cifiques est aussi de faire en sorte que la d�cision d�allouer le budget pour un d�veloppement sp�cifique soit prise � tr�s haut niveau. Cette seule contrainte permet d��liminer d�office certaines demandes. Il est important de prendre le temps de prototyper les diff�rentes possibilit�s de param�trage pour choisir la meilleure. Si le param�trage ne suffit pas pour r�pondre au besoin de l�utilisateur, il faut r��tudier avec lui le besoin et essayer de revoir les r�gles de gestion en s�effor�ant toujours d��viter les adaptations trop importantes ou encore les d�veloppements sp�cifiques lourds.�� Rapport du CIGREF ��Rapport d�exp�riences ERP��. 1999

13. 4 : Pr�paration du d�marrage Gestion de projet et formation Administration syst�me Planification d�taill�e du passage en production Basculement Contr�le qualit� Outils : feuilles Excel de synth�se Livrables : Tests de mont�es en charge et volum�trie Plan d�taill� de basculement Supports de formation utilisateur final Manuel d'exploitation technique

14. Les tests Unitaires : une transaction De sc�nario : encha�nement logique de plusieurs transactions (d�roulement d'un flux m�tier) D'int�gration : met en jeu plusieurs modules Strat�gies de test : batch input : simple activit� de l'utilisateur direct input : idem, en attaquant directement la base de donn�e (ce qui n'est pas possible pour toutes les transactions) Les tests devraient avoir �t� termin�s avant la pr�paration du d�marrage

15. 5 : Mise en production et support Assistance sur le syst�me productif Fin de projet Livrables : rapport de performance de syst�me en production ��Comment assurer une bonne appropriation par les utilisateurs ? Les utilisateurs doivent �tre associ� dans le choix de la solution et impliqu�s tr�s t�t dans le param�trage du produit afin de prendre en compte, au maximum, leurs besoins tout en leur faisant comprendre la n�cessit� d�une rationalisation des proc�dures et en leur montrant les avantages de la nouvelle solution pour le m�tier. Suite � une forte implication des utilisateurs dans le projet, on constate une meilleure adh�sion. Il est plus difficile de critiquer ce qui se fait de mieux sur le march� et ce que l�on a contribu� � choisir. Une attention particuli�re doit �tre port�e aux actions de communication car les changements demand�s aux utilisateurs sont g�n�ralement tr�s importants.�� Rapport du CIGREF ��Rapport d�exp�riences ERP��. 1999 ��Comment assurer une bonne appropriation par les utilisateurs ? Les utilisateurs doivent �tre associ� dans le choix de la solution et impliqu�s tr�s t�t dans le param�trage du produit afin de prendre en compte, au maximum, leurs besoins tout en leur faisant comprendre la n�cessit� d�une rationalisation des proc�dures et en leur montrant les avantages de la nouvelle solution pour le m�tier. Suite � une forte implication des utilisateurs dans le projet, on constate une meilleure adh�sion. Il est plus difficile de critiquer ce qui se fait de mieux sur le march� et ce que l�on a contribu� � choisir. Une attention particuli�re doit �tre port�e aux actions de communication car les changements demand�s aux utilisateurs sont g�n�ralement tr�s importants.�� Rapport du CIGREF ��Rapport d�exp�riences ERP��. 1999

16. A la fin du projet : assistance

17. Bien plus tard . . . Indicateurs de performance : mesure la qualit� du projet sur son r�sultat ne peut �tre mesur� au lendemain de la mise en production repose sur l'analyse du gain de l'entreprise

18. Evolutions d'ASAP Les IBUs (Industry Business Units) sont des combinaisons de produits qui correspondent aux besoin d'un secteur sp�cifique les syst�mes sont pr�-configur�s il en existe 4000 SAP best Practices : pour les PME version light de ASAP mandants pr�configur�s par m�tier Solution MAPs : ensemble de processus de gestion recommand�s par secteur d'industrie (facilitent l'analyse des BP) ValueSAP CBI (Coninuous Business Improvement) : �tend le cycle de vie de ASAP � l'am�lioration de la solution d�j� utilis�e depuis un certain temps