Modelo de Toma de Decisiones

1. Modelo de Gestión del Conocimiento Estratégico Prospectivo Modelo deToma de Decisiones Certus Soluciones Estratégicos Módulo 16

3. ¿Cuál es nuestro paradigma de Toma de Decisiones? Los resolvemos nosotros Listas de pros y contras Ventajas y desventajas Relación causa-efecto La intuición Yo creo, me late, yo pienso Sin análisis Con análisis Dejar que sean los acontecimientos Que los resuelvan los demás Que se resuelvan afuera

4. Modelo de Toma de Decisiones

5. Modelo para la Toma de Decisiones * * Cuando enfrentamos un problema, un reto o una oportunidad debemos tomar decisiones para asignar recursos de tiempo, económicos, financieros o estratégicos. * Hay dos maneras de tomar decisiones: - Con certidumbre: cuando tenemos experiencia, conocimientos e información, o - Con incertidumbre: cuando no tenemos experiencia, conocimientos e información. Por ejemplo, en 1994 sucedieron cosas en México como un alzamiento armado,la entrada en vigor del TLC con Estados Unidos, un asesinato político de un candidato a la presidencia y una macrodevaluación. Eran hechos inéditos que nos colocaban en una situación de incertidumbre. No teníamos conocimiento, experiencia ni información sobre lo que estaba sucediendo. Eso significaba que teníamos que tomar decisiones con incertidumbre, ya que: - no tenemos experiencia sobre lo que está sucediendo, porque estamos enfrentando hechos inéditos; - tampoco tenemos conocimiento ya que se trata de hechos desconocidos hasta ahora y - en materia de información en algunos casos no disponemos de ella y en otros tenemos tal abundancia que los árboles no nos dejan ver el bosque, ya que carecemos de modelos que nos permitan analizar, sintetizar o hacer abstracciones sobre la misma. * En esta situaciones se nos presentan dos alternativas (ver el esquema que se publica en la página anterior): - Tomar decisiones inciertas en base a la intuición, para lo cual requerimos de un “Modelo de Intuición” que pocas gentes tienen, ya que la mayoría de la gente está acostumbrada a tomar decisiones intuitivas empíricamente o simplemente basadas en el capricho del “me late”, “yo creo”, “yo opino”, etc., o - Iniciar un proceso de investigación que nos aporte el conocimiento de las nuevas realidades para tomar decisiones más fundamentadas o racionales. El problema está en que la investigación tiene un costo económico, un costo de tiempo y un costo de oportunidad, sin que nadie garantice que la misma va a ser exitosa.

6. En resumen: cuando disponemos de “certidumbre” podemos tomar decisiones prácticamente sin riesgo, ya que disponemos del conocimiento, la experiencia o la información que nos “protegen”, hasta un cierto límite y dentro de un cierto rango. Cuando estamos en situación de “incertidumbre” podemos optar por tomar decisiones intuitivas, lo cual en términos generales representa un riesgo de un 50% de que la decisión sea acertada o sea equivocada, ya que no disponemos de conocimiento, experiencia o información que nos garantice que vamos a tomar la elección correcta. Sin embargo, existen modelos que nos pueden permitir reducir el riesgo de la toma de decisiones en situaciones intuitivas. De hecho, la mayoría de los empresarios tienen un instinto intuitivo innato (tienen “iii”) para detectar oportunidades y riesgos, para prever situaciones futuras y para anticiparse a acontecimientos. Un empresario que no es “visionario”, en el sentido de que puede visualizar cosas sobre las cuales puede que no exista conocimiento previo, experiencia o información, difícilmente va a poder ser innovativo y por lo tanto deberá conformarse con una posición mediocre en el mercado. El mayor riesgo, pero al mismo tiempo, la mayor ganancia, está en iniciar procesos de investigación que nos permitan obtener el conocimiento, la experiencia o la información para optimizar la toma de decisiones e iniciar nuevos desarrollos sobre bases firmes. Esto requiere, empero, mucho dinero, mucho tiempo y afrontar el costo de oportunidad. El peligro está en que iniciar una investigación no significa que se va a tener un resultado al final, por lo que se puede hacer el gasto sin recibir nada a cambio. Sólo los más grandes o los más audaces pueden darse el lujo de “abrir brecha” y afrontar el peligro de caer en una trampa o de encontrarse un tesoro; el resto deberá conformarse con “seguir al líder”. En México, desgraciadamente, son muy pocos los que se atreven a hacer investigación y desarrollo (I&D).

7. Recomendació: Pura Intuición La velocidad de los acontecimientos actuales es tal que aumenta el riesgo de iniciar investigaciones, las cuales, por su naturaleza, son lentas e inciertas. Por lo anterior, la recomendación más sensata en tiempos de cambios tan rápidos como los que vivimos es tomar decisiones en base a la intuición. Vale más tomar decisiones, incluso al riesgo de que el 50% de las mismas vayan a ser equivocadas, a la alternativa de quedarnos inmóviles, paralizados o simplemente como espectadores de la realidad. Al respecto se puede recordar la filosofía de los Mormones, quienes siembran aunque no haya lluvias, ya que “el problema de que llueva no es nuestro, sino es de Dios y por lo tanto yo no debo preocuparme de ello, sino que debo preocuparme exclusivamente de hacer mi trabajo”. En otras palabras, la filosofía consiste en que si tienes un problema que tiene solución entonces no debes preocuparte, sino ocuparte en resolverlo y si enfrentas un problema que no tiene solución entonces tampoco debes preocuparte, ya que con ello no cambiarás nada. (“Si no se va a caer el avión, entonces ¿de qué me preocupo?. Y si se va a caer no puedo hacer nada para evitarlo, entonces ¿de qué me preocupo?. La responsabilidad de que no se caiga es del piloto y él se debe ocupar en resolverla, no yo. Mi única ocupación debe ser gozar el vuelo y viajar lo más placenteramente que pueda”). Ello no significa que debemos caer en la irresponsabilidad del “me late”, del “yo creo” o del “yo opino”. Debemos tener un Modelo de Intuición, en el cual podamos tomar decisiones en base al conocimiento del riesgo de que afrontamos en cada caso. La filosofía es: “¿puedo pagar el costo de que me equivoque?”. Si la respuesta es positiva, entonces podemos tomar la decisión, en caso contrario la rechazamos (Lo único que podemos decidir es a que aviones nos subimos y a cuáles no, dependiendo de cuáles nos ofrecen seguridad y también un destino atractivo). Lo más importante es no paralizarnos. Un empresario o un político a lo único que debe dedicarse es a tomar decisiones, independientemente del giro en el que se encuentre. Un empresario que no toma decisiones no es empresario. Esa es su única actividad, es su única ocupación. Todo lo demás es trabajo que puede ser delegado o desechado. Un empresario es un tomador de decisiones o no lo es. Un empresario que no toma decisiones no emprende nada o paraliza la evolución o la marcha de la empresa. Lo ideal es que el empresario tome decisiones con base en un modelo en el cual disponga de una visión, una misión, una acción y un control. Es decir que tenga un objetivo, pero también un proyecto en el cual contemple la factibilidad y la optimalidad de su toma de decisiones, pero que al mismo tiempo disponga de un modelo de riesgos, para saber en qué casos podrá tomar decisiones intuitivas por muy inciertas que sean y en cuales casos no. Es mejor pagar el costo de equivocarse y seguir avanzando -el viejo modelo de “ensayo y error”- siempre y cuando podamos pagar o financiar el costo de los errores, a esperar que la realidad nos presente la certidumbre para actuar sin riesgo, lo cual no sucederá nunca y nos dejará inmóviles, perdiendo oportunidades. La clave final, empero, está en que debemos preocuparnos exclusivamente por las soluciones y no por los problemas. Es decir, primero debemos tener nuestro objetivo en la mano y luego nos debemos preocupar de cómo financiarlo o cómo resolver el problema. En otras palabras, es mejor primero ganar la guerra y luego averiguar cómo podemos resolver los problemas que nuestras decisiones causaron, a tener primero que resolver los problemas y dejar incierto el resultado del conflicto. * Material tomado del Curso de Gestión y Reingeniería de Proyectos Empresariales de Yuri Serbolov.

8. Regla del Juego: Azar, Probabilístico, Determinístico. Juego: Ganar-Ganar, Ganar-Perder, Perder-Ganar o Perder-Perder Distribución: Equitativa, Normal (Campana de Gauss), Sesgada La Cuarta Dimensión, el Tiempo, no la podemos graficar en un punto en el cubo, ya que es dinámica. La podemos imaginar como un punto que viaja al interior del cubo. Esta variable va a ir de lo estático a lo cíclico y a lo muy dinámico.

11. La toma de decisión depende del tipo de problema. Si es de rutina, si es de juicio, si es de ensayo-error o si es intuitivo. Por eso antes de tomar decisiones tenemos que pasar por un diagnóstico de los problemas y de las soluciones y por hacer una tipología de control (ver el Módulo 10, sobre Alternativas)

12. Forma de Tomar Decisiones Democrática - Se toman por consenso de la mayoría Ventajas: * Varias mentes piensan mejor que una * Obtienen el apoyo de todos y eso facilita que se lleven a cabo Desventajas: - Pueden no ser la mejor solución técnica - No siempre la mayoría tiene la razón - Dictadura de la mayoría Muchos Anárquica - Nadie toma las decisiones u hoy las toma uno y mañana otro, en varias direcciones Ventaja: * Cuando no hay claridad de rumbo Desventaja: * Incertidumbre No Reglas Reglas Tecnocrática - Se toma por razones científicas y técnicas Ventaja: * Están respaldadas por un método científico Desventaja: * La dictadura de los expertos que excluyen al resto de la sociedad de la toma de decisiones * Muchas veces los expertos quieren pensar por los demás y tomar todas las decisiones. * A veces lo bueno es enemigo de lo mejor Autocrática - Por capricho de una o unas cuantas personas Ventaja: * Rapidez, porque no se tiene que consultar a nadie Desventaja: * No hay reglas Pocos

13. 1. Foda Diagnóstico 2. Modelo Toma de Decisiones 3. Forma de Tomar de Decisiones Autocrática Análisis Democrática Intuición Ahí se va Otros Anárquica Tecnocrática Estoy en el infierno 1. Lo primero que debo considerar es si tengo o no un diagnóstico 2. Lo segundo es qué tan acertado es el diagnóstico 3. Lo tercero es si le hago caso o no a ese diagnóstico. Si tomo mis decisiones por análisis, por intuición, al ahí se va o si se los dejo a otros. Cuál es mi paradigma para tomar decisiones. 4. Lo cuarto que debo considerar es cuál es mi modelo o forma de tomar decisiones: democráticamente, tecnocráticamente, autocráticdamente o anárquicamente. Posicionamiento Estratégico Debo hacer estrategia de guerrilla

14. Tablero Toma de Decisiones

18. Toma de Decisiones Administrativas El Cubo de Fiol y Enriquez

19. Modelo de Toma de Decisiones Para resolver un problema administrativo tenemos que tomar decisiones. - Decidir es organizar recursos, en base a una matriz tecnológica, la cual nos dice qué hacer y cómo hacerlo, y en base a la restricción de recursos financieros, materiales, técnicos, de información, de conocimiento. - Por definición, los recursos son limitados, es decir, caros y escasos. Si no existiera restricción, es decir, si los recursos fuesen abundantes y gratis, el organizarlos no representaría ningún problema administrativo y por lo tanto el valor de la toma de decisiones sería mínimo, ya que podríamos estar “jugando” con los recursos de mil manera, combinarlos de todas formas hasta que obtuviéramos los objetivos deseados. - Antes de iniciar la toma de decisiones debemos hacer un diagnóstico preciso, un “estado de situación”, que nos diga dónde estamos, a dónde queremos llegar y cuáles son nuestras tendencias, nuestro historial. Es decir que tan lejos estamos de nuestro objetivo. - Lo anterior debido a que la toma de decisiones la debemos hacer siempre en función de algún objetivo o meta específico, generalmente para optimizar el rendimiento de una variable, como puede ser maximizar utilidades o ingresos o minimizar costos. Pero esa meta debe estar en función de determinadas variables críticas y en función de las restricciones a las que se sujeta el modelo. - El objetivo primario es alcanzar el objetivo perseguido, es decir, ser eficaz en la meta señalada. El objetivo secundario es optimizar el rendimiento y servicio de los recursos escasos, es decir ser más eficiente y productivo. Sin embargo, existe una gran interrelación entre ambos objetivos, al grado de que generalmente deben obtenerse simultáneamente. - La toma de decisiones debe observar también el contexto, “clima” o entorno, ya que las decisiones al interior de la empresa o proyecto, se ven influidas favorable o negativamente por lo que sucede en el exterior, en todos los ámbitos: político, legal, tecnológico, económico, social, cultural. En ocasiones, incluso, el medio ambiente puede constituirse en una restricción adicional al modelo o brindar oportunidades insospechadas que nos pueden hacer cambiar de objetivos, al modificarse sensiblemente el costo de oportunidad del proyecto. - Una vez que sabemos lo que queremos, que sabemos qué tan lejos o cerca estamos de ello, analizamos las tendencias, el contexto y las restricciones, entonces podemos especificar las distintas alternativas, en función de la matriz tecnológica, que se nos presentan y entre las cuales habremos de elegir. Esa es la toma de decisión fundada en información. Es decir, una toma de decisión científica. En este nivel debemos ya tener especificados las distintas rutas que nos pueden conducir desde nuestra situación actual a nuestra meta en el futuro, y también debemos tener claro el “vehículo” que nos transportará y al “conductor” del mismo. Es decir, la toma de decisión debe convertirse en un “tratamiento” completo que, a partir de los síntomas y análisis realizados, y tomando en cuenta los objetivos especificados, nos de una “receta” o una “fórmula” o un “plan” concreto a seguir. - Al analizar las alternativas debemos tomar en cuenta si todas o varias de ellas conducen al mismo resultado, cuáles son las vías más óptimas, los requisitos que implica cada una de ellas y si hay “atajos”. Igualmente debemos analizar si esas rutas son estáticas, permanentes o si son dinámicas o dependen de las circunstancias, es decir si son determinísticas, probabilísticas o azarosas.

21. * - En función de todo lo anterior, estamos listos para realizar una toma de decisión, la cual debe cumplir dos requisitos: la consistencia o factibilidad, es decir si la decisión satisface las restricciones que se aplican a las diferentes variables del problema y optimalidad, es decir si la toma de decisión cumple con el objetivo que se persigue. Lo anterior debido a que puede haber decisiones que sean consistentes, pero no óptimas y viceversa. *

22. - Con base en toda esta información, podemos entonces construir los escenarios prospectivos: * el escenario deseable, que es aquel en el cual nuestros objetivos y metas se cumplen satisfactoriamente, venciendo las restricciones, el contexto y optimizando el uso de recursos y potenciando al máximo las facilidades tecnológicas. * el escenario posible, o futuribles, es decir una gama de futuros o posibilidades, en los cuales no conseguimos exactamente lo que buscábamos pero tampoco nos quedamos en la situación de la cual partimos. Obtuvimos logros, pero las restricciones, el contexto o las fallas del plan o en la toma de decisiones ocasionaron que no se lograra el futuro deseable. * el escenario probable, aquel en el cual no logramos el objetivo deseado, ni tampoco podemos “escapar” de nuestras tendencias, de las regresiones del pasado (“tendencia a la mediocridad”). No ganamos nada nuevo, pero mantenemos nuestra posición relativa. * los escenarios inciertos, tanto aquel en el cual, por un imprevisto, superamos nuestras metas o aquel en el que por algún desastre no sólo no logramos nuestro objetivo, sino que perdemos el status quo del cual partimos. - Finalmente, debemos hacer un balance y un estado de resultados, es decir un análisis de stock y otro de flujo, en el cual veamos la distribución inicial y final, es decir la comparación del estado de situación inicial y la evaluación del estado de situación final, para determinar cómo se distribuyen los costos y beneficios, es decir, quién gana y quién pierde, tanto en lo que respecta a la elaboración del proyecto o a raíz de las tomas de decisiones realizadas, como si el proyecto o las decisiones no se realizan o toman. A partir de este análisis se podrá determinar si el proyecto continúa o se desecha, si se modifica o si se sustituye por otro. *

24. Tipología de Problemas Administrativos y sus soluciones De acuerdo al Método del Dr. Ronald Howard, citado y desarrollado por Michel Fiol y Jaime Enríquez1 , podemos describir una tipología de problemas administrativos y sus soluciones, sólo que esto lo hacemos en base al desarrollo de la metodología descrita en el Modelo Tridimensional2 , lo cual nos permite elaborar el siguiente cuadro y gráfica: *

25. Fiol G., Michel y Enríquez F., J. Jaime. Álgebra. Bases Esenciales para Estudios de Administración, Contabilidad y Economía. ECASA. Universidad Tecnológica de México, 3a. edición, octubre 1983, México, D.F.

26. El Dr. Ronald Howard advierte que cualquier problema administrativo implica la toma de decisiones y éstas dependen de: 1. La complejidad o el número de variables que intervienen. 2. El dinamismo o la evolución y modificación del problema en el tiempo. 3. La incertidumbre inherente a las variables del problema. Si lo anterior se describe en un sistema de ejes tridimensionales, nos produce un cubo, el cual Fiol y Enríquez lo desarrollan en base al método tradicional del dextrógiro. Nosotros vamos a seguir el Método descrito en el Modelo Tridimensional ya citado, por las razones que ahí se exponen. *

27. El punto ideal, pero utópico es el 000, donde tenemos problemas estáticos, sencillos y determinísticos. Sin embargo, la realidad está generalmente en el punto contrario, 111, ya que los problemas son dinámicos, complejos y con resultados determinados por el azar. A éste cubo de problemas, le tenemos que anteponer el cubo de soluciones, o de toma de decisiones. *

28. A continuación presentamos transformado, de acuerdo a la Metodología del Modelo Tridimensional, el Cubo de Fiol y Enríquez: *

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