Download
slide1 n.
Skip this Video
Loading SlideShow in 5 Seconds..
目标市场物流解决方案 PowerPoint Presentation
Download Presentation
目标市场物流解决方案

目标市场物流解决方案

207 Vues Download Presentation
Télécharger la présentation

目标市场物流解决方案

- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - E N D - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
Presentation Transcript

  1. 目标市场物流解决方案

  2. 内容提要 第三方物流市场分析 目标市场分析 案例分析

  3. I. 第三方物流市场分析 1. 第三方物流市场划分 A G B 服务地域 服务范围 服务对象 物流市场 信息技术 管理方式 F C 服务水平 服务功能 E D

  4. I. 第三方物流市场分析 3. 美国第三方物流市场规模 美国2000年3PL市场

  5. I. 第三方物流市场分析 5. 最常用的第三方物流服务(二)

  6. I. 第三方物流市场分析 6.我国第三方物流市场规模 亿人民币 800 0 610 480 390 310 年 2000 2001 2002 2003

  7. I. 第三方物流市场分析 7.我国第三方物流市场收入分解 1999-2001年收入分解 100% 0 15% 32% 53% 运输 仓储 物流信息与增值服务

  8. I. 第三方物流市场分析 8.我国第三方物流市场地域分布 北京、天津、河北、山东、 山西、河南占22% 上海、江苏、浙江、安徽、 江西、湖北、湖南占41% 广东、广西、福建占37%

  9. I. 第三方物流市场分析 9.货主企业不选择物流外包的原因 0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 已有一定的自有物流能力 对服务水平缺乏信心 缺乏优秀的服务商 对收益没有信心 不同物流环节由不同部门管理 太昂贵 过去有过不愉快的经历 错误的观念 缺乏信息系统配套

  10. I. 第三方物流市场分析 10.货主企业选择物流外包的动因 0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 降低物流成本 集中精力于核心业务 改善服务水平和质量 简化复杂的运营 增强供应链的灵活性

  11. I. 第三方物流市场分析 11.货主企业选择物流服务商的标准 0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 行业/运营经验 声誉 网络覆盖性 较低的价格 拥有战略性资产 一体化物流提供能力 良好的信息系统 战略匹配度

  12. I. 第三方物流市场分析 12. 未来物流外包的预期 供应商 物流中心 制造商 物流中心 分销商 消费者 15%的企业外包 46%的企业外包 27%的企业外包 现在 已外包企业的60%只外包分销物流,40%同时外包供应和分销物流 35%的企业外包 81%的企业外包 63%的企业外包 三年后 60%的物流支出(包括管理费用、运输费用和仓储费用) 将花费在第三方物流上(现在为22%)

  13. I. 第三方物流市场分析 13. 我国物流市场的基本特点 • 许多领先的企业在接受了现代物流管理的理念以后,已经在进行物流竞争战略调整。鉴于我国物流市场还很不成熟也很不规范的现状,它们往往采取界于自营和外包之间的办法。即将企业现有物流服务资产和人员分离出去,成立独立核算的“物流中心”或“物流事业部”,或与专业物流企业合资成立物流经营公司。新公司在主要为企业自己的物流业务提供服务的同时也在市场上揽业务,以进一步提高服务能力利用率,并创立自己的物流服务品牌。如海尔物流,安得物流,智联物流,安泰达物流等。对企业自身来说,这不失为一种比较稳健的做法。对我国物流市场的发展来说也具有很强的促进作用。原先企业内含的物流成本分立后变成了“准外化”的费用支出,使企业物流运作的成本和效益边界逐步变得清晰起来。这个边界实际上就是潜在物流市场边界。对物流市场的培育和物流产业的发展无疑是一个切实可行的办法。事实证明,企业同样也取得了降低物流费用的效果。 企业物流与社会物流的融合 在今后相当长的时期内,我国物流市场的高端,即诸如IT产品、高档服装、医药产品、汽车及其零部件等对物流费用承受能力比较强、对客户服务水平要求比较高的物流市场将由外资或合资的物流企业把持。绝大部分的物流企业将只能做物流市场的低端,或为其它高端3PL供应商提供基本的仓储和运输等服务。虽然有可能通过整合产生几个大型物流企业,但小物流企业,尤其是民营和个体物流企业将构成3PL供应商的主体。 物流服务商的多元化

  14. II. 目标市场分析 1. 中邮物流的市场定位 • 高价值 • 时效强 • 体积小 货物特点 • 电子 • 医药 • 日用消费品 • 汽车零配件 • 出版 • 电子商务 目标行业 • 外资企业 • 品牌企业 • 大型企业 目标客户

  15. II. 目标市场分析 2. 中邮物流的业务类型 在同城(区域)范围内为制造商、分销商、连锁商业和电子商务提供末端配送及相关增值服务 同城(区域)配送 • 为客户提供整车、零担公路运输及铁路、水路和航空货运代理与相关增值服务 运输与货运代理 为客户提供定制的两个以上物流功能服务、增值服务及供应链管理服务 一体化物流 在物流服务的基础上,根据客户需要提供代理销售、邮购等增值服务 分销与邮购

  16. II. 目标市场分析 3. 中邮物流市场环境 在生产过程较简单的行业,如洗衣粉等日用品的工位配送方面,国内物流企业可以做得和跨国公司一样好,但涉及到较为复杂的行业,如手机、汽车等技术含量高的产品国内企业的能力就相形见绌。 工位配送 在处理产品的全国分销,即物流链的中间环节上,国内企业丝毫不比跨国公司逊色,在公路运输、解决方案及价格上非常具有竞争力,甚至在人力成本上还有优势。中国地域辽阔,基础运输成本对物流影响极大,但是我国的运输资源和管理极度分散,这不仅产生了超载、费用高、时间长等问题,而且使运输业成为一个十分利薄的行业。 运输 零售物流,是国内公司的最薄弱之处,几万种产品发售到上千家店,中间还有分类、拼装、贴标签等作业,其体系及信息化还远远没有完成,到目前为止还没有一家国内物流企业对此擅长。 零售配送 供应商 物流中心 制造商 物流中心 分销商 消费者

  17. II. 目标市场分析 4. 中邮物流的市场切入 • 邮政系统现有物流业务的整合 • -在直递运输的基础上向物流一体化解决方案延伸 • -在同城配送基础上扩展增值服务功能,扩大服务地域 • -在邮购基础上向分销物流发展 • 重点发展的新业务 • -有客户需求 • -能发挥邮政物流的优势 • -完善邮政物流功能 服务内容 • 邮政系统已有物流业务基础的地区 • 重点开拓沿海经济发达地区 • 有物流服务需求的地区 服务地域 • 电子邮政、邮购的物流服务 • 邮政系统现有物流客户群的整合 • 重点服务行业的品牌企业 客户群

  18. II. 目标市场分析 5. 中邮物流目标客户的选择 对物流企业来说,其客户的物流服务需求是与其经营规模和经营范围成正比的。且经营规模越大,经营范围越广,作为非核心业务的物流管理和运作外包的可能性就越大。有资料表明,对美国的3PL来说,其锁定的目标客户往往是那些年运输费用支出在1000万美元以上的企业。 大客户 需要跨区域乃至全国运作,要求具有全程全网的控制能力 需要全国性网络的客户 • 由许多增值服务构成一体化物流服务,区别于运输或仓库管理等单功能性服务 需要多功能服务的客户 通过IT服务能为客户带来附加价值,如库存的透明化实现降低库存、自动补货以及销售状况的监测 IT服务能产生增值的客户

  19. II. 目标市场分析 6. 手机物流市场分析 2002年的销售量1.2亿台,其中国内市场6—7千万台,出口5千万台左右。2003年全国37家手机生产厂家预计的生产量高达2.2亿台。 行业发展 手机物流要求速度很快、覆盖面广,运输多采用空运,对末端配送要求快速、安全。退货处理需求大。 物流需求 运作模式 • 整体外包给第三方物流:MOTOROLA、NOKIA • 与第三方物流合资成立物流公司:智联物流 • 自营物流管理,外包功能服务:TCL

  20. II. 目标市场分析 7. 家电物流市场分析 目前物流已成为家电企业最后的竞争领域,但完全依靠第三方物流的家电企业极少,还有不少家电企业仍处于观望当中。这种情况造成的结果就是有供无需,家电第三方物流市场始终难以迅速做大。相当多的企业观念保守缺乏改革魄力,总是想抓着既得利益不放,甚至担心放弃自建的物流网络会影响自己的竞争力,而企业退出后原有物流网络的处理也成为大问题。 物流需求 2001年彩电的产量为3936万台,世界份额为29%;洗衣机产量为1443万台,世界份额为24%;电冰箱产量1279万台,世界份额为16%;空调年产1827万台,世界份额为30%;电风扇和照相机年产分别为7661万台和5514万台,世界份额都超过50%。 行业发展 运作模式 • 整体外包给第三方物流:海信 • 与第三方物流合资成立物流公司:安泰达物流 • 自营物流:海尔物流

  21. II. 目标市场分析 8. IT物流市场分析 中国是世界上增长最快、最具活力的IT市场,亚太地区1/3销售业务来自于该市场(日本除外),每天都有超过30000台PC机(台式机、笔记本和服务器)运入中国。从全球来看,中国广大的本土市场对在中国销售IT产品的企业是极具吸引力的。同时,全球的IT市场也正变得越来越依赖于来自中国的IT产品生产线。2002年,中国台式电脑市场的销售量为975.6万台,比2001年同期增长10.2%。笔记本电脑的总销量为88.7万台,与2001年相比增长率高达48.8% 行业发展 要求供货周期短,库存周转快,全程信息跟踪,逐步实现由PUSH到PULL的模式转换,售后服务、退货处理与维修零配件服务多。 物流需求 运作模式 • 整体外包给第三方物流:DELL • 与第三方物流合资成立物流公司:志勤物流 • 自营物流:炎黄在线物流

  22. II. 目标市场分析 9. 医药物流市场分析 中国的医药市场在未来10年中将以大于10%的速度递增,2010年,销售额将达600亿美元,2020年则可能达到1200亿美元,从而超过美国成为全球第一医药销售大市场。 5年内培育5-10个年销售额50亿元以上的特大型医药流通企业集团,促进建立40个年销售额达20亿元以上的区域性医药流通企业集团,努力使这些企业的销售覆盖全国市场的70%以上;促进建立10个左右在国内外知名的医药零售连锁企业,使每个企业拥有网点超过1000个以上。 行业发展 医药行业正在进行流通体制的改革,一些医药企业正纷纷建立区域性和全国性分销与物流网络,城市医院和连锁药店也需要大量的配送服务。医药物流对物流设施和业务流程有一些特殊要求,对物流企业的服务要求相对较高。 物流需求 运作模式 • 自建物流:自建现代化物流中心,如北京医药公司、华北制药 • 自建仓储、外包运输服务:云南白药 • 外包物流:杭州邦达物流

  23. II. 目标市场分析 10. 汽车物流市场分析 根据汽车发展“十五”规划预测,2005年我国汽车年需求量为320万辆左右,保有量为2500万辆左右;2010年我国汽车年需求量为600万辆左右,保有量为6000万辆左右。汽车是一个带动性极强的产业:1亿元的整车产值,可以带动1亿元的零部件产值,3亿元的上下游服务业产值。汽车制造加上相关产业,产值巨大,物流服务产值大。 行业发展 现代汽车物流理念,是将整车的分销、汽车与零部件的物流、制造厂所需原材料集中采购、仓储与配送、汽车租赁、汽车售后的后续服务等整个增值链联结起来,围绕汽车物流的各个环节组织物流服务,特别是流通加工服务、零部件物流服务。 物流需求 运作模式 • 整体外包给第三方物流:中远物流、中海物流 • 与第三方物流合资成立物流公司:上海安吉天地物流 • 自营物流管理,外包功能服务:一汽

  24. II. 目标市场分析 11. 零售物流市场分析 截至2001年上半年,我国已有连锁企业1138家,门店达到25119个,2001年上半年产值达1024.1亿元。预计到2005年底,全国连锁企业店铺将达到10万个,销售额将达到7000亿元。 行业发展 从供货商手中接受多种、大量商品;进行储存保管、配货、分拣、流通加工,按众多店铺的要求,配齐商品;以令人满意的服务,迅速、及时、准确、安全、低成本进行配送。 物流需求 运作模式 • 整体外包给第三方物流:和黄天百物流 • 与第三方物流合资成立物流公司:华联物流 • 自营物流:华润物流

  25. III. 案例分析1. Menlo物流为IBM服务的发展过程 • 对客户中央物流中心(CDC)的进货与发货提供运输服务 • 管理战略性直接换装(CROSSDOCK)作业 • TMS与客户的WMS和ERP系统相连 第一阶段:运输服务 • 管理发货订单和CDC的运行 • 传统仓储服务和集货服务 • OMS、TMS通过互联网与客户系统相连 第二阶段:+物流中心服务 • 建立和运行客户在欧洲的配送中心 • 提供国际运输、仓储和集货服务 • 为客户提供标准化的最佳实践和流程,优化客户的业务与供应链模式 第三阶段:解决方案 • 管理客户在亚太地区的配送中心 • 与客户结为战略合作伙伴关系,使服务成为客户改进市场服务能力,控制投资,提高全球供应链的可视性,降低总体物流成本 第四阶段:战略伙伴

  26. III.案例分析 2. USCO物流公司为SUN提供的服务 SUN公司维修零配件的传统物流网络 现场 工程师 区域 存储点 物流 中心 维修 供应商 物流 中心 区域 存储点 现场 工程师 SUN公司维修零配件的虚拟物流网络 现场 工程师 维修 供应商 区域 存储点 现场 工程师 USCO公司提供的第三方信息服务 通过USCO基于互联网的信息平台,使SUN及其50多个供应链伙伴实时共享订单、送货和库存信息,以便为客户协同提供一个无缝解决方案,从而消除中间环节、降低库存、缩短交货期、提高客户服务水平。

  27. III. 案例分析3. UPS物流解决方案(一) 原方案:8个配送中心,5个主要电子元器件库存占用2000万美元

  28. III. 案例分析3. UPS物流解决方案(二) 改进方案:2个配送中心,年降低物流成本350万美元

  29. III. 案例分析4. UPS服务零配件物流 物流中心 IT制造商 信息系统 JIT配送 零配件 供应商 运输 运输 存储点 用户 信息流 物流

  30. III. 案例分析5.TNT电子商务物流(一) 仓库 购买者 TNT LOOP 信函网络 包裹网络 智能订单处理 与 货源寻找系统 TNT客户 快递 + 支付系统 客户服务 购买者 第三方物流 客户自有系统

  31. III. 案例分析5.TNT电子商务物流(二) 订单管理 支付处理 仓储 运输与配送 客户服务 TNT LOOP 全球收款 TNT物流 TNT物流 TNT信函与快递网络 TNT信息平台

  32. III. 案例分析6. 联邦快递电子商务物流(一) 订单管理流程

  33. III. 案例分析6.联邦快递电子商务物流(二) 退货处理流程

  34. III. 案例分析7. 旺旺集团物流解决方案(一) • 超过25亿人民币的国内销售收入,每年以20%以上的速度增长 • 全国9个工厂和30个销售办事处 • 30个仓库加上工厂仓库 • 物流总成本估算为销售收入的15%以上

  35. III. 案例分析7. 旺旺集团物流解决方案(二) 改进建议: • 成立物流管理小组 • 建立区域物流中心以消除众多的仓库 • 将仓储与向客户配送外包—系统接管 • 引入绩效衡量—销售损失、缺货、及时送货、库存周转等 • 实施IT战略 • 第一阶段:现有流程的标准化与自动化 • 第二阶段:引入仓库管理系统(WMS) • 第三阶段:引入供应链执行系统(SCES)

  36. III. 案例分析7. 旺旺集团物流解决方案(三) 客户现状 基于功能的管理 运输、仓储等有限的协调; 有限的IT能力 改进步骤 供应链管理 将客户服务、销售与 供应商一体化; 强IT能力 物流管理 将采购、制造与订单处理 一体化; 改进IT能力 投入(IT,员工培训等), 外包 实物分发(PD) 将运输与仓储一体化; IT能力 收益(成本节省,利润贡献 ,可视化等)

  37. III. 案例分析8. 华润物流的超市配送服务(一) 供应商管理库存 超市管理库存 生产制造 企业 超市 店铺1 供应商 仓库 1 超市 配送中心 海外生产 制造企业 供应商 仓库2 超市 店铺2 海外生产 制造企业 超市 店铺M 供应商 仓库 N 供应商管理库存 超市管理库存 生产制造 企业 超市 店铺1 海外生产 制造企业 超市 店铺2 海外生产 制造企业 超市 店铺M 第三方 物流 超市 配送中心

  38. III. 案例分析8. 华润物流的超市配送服务(二) • 超市的利益 • 作业效率:专业化操作 • 减少资产负担:资源集中核心业务 • 更快的响应速度:客户服务提高 • 更小批量的订货:存货成本降低 • 供应商的利益 • 运输批次减少、单位运量增大:运输成本降低 • 更快的交货速度:客户服务提高 • 更小批量的交货:柔性服务提高 • 第三方物流的利益 • 更高的仓库使用面积 • 扩大而稳定的租户来源 • 租金溢价成为可能 • 更多的增值服务机会 价值链优化 多方共赢

  39. III. 案例分析9. 中外运为摩托罗拉提供的物流服务 • 制定科学规范的操作流程 • 7*24全天候工作制度 • 门到门的延伸服务 • 提供新的更周到的服务项目 • 全网定点定人服务 • 实行全程负责制 中外运的解决方案 • 7*24全天候服务 • 服务速度以小时计算 • 安全保障 • 实时跟踪 • “一站式”服务 摩托罗拉的服务要求 • 对备选的企业全面调查,给初选的企业少量业务试运行 • 对货运周期、信息反馈、单证资料、财务结算、货物安全、客户投诉等内容按月进行考评 外包选择与管理

  40. III. 案例分析10. 友谊物流为联合利华提供的服务 友谊物流利用6万多平方米的仓库,作为联合利华的: • 原材料配送中心 • 中央产品物流中心 • 上海区域物流中心 合作方式 • 7*24小时全天候JIT工位配送 • 仓储:布局、托盘、组配成套、在库管理 • 流通加工:贴标签、热塑封包装、促销赠品搭配 • 信息服务:库存状态、业务报表、统计报告 • 退货处理:好货重新打包、坏货集中处理 服务内容 • 每年签一次合同,双方物流人员联合办公。 • 联合利华每年对物流流程、合同执行情况进行评估。 合作关系

  41. III. 案例分析11. 邦达物流为康恩贝提供的服务 • 预到达 • 将单据寄给客户,自行提货 • 最终到达 康恩贝原有发货方式 • 利用全国大、中、小城市三级配送平台逐步从重点区域、重点客户到全部区域、全部客户实现“门到门”配送。 • 增值服务:信息查询、指令配送、签单原件回收、货款回收。 邦达物流提供的服务 • 提货效率低,移仓或滞纳 • 便捷性差,一些地区需要中转 • 未及时提货造成货物毁损风险 原有方式存在的问题

  42. III. 案例分析12. 安利公司的物流运作 广州 中央物流中心 上海、北京、沈阳 区域物流中心 省配送中心 店铺 消费者 • 管理:组建安利团队,建设信息系统,对库存控制、调配等统筹管理,实现信息资源最大范围的共享,使企业价值链发挥最大的效益。 • 物流中心、配送中心:租用设施,内部改造,运营管理。 • 运输:除珠三角地区由安利的车队承担外,其余均委托第三方承担。公司派员定期监督和进行市场调查,以评估提供商是否提供具有市场竞争力的价格和能否达到公司要求的服务标准。 • 公司储运成本占全部经营成本的4.6%