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TOMA DE DECISIONES ORGANIZACIONALES

shamira
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TOMA DE DECISIONES ORGANIZACIONALES

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Presentation Transcript

    1. TOMA DE DECISIONES ORGANIZACIONALES

    2. INTEGRANTES Anglica Maria Guerrero Bolaos; cdigo 608515 Edna Jhael Ibarguen Panameo 608516 Monica Liseth Luna Otaya 608519 Sandra Patricia Rojas Arce 608530

    3. SHOPENHAUER

    4. SCHOPENHAUER Filosofa del siglo XIX Nacimiento: 22 de febrero de 1788 (Danzig) Fallecimiento: 21 de septiembre de 1860 (Francfort del meno)

    5. TOMA DE DECISIONES ORGANIZACIONALES Es el proceso de responder a un problema buscando y eligiendo una solucin o ruta de accin que creara valor para las partes interesadas de la organizacin.

    6. DECISIONES PROGRAMADAS Son aquellas que se toman frecuentemente, es decir son repetitivas y se convierten en una rutina tomarlas.

    7. DECISIONES NO PROGRAMADAS Son decisiones que se toman en problemas o situaciones que se presentan con poca frecuencia, o aquellas que necesitan de un modelo o proceso especifico de solucin

    8. TOMA DE DECISIONES EN CONDICIONES DE CERTIDUMBRE En una situacin en la que esta presente la certidumbre, se tiene razonable razn de lo que ocurrir una vez tomada la decisin, se dispone de informacin considerada confiable y se esta en conocimientos de las relaciones de causas y efectos.

    9. TOMA DE DECISIONES EN CONDICIONES DE RIESGO Se dispone de informacin, se conocen las consecuencias de cada uno de los escenarios, pero no se sabe con certeza cual de ellos va a pasar

    10. TOMA DE DECISIONES EN CONDICIONES DE INCERTIDUMBRE Se cuenta con apenas una frgil base de informacin, se ignora si esta es o no confiable y priva un alto grado de inseguridad respecto de la probabilidad de que la situacin cambie o no.

    11. Caractersticas de las decisiones gerenciales

    12. HERRAMIENTAS DE TOMA DE DECISIONES Anlisis de pareto rboles de decisiones Programacin lineal Anlisis costo-beneficio Simulacin Matriz dofa Modelos

    13. ANALISIS DE PARETO Es una comparacin cuantitativa y ordenada de elementos o factores segn su contribucin a un determinado efecto.

    14. Usos diagrama de pareto Para identificar oportunidades para mejorar Para identificar un producto o servicio para el anlisis de mejora de la calidad. Cuando existe la necesidad de llamar la atencin a los problemas o causas de una forma sistemtica. Para analizar las diferentes agrupaciones de datos. Al buscar las causas principales de los problemas y establecer la prioridad de las soluciones

    15. Para evaluar los resultados de los cambios efectuados a un proceso comparando sucesivos diagramas obtenidos en momentos diferentes, (antes y despus) Cuando los datos puedan clasificarse en categoras Cuando el rango de cada categora es importante. Para comunicar fcilmente a otros miembros de la organizacin las conclusiones sobre causas, efectos y costes de los errores.

    16. Propsitos generales del diagrama de pareto: Analizar las causas Estudiar los resultados Planear una mejora continua

    17. Ejemplo anlisis de pareto Un fabricante de accesorios plsticos desea analizar cules son los defectos ms frecuentes que aparecen en las unidades al salir de la lnea de produccin. Para esto, empez por clasificar todos los defectos posibles en sus diversos tipo.

    21. ANALISIS COSTO-BENEFICIO Es el acercamiento de la escala de peso para la toma de decisiones, todos los movimientos positivos (los movimientos efectivos) y otras ventajas intangibles se pone en un lado de equilibrio y los costos (elementos negativos) se ponen en otro punto de equilibrio, el mas pesado gana.

    22. Cuando se utiliza? Se debe utilizar este anlisis al comparar los costos y beneficios de las diferentes decisiones.

    23. Como se utiliza? Llevar a cabo una lluvia de ideas o reunir datos provenientes de factores importantes relacionados con cada una de sus decisiones. Determinar los costos relacionados con cada factor. Sumar los costos totales para cada decisin propuesta.

    24. Determinar los beneficios en $ para cada decisin. Poner las cifras de los costos y beneficios totales en la forma de una relacin donde los beneficios son el numerador y los costos son el denominador. Comparar las relaciones beneficios a costos para las diferentes decisiones propuestas. La mejor solucin en trminos financieros es aquella con la relacin mas alta beneficios a costos.

    25. Ejemplo anlisis de costo-beneficio Un equipo de trabajadores de un restaurante decidi aumentar las ventas agregando una nueva lnea de comida en el men la nueva lnea consista en una cocina gourmet Italiana y requera que se contratara un chef adicional. El anlisis de costo-beneficio del equipo para el primer ao es el siguiente:

    26. ANALISIS COSTO-BENEFICIO

    28. ARBOL DE DECISIONES Es uno de los mejores mtodos, para el anlisis de una decisin.

    29. Primer Segundo punto de punto de decisin Accin Evento decisin Accin nivel alto de demanda nivel bajo de se expande la planta construir una demanda planta grande no se expande construir nivel alto una planta de demanda pequea nivel bajo se expande la planta de demanda no se expande

    30. MATRIZ DOFA Es un anlisis de vulnerabilidad que se utiliza para determinar el desempeo de la organizacin ante una situacin critica que esta afectando la empresa.

    31. MATRIZ DOFA

    32. PROGRAMACION LINEAL Un modelo de programacin lineal proporciona un mtodo eficiente para determinar un decisin optima.

    33. PROGRAMACION LINEAL

    34. SIMULACION Con el simulador dinmico se pueden ver las consecuencias de las decisiones la generacin e impacto de diferentes escenarios dimensionan consecuencias no previstas.

    35. MODELOS MODELO RACIONAL El modelo racional prescribe una serie de pasos que deben seguir los individuos o equipos para incrementar la probabilidad de que sus decisiones sean lgicas y estn bien fundamentadas.

    36. Proceso Racional en la toma de decisiones

    37. MODELO CARNEGIE El modelo Carnegie reconoce los efectos del satisfactor de la racionalidad limitada y de las coaliciones organizacionales.

    38. Satisfactor Es un intento por explicar como las organizaciones evitan los costos de obtener informacin, este modelo sugiere que los gerentes se comprometen en un mnimo indispensable o satisfactor, esto es hacer bsquedas limitadas de informacin para identificar problemas y soluciones alternativas.

    39. Racionalidad limitada capacidad limitada para procesar informacin. Coaliciones organizacionales cualquier solucin satisface la aprobacin de la coalicin dominante, esto es, del grupo de gerentes o partes interesadas que tienen el poder de elegir una solucin y asignar los recursos para implementarla.

    40. DIFERENCIAS ENTRE LOS MODELOS RACIONAL La informacin esta disponible. La toma de decisiones no es costosa. La toma de decisiones es libre de valor. Se genera el rango completo de posibles alternativas La informacin limitada esta disponible. La toma de decisiones es costosa La toma de decisiones se ve afectada por los valores de los tomadores de decisiones. CARNEGIE

    41. Se eligen soluciones por unanimidad. La solucin elegida es la mejor para la organizacin. Se genera un rango limitado de alternativas. Se elige una solucin por compromiso, negociacin y acomodo entre las coaliciones organizacionales La solucin elegida es satisfactoria para la organizacin.

    42. MODELO INCREMENTALISTA Los gerentes eligen las rutas alternativas de accin que son solo ligeramente (o incrementalmente) diferentes de aquellas utilizadas del pasado , disminuyendo as sus posibilidades de cometer un error.

    43. MODELO POLITICO. Representa el proceso de toma de decisiones en funcin de los intereses propios y metas de participantes poderosos. Obteniendo la capacidad de influir o controlar las decisiones y metas individuales, de equipo, departamentales o de la misma organizacin.

    44. MODELO NO ESTRUCTURADO Este modelo de la toma de decisiones organizacionales desarrollado por Henry Mintzberg y sus colegas describe como se lleva a cabo la toma de decisiones cuando la incertidumbre es alta.

    45. MODELO DEL BOTE DE BASURA Es un proceso no estructurado en donde las organizaciones toman decisiones desde el lado de la solucin as como desde el lado del problema, esto quiere decir que la organizacin puede llegar a plantear soluciones a problemas que en realidad no existen.

    46. RESUMEN La toma de decisin impulsa la operacin de la organizacin, en cuyo centro hay un conjunto de reglas y rutinas para la toma de decisiones que brindan estabilidad y le permiten con el tiempo reproducir su estructura , actividades y competencias esenciales. Estas rutinas otorgan a la organizacin memoria y a los gerentes soluciones programadas a los problemas, lo que a su vez aumenta la eficacia organizacional.

    47. LA NATURALEZA DEL APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL Aprendizaje organizacional proceso que busca mejorar la capacidad, para poder tomar decisiones que aumentan la eficacia organizacional.

    48. TIPOS DE APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL Explorador: bsqueda y experimentacin. Explotador: refinar y mejorar los procedimientos organizacionales existentes

    49. Organizacin de aprendizaje Disea y construye a propsito su estructura; estrategia para elevar el potencial del aprendizaje organizacional. (Explorador y Explotador)

    50. NIVELES DE APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL Para crear una organizacin de aprendizaje tenemos en cuenta 4 niveles Individual Grupal Organizacional nter organizacional

    51. TIPOS DE DECISIONES EN GERENCIA DE RUTINA DE EMERGENCIA ESTRATEGICAS OPERATIVAS

    52. COMO TOMAR DECISIONES Se hace de dos maneras: Decisiones Intuitivas Decisiones lgicas o racionales

    54. ABOGADO DEL DIABLO Es una persona que esta dispuesta a levantarse y cuestionar las creencias de personas mas poderosas.

    55. Enfoque racional Abogado del Investigacin diablo dialctica problema problema problema identificado identificado identificado Soluciones soluciones soluciones soluciones sugeridas sugeridas sugeridas sugeridas solucion soluciones Solucion desafiada desafiadas elegida solucion elegida solucion elegida

    56. TOMA DE DECISIONES EN GRUPO Estas decisiones se toman en grupo cuando los problemas son demasiado grande

    57. Ventajas de la toma de decisiones en grupo Los grupos pueden sugerir una mayor cantidad de propuestas. Los grupos aportan conocimientos y experiencias diversos. Se promueve el involucramiento de todos los miembros en la aplicacin de la solucin.

    58. Ventajas de la toma de decisiones en grupo Se asumen mejor las consecuencias. La informacin acerca de la decisin fluye mejor en todos los niveles de la empresa. La estrategia de solucin es ms completa.

    59. Desventajas de la toma de decisiones en grupo El grupo tiende a decidir con base en premisas comunes o situaciones conocidas. Los grupos siguen a su lder. El criterio grupal impuesto no siempre es el mejor. Los grupos emplean ms tiempo en decidir y no siempre llegan a tomar una decisin.

    60. Errores en la toma de decisiones Focalizarse en una sola fuente de informacin. Sobreestimar el valor de la informacin recibida de otros. Subestimar el valor de la informacin recibida de otros. Escuchar y ver solo lo que queremos. No escucharnos.

    61. Factores que obstruyen las decisiones inteligentes Segn Robert Rubin (1986) No estar en contacto con nuestros sentimientos. Auto-Duda. Exagerar el punto de vista de uno. Ser dependiente. Pensamiento mgico. Evadir la toma de decisiones. Tomar decisiones apresuradas. Postergar la toma de decisiones.

    62. GRACIAS

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