商周數位學院

1. 先進觀念 •輕鬆掌握 商周數位學院 《細節裡的競爭力》 建議最佳閱讀版本：powerpoint 2000

2. 細節裡的競爭力 鄭和下西洋600週年 600年前，鄭和七下西洋，率領近3萬人，260艘船，展開橫跨亞、非兩洲的世紀航行，總航程相當繞地球三圈，比哥倫布領先近一世紀。這個史上最偉大的航行，紀錄無人能破。 從鄭和，我們看到管理的高難度，來自細節的競爭力。

3. 鄭和七下西洋路線 41413-1415年，首次到東非，當地使節送上長頸鹿，此次航行發生蘇門答臘戰役 31409-1411年，遇到唯一一次大型海戰-錫蘭山國之役，並俘虜國王 21407-1409年，船隊把先前第一次來中國的外國使節送回蘇門答臘及印度等地 11405-1407年，208艘船從江蘇劉家港出發，並在麻六甲海峽擊敗海盜 5 1417-1419年，首次造訪非洲肯亞 6 1421-1422年，把在中國待數年的使臣送回自己國家 7 1431-1433年，最後一趟旅程，在回程中鄭和過世

4. 縝密的造船工程 　第一次航行前，鄭和籌畫三年，綿密計算所有風險中的細節。打造寶船的基地在江蘇南京的龍江寶船廠，是當時亞洲最大的造船廠，廠裡共有三十六個閘道，相當於生產線上的三十六道流程，每個閘道負責船體不同部份。 　船廠的生產與庫存管理功夫令人嘆為觀止，錨及其他配件都會刻上號碼，讓每個零件清楚知道是由誰生產，可供日後追查。 （左）鄭和寶船長125公尺，（右）哥倫布主船長25公尺 　他們甚至建立人員資料庫，每人領取工具前都要登記，嚴格把關，可說是一套完整的後勤管理系統。

5. 　在沒有電腦建檔流程的情況下，鄭和透過網絡的仔細切割，把每個流程、工匠和零件，放在龍江廠這個超級大抽屜裡，每個事先規畫的小格子裡，井然有序。所以當有一個格子出問題，他可以立刻發現。這是六百年前最先進的作業管理系統。　在沒有電腦建檔流程的情況下，鄭和透過網絡的仔細切割，把每個流程、工匠和零件，放在龍江廠這個超級大抽屜裡，每個事先規畫的小格子裡，井然有序。所以當有一個格子出問題，他可以立刻發現。這是六百年前最先進的作業管理系統。 　在寶船的製造流程分工上，共有三十二種工種，每一個人都有專門負責的工作。為了不讓工作太疲累而影響造船品質，還會定其工時上限與輪班制度，在船隻建造完成後，官員會駕著小船沿著船壁一一檢查，確定無誤後才能交貨蓋章。

6. 獨特的航行隊形 確保船隻的品質，只是技術的突破，人的管理才是更高難度的挑戰，尤其在海上要管理上萬人，難如登天，而且，在鄭和的船隊裡，罪犯比率占了八成以上。首先，在船隊航行方式上，他們設計出一個大雁隊形，居中者為鄭和的主船隊，也就是寶船，負責發號施令。　 中軍帳 右哨列 《首創大雁隊形》 寶船：最大的船，作戰指揮中心 馬船：搭載中層官員及軍需品 糧船：裝載糧食及種植蔬菜 坐船：士兵與幕僚乘坐 戰船：作戰用，噸位小機動靈活 前營 後哨 前哨 前營 左哨列

7. 船隻之間的溝通也有標準流程。白天用紅色的旗幟，晚上則掛燈籠，前營以兩盞平列，後營兩盞一高一低。如遇下雨視線不佳，則以鼓與鑼代替，傳達出前進、後退、集合等命令。每一艘船必須清楚這些旗號與燈號的標準流程，才能確保所有船隻在最短時間內收到命令，如神經般無礙傳達。船隻之間的溝通也有標準流程。白天用紅色的旗幟，晚上則掛燈籠，前營以兩盞平列，後營兩盞一高一低。如遇下雨視線不佳，則以鼓與鑼代替，傳達出前進、後退、集合等命令。每一艘船必須清楚這些旗號與燈號的標準流程，才能確保所有船隻在最短時間內收到命令，如神經般無礙傳達。 赴遍全球宣揚鄭和的吳京（中研院院士） 鄭和下西洋可說是中國管理史上，最值得研究的一次事件。

8. 明確的決策紀律 　隊形確定後，如何進行決策？翻開鄭和的海上組織，核心決策是由約六十位太監所組成，每遇重大事件彼此要合議，由於海上管理需要面面俱到，透過合議可以降低決策失敗的風險。 　第二層則有六百位軍官，做為下層水手與上層太監的溝通橋樑，只要有新命令下達，他們就會負責執行命令。  決策後要貫徹，就需要賞罰分明，才能產生鐵的紀律。鄭和對違反軍令者立刻處理，嚴厲執行，他曾為了未能如期完成造錨，殺了四十八位工匠，但對於有功者，封官加爵絕不吝嗇。

9. 嚴密的分工組織 　為了平均兩年的航行順利，船隊配有超過五十種的職業人員，甚至連媽祖都有專職的香公，如遇颱風則誦經祈求媽祖保佑，以安定民心。 　鄭和連隨行翻譯官若不幸死在海上的變數，都考慮進去，他會根據造訪國家而挑選的翻譯官，都是會說二種語言以上者。 　此外，平均一百五十位水手配一位醫生，還按咽喉、接骨等科分類。分工之精細，較之現在的大型遠洋艦隊，有過之而無不及。鄭和綿密的完美管理布局，甚至讓船隊安然度過二次危機。

10. 和諧的團隊關係 　帶領二萬名罪犯的鄭和，除了千絲萬縷的細節管理外，他更深諳人和的重要性，這可從他行經麥加的朝聖決策看出。 　鄭和為回教徒，每次有機會朝聖他都按捺著，將機會讓給下屬，此舉一則鞏固了團隊向心力，再者淡化領導不同宗教信仰的衝突，很有智慧的避掉了鼓譟叛變的風險。  一次航行成功是僥倖，七次成功呢？從鄭和，我們看到管理的高難度，其背後複雜的管理流程，所形成的組織能耐、企業文化。

11. 　　一般人容易簡化成功，但如同鴻海董事長郭台銘說：「魔鬼都在細節裡。」要成就一個龐大如鄭和船隊的組織，就必須用繁複的細節去堆砌出競爭力。湯明哲說：「即便對方模仿自己99%的細節，但卻有1%沒模仿到，一樣不會成功。」　　一般人容易簡化成功，但如同鴻海董事長郭台銘說：「魔鬼都在細節裡。」要成就一個龐大如鄭和船隊的組織，就必須用繁複的細節去堆砌出競爭力。湯明哲說：「即便對方模仿自己99%的細節，但卻有1%沒模仿到，一樣不會成功。」 TIPS 鄭和的管理與效率 　鄭和，對現代企業的學習是，他管理大型組織的能力與細節。鄭和會有效率是因為科層體系，而且有明確的流程，每個零件都是責任制以保證品質。

12. 企業啟示： 把一件事做深還不夠 在產業廝殺激烈的微利時代，注意細節還不夠，注意細節中的細節才有競爭力，看看以下的企業啟示，就知道該如何從注重細節中，讓企業本身具有領先的競爭力。  過去，企業只要把一件事做深就會有競爭力，但現在，一定是靠細節。當每個環節都顧慮到，別人就很難學，變複雜，才會有進入障礙。

13. 啟示一：7-ELEVEN複製獲利方程式 　電視台說天氣會下雨，7-ELEVEN就會把雨傘送到門口賣，模仿的人雖然照抄，卻忘了這個簡單動作背後的複雜運算，包括要送多少支、要誰送等，連產品如何擺、光線要如何照射產品會好看都注重，有人因此多買一件，一千個店就多賣一千個，這就是競爭力。雖然7-ELEVEN的店面多，但是重視細節可以讓他在擴充時，重複這些細節，加強競爭力。

14. 啟示二： 西南航空靠檢討流程降低成本 　台灣廠商策略是低成本，但是方法卻很簡單，就是砍員工、減供應商成本。西南航空也是低成本，但是卻會從顧客停留時間、與旅行社之間的訂票系統等去執行，而且細節背後還有細節，這些統合起來就是別人無法模仿的。

15. 啟示三： 星巴克連「眼神」都列入訓練 　細節也要分，如果盡是節省能源，少用日光燈或影印紙重複使用等，都很容易被模仿。何種細節是有用的？例如星巴克咖啡，一個微笑眼神、一句話，這都是細節，星巴克遇到嫌咖啡貴的顧客，絕不會給你白眼，還會跟你解釋因為咖啡豆比較好。一個眼神的訓練背後是細節，這是一般人所看不到的地方。

16. 本文摘自商業周刊 934期封面故事 本數位檔所有內容文字版權屬　　　　　　所有 本檔案由商業周刊新事業中心製作　歡迎轉寄