第十一章 渠道策略

1. 第十一章 渠道策略 教学目标： 1、理解分销渠道策略的重要性，了解渠道的功能和流程； 2、重点掌握分销渠道的结构，切实掌握渠道密集决策的内容； 3、掌握分销渠道决策的框架和大致内容； 4、重点掌握选择渠道成员的策略，了解渠道冲突及其管理； 5、掌握现代分销物流的基本思想，了解物流决策的大致内容；

2. 第一节 分销渠道模式与类型 一、分销渠道的概念 产品或服务从生产者转移到消费者的途径。 特点：1、分销渠道是由参与商品分销活动过程的各种类型的分销中介机构组成的，(生产商、代理商、批发商) 2、每一条分销渠道的起点都是生产者，终点都是消费者或拥护； 3、至少一次发生所有权的转移； 4、渠道成员相互联系、相互制约、各自承担着不同的分销职能，

3. 二、分销渠道的功能与流程 为什么要有营销中介？ 有分销商时的交易数量 M+C=3+3=6 没有分销商的交易数量 M*C=3*3=9

4. （1）分销渠道的功能 • 1、收集和传播信息（消费者、竞争者、参与者） • 2、促进销售（制作和传播与顾客的沟通材料） • 3、谈判（价格和其他条件的最终协议） • 4、订货（批发商、零售商----生产商） • 5、融资（负担渠道工作所需费用） • 6、承担风险 • 7、储运 • 8、付款 • 9、所有权转移

5. 物 资 供 应 商 运 输 商 生 产 商 仓库 仓储 代理商 经销商 运 输 商 顾 客 物质供应商 生产商 代理商 顾客 （二）分销渠道的流程 1、实体流程 2、所有权流程

6. 物 资 供 应 商 运输商 仓库 银行 运输商 仓库 银行 代理商 经销商 运银 输行 商 顾 客 生产 商 物 质 供 应 商 银 行 生 产 商 银 行 代理商 经销商 银 行 顾 客 （二）分销渠道的流程 3、信息流程 4、付款流程

7. 物 质 供 应 商 广 告 商 广 告 商 顾 客 代理商 经销商 生产商 （二）分销渠道的流程 5、促销流程

8. 生产商 生产商 代理商 代理商 批发商 零售商 批发商 个人消费者 个人消费者 三、分销渠道基本模式 消 费 品 工 业 品

9. 四 分销渠道的类型 （一）直接渠道与间接渠道 （二）长渠道与短渠道 零级渠道 一级渠道 二级渠道 三级渠道 （三）宽渠道与窄渠道（每个层次中间商数量） 密集性分销、选择性分销、 独家分销

10. 四 分销渠道的类型 （四）传统分销渠道与分销渠道系统 1、传统分销渠道： 一般的分销组织形态，取道各成员之间是一种松散的合作关系，各自追求利润最大化，整个分销渠道效率低。 特点：渠道成员关系是临时的、偶然的、不稳定的；渠道模式具有灵活性。 条件：（1）小型企业产品不稳定 （2）产品数量太少

11. 四 分销渠道的类型 2、分销渠道系统 分销渠道系统：渠道成员实施纵向或横向联合或利用多渠道达到同一目标市场，以取得规模经济效益。 • （1）垂直分销渠道系统 • 供应商、生产商、经销商组成的一种统一联合体 ，每个成员把自己视为分销系统中的一个分子， 关注整个垂直系统的成功。 如：格力空调

12. 四 分销渠道的类型 （2）水平分销渠道系统 共生性分销渠道系统，指有两个或两个以上成 员相互联合在一起，共同开发新的营销机会。 优势互补、降低成本、规避风险。 -----实力相当营销优势互补。（雀巢、可口可乐）

13. （3）多渠道分销系统 生产商通过两条以上的渠道进行分销活动。 • 密集型组合方式—低值易耗、购买频率高的日用品。 • 选择型组合方式--选购品、耐用品，家具、名牌服装 • 独家分销组合方式---奔驰

14. 第二节 分销渠道决策 一、规划渠道策略 影响渠道选择的关键因素： 1、市场因素 营销分销渠道选择的最重要的因素就是目标市场。 （1）目标顾客 （2）地理位置（便利购买） （3）市场容量（中间商数目）

15. 第二节 分销渠道构建 2、产品因素 技术复杂、贵重、个性化、大型化（体积大） 易腐烂、售后服务要求高； 3、企业因素 总体规模、资金实力、产品组合、渠道经验、 营销政策 4、中间商因素 中间机构的优缺点，在成本、可获得性、提供服务等

16. 5 竞争特性 • 6 环境特性

17. 第二节 分销渠道构建 二、设计分销渠道方案 1、选择中间商的类型和地点 应从终端即零售层次上来考虑并选择分销渠道各层次上中间商的类型。创维---撤出西单商场 2、确定零售层次上的中间商的密度 3、确定非零售层次上的中间商（代理商、批发商） 4、明确渠道成员的权利和责任 价格政策、地区权利、双方各自应提供的具体服务 供货、产品质量、退货换货保证、广告促销等

18. 三、评估分销渠道的方案 1、经济性标准（销售额及费用水平） 不同的分销渠道会产生不同的销售水平。 2、可控性标准 短渠道易于控制，长渠道的可控制性大大降低。 3、适应性标准

19. 第三节 分销渠道管理 一、选择渠道成员 代理商、批发商、零售商

20. 第三节 分销渠道管理 二、激励渠道成员 1、直接激励（返利政策、价格折扣、促销活动） 2、间接激励 （零售终端管理、铺货、商品陈列） 三、评估渠道成员的绩效 1、将中间商的销售绩效与上年比较； 2、将中间商绩效与该地区基于销售两分析而设计的销售定额相比较；

21. 第三节 分销渠道管理 四、中间商冲突 原因： 1、目标不一致 2、知觉差异 3、期望差异 4、角色错位 5、控制权分歧 6、资源稀缺 7、沟通困难

22. 第三节 分销渠道管理 化解渠道冲突的方法 1、销售促进激励 2、进行协商谈判 3、采用超级目标 4、互换人员 5、清理渠道成员 6、采用法律手段

23. 第四节 分销物流管理 物流：通过有效地安排商品的仓储、管理和转移，使商品在需要的时间到达需要地点的经营活动。 物流的职能：是将产品由生产地转移到消费地、从而创造地点效用。包括：运输、保管、装卸、库存控制、包装、信息处理等

24. 分销物流决策： 1、订单处理 2、仓储 3、存货控制 4、运输

25. 第五节 批发与零售 一、零售业态 1、有店铺零售商 （1）食杂店 （2）便利店 （3）折扣店 （4）超市 （5）仓储式会员店 （6）大型超市 （7）百货店 （8）专卖店 （9）专业点 （10）购物中心

26. 第五节 批发与零售 无店铺零售商 1、邮购 2、网上商店 3、电视购物 4、自动售货亭 5、电话购物

27. 第五节 批发与零售 1、零售营销策略 （1）选址 （2）商品选择和采购 零售商品分类与组合  数量决定 自有品牌 定价 促销 购物环境  顾客服务

28. 格力模式——厂商股份合作制    • 一、渠道的组织结构  • 格力渠道模式最大的特点就是格力公司在每个省和当地经销商合资建立了销售公司，即所谓的使经销商之间化敌为友，“以控价为主线，坚持区域自治原则，确保各级经销商合理利润”，由多方参股的区域销售公司形式，各地市级的经销商也成立了合资销售分公司，由这些合资企业负责格力空调的销售工作。厂家以统一价格对各区域销售公司发货，当地所有一级经销商必须从销售公司进货，严禁跨省市窜货。格力总部给产品价格划定一条标准线，各销售公司在批发给下一级经销商时结合当地实际情况“有节制地上下浮动”。

29. 二、渠道政策 • 1.组织结构调整 •     格力模式根本性的变化在于，格力公司与经销商组织起来建立一个地区性的、格力为大股东的合资销售公司，以这个公司来充当格力空调的分公司管理当地市场。各区域销售公司董事长由格力方出任，总经理按参股经销商的出资数目共同推举产生，各股东年终按股本结构分红，入股经销商形成一个利益联盟。对入股经销商的基本要求是，当地空调大户，并且格力占其经营业务的70%以上。

30. （1）省级合资销售公司。即格力的区域销售公司，由省内最大的几个批发商同格力合资组成，向格力空调总部承担一定数量的销售计划，并同总部结算价格。 • （2）区级合资分公司。各地市级批发商也组成相应的合资分公司，负责所在区域内的格力空调销售，但格力在其中没有股份。合资分公司向省级合资公司承担销售任务，两者之间结算价格。 • （3）零售商。合资销售分公司负责向所在区域内的零售商供货，零售商在此模式下显得没什么发言权，他们的毛利率较低。

31.  2.分配方式的改变 •     在格力模式的分销网络中，原来互为竞争对手的大批发商都作为股东加入合资公司，各自的销售网络也合并在一起执行统一的价格政策，批发商的利润来源不再是批零差价，而是合资公司税后利润分红。省级合资公司的毛利水平最高可达到10%以上，入股的经销商会全力推广，促使销售量迅速上升。 • 3.垂直营销系统概念的应用 • 格力认为这种分销模式从根本上解决了批发商渠道问题，称之为“福特汽车式的营销系统”，经销商入股成立代理销售公司由此广受行业关注。

32. 四、格力模式的利弊分析             • 1.渠道优点      •     （1）与自建渠道网络相比，节省了大量资金。格力用股份将厂家和商家捆绑在一起，节约了自建网络带来的庞大开支，营销成本大幅降低，并使风险得以分散。 •     （2）消除了经销商之间的价格大战。经销商成为股东，利润来源于合资销售公司年终红利，没有必要再为地盘和价格争斗不休，即使有问题也可以在公司内部会议上解决。

33. （3）解决了经销商在品牌经营上的短期行为。以前由于经销商担心制造商政策变化，往往追求当期利润最大化而做出损害品牌价值的行为。在格力模式中，经销商由于资本上的合作而对制造商的信任程度大大加强，会把该品牌的销售放在长远来看。

34.   2.该种模式需解决的问题 •     （1）如何规范股份制销售公司的管理。规范的管理制度是公司长期发展的保证，由于股份制销售公司的总经理和财务人员都是经销商选派的，一些销售费用的支出可能成为各方争论的焦点，因为这直接关系到公司的最终利润。

35. （2）如何统一股东的发展方向。一些经销商不会甘心永远限制在经销一个品牌而丧失长远发展的机会。虽然理论上重大事项必须经董事会讨论通过，但控股股东往往“一言九鼎”，决策的天平似乎难以持平。另外，制造商的战略方向与合资公司的发展方向长期来看并不一定吻合。如果制造商试图多元化发展，可能会要求各地合资公司承担各种产品的销售任务，而经销商很可能达不到这种要求，制造商会陷入难以选择的困境，这个结构性的矛盾可能是更难解决的问题。   

36. （3）渠道内利益分配不公。该模式中大批发商仍是主要力量，与制造商合资使其地位较以前更加提高，因而利益分配也更倾向他们。由于渠道总体盈利水平并未提高，牺牲的将是零售商利益，长期如此渠道稳定性就会有问题。     

37. （4）以单纯利益维系的渠道具有先天的脆弱性。没有丰厚的利润回报，经销商们自然不敢动辄几百万地“下注”。“无利而不往”，按一些入股经销商的说法，区域销售公司最大的好处是“垄断了当地批发市场”。不难看出，支撑厂商合作的是较为丰厚的利润空间，随着空调利润渐趋萎缩，合资销售公司的利润也在转薄，加之服务、宣传等费用的“区域自治”，渠道的稳定性将受到越来越大的挑战。（4）以单纯利益维系的渠道具有先天的脆弱性。没有丰厚的利润回报，经销商们自然不敢动辄几百万地“下注”。“无利而不往”，按一些入股经销商的说法，区域销售公司最大的好处是“垄断了当地批发市场”。不难看出，支撑厂商合作的是较为丰厚的利润空间，随着空调利润渐趋萎缩，合资销售公司的利润也在转薄，加之服务、宣传等费用的“区域自治”，渠道的稳定性将受到越来越大的挑战。