Иновативни техники за оценяване на компетентности

1. Иновативни техники за оценяване на компетентности Водещи: Снежана Димитрова и Николай Николов

2. Цел на презентацията • Преглед на съвременните тенденции в извеждането на компетентностни модели и оценяване на компетентности • Базирайки се на генеричния компетентностен модел, възприет от българската администрация ще представим и илюстрираме с примери различни техники за оценяване • Ще отговорим на Вашите въпроси Учене при възрастните

3. Извеждане на компетентностни модели • Компетентност “Компетентностите са конкретно поведение или набор от конкретни поведения, водещи до добро индивидуално изпълнение в рамките на определен работен контекст” International Adult Literacy Survey • Анализ на дейността Анализ на документи (длъжностни характеристики, вътрешни правила, ръководства за обучение и др.) Въпросници Наблюдение на работата Интервю с експерти в дейността и ръководители Обобщаване на резултатите • Генерични компетентностни модели SHL PDI Lominger

4. Големите 8 компетентности Прилагане на специализирани знания, анализ и интерпретация на информация Изграждане на отношения, фокус върху клиента, работа в екип Креативност и концептуализация Лидерство и вземане на решения Планиране и организиране Инициативност и ориентация към резултати Адаптиране и справяне Комуникации и презентиране

5. Оценяване на аналитичната компетентност

6. Критично мислене и анализ на текст През последните години Лондон се опитва да си спечели място сред големите кулинарни дестинации в Европа. Поне дузина класни ресторанти на световно известни майстори вече отвориха врати в града край Темза, а сега метрополисът е насочил вниманието си към подобряване качеството и на уличната храна. Това е онази храна, която можем да си купим в картонена кутия и да изядем на крак или на пейка в парка. Тя обединява най-много хора - юпита, тинейджъри, студенти, туристи, работници, държавни служители или просто минувачи, нямащи възможност или време да поръчат в ресторант. От няколко години в английската столица се раздават награди за най-добра улична храна като критериите са бързина, качество, цена и обслужване. Конкурсите се радват на многобройна публика, а категориите са сандвич, основно ястие, десерт и напитка. Има отличия за най-добър екип, търговец и, разбира се, награда на публиката. Победителите в отделните категории получават като награди различни кухненски машини, цялостно оборудване на заведение или голяма парична премия. Предметните награди се осигуряват от спонсорите, а паричната – от кмета на Лондон. За разлика от високата кухня, в която доминират европейците, почти 75% от призьорите в конкурсите на улична храна са азиатци. а) ВЯРНО (изводът следва от изложените факти) б) ВЕРОЯТНО ВЯРНО (изводът изглежда е логичен, но липсват преки доказателства за това) в) НЕДОСТАТЪЧНО ДАННИ (данните в текста са недостатъчни, за да се реши дали изводът е верен или неверен) г) ВЕРОЯТНО НЕВЯРНО (изводът изглежда по-скоро неверен, но липсват преки доказателства за това) д) НЕВЯРНО (изводът противоречи на изложени факти) Лондончани държат на качеството на уличната храна. Азиатските ястия са по-подходящи за улична храна от европейските. Качеството на храната в конкурсите за улична храна се оценява от жури или журита.

7. Анализ на числова информация Ако някой продаде 3200 акции на Percel-Streman, приблизително колко акции на Amorela може да купи с парите? А. 7456 Б. 6173 В. 5211 Г. 4980 Коя компания има най-добро съотношение активи-приходи? А.Amorela Б. Percel-Streeman В. BretaGroup Г.NiagaraGroup-America

8. Логически анализ – информационни технологии

9. 3 3 4 2 1 Логически анализ – инженерни науки Ако движението започне в ос 1 в указаната посока кое от следните твърдения ще бъде вярно? A. Ос 4 ще се върти по-бързо от оси 2 и 3 Б. Ос 2 ще се върти по-бързо от ос 3 В. Четирите оси ще се въртят в една и съща посока Г. Ос 4 ще се върти в посока обратна на часовниковата стрелка

10. Потенциал за учене

11. Оценяване на стратегическа компетентност и креативност

12. Оценяване на лидерски умения

13. Ситуационно лидерство Вие управлявате малка компания, в която имате трима подчинени. Дейността на фирмата трябва да бъде осигурена през идващата училищна ваканция. Миналата година това се е оказало проблем, тъй като и тримата служители са се интересували единствено от своите собствени планове и са искали да ползват отпуск по едно и също време. Ситуацията е довела до голямо неразбирателство, а Вие очаквате и тази година нещата да са същите. Възможните начини за решения са: • Не искате да рискувате споровете да се повторят и тази година и затова Вие им казвате кога могат да ползват своя отпуск • Казвате им те сами да изготвят график за празниците, но да направят така, че в офиса винаги да има някой • Събирате всички, обсъждате ситуацията и стигате до решение, което е приемливо за всеки • Говорите с тях поотделно и научавате кое време за почивка предпочита всеки от тях, след което Вие решавате как да направите с графика за почивките • Напълно неподходящо • Неподходящо • Подходящо • Много подходящ

14. Значимост на проблема Правила: Ако решението е важно, то трябва да се вземе от най-квалифицираните специалисти Ако решението не е важно, то трябва да се вземе без голям разход на ресурси

15. Време Правила: Ако решението е спешно, то трябва да се вземе по най-бързия начин Ако решението не е спешно, трябва да се помисли дали не е по-добре да се обмисли по-внимателно

16. Компетентност на лидера Правила: Ако лидерът е компетентен и разполага с нужната информация, за да вземе и сам решението, трябва да прецени дали е нужно да го направи Ако е компетентен, но не разполага с нужната информация трябва да прецени дали е по-добре да се консултира със сътрудниците си или да събере от тях информацията Ако не е достатъчно компетентен трябва да помисли дали да делегира задачата, да се консултира с екипа или да търси консенсусно решение

17. Информация Правила: Ако решението изисква широк поглед и синергия – групово обсъждане или консултиране Ако решението изисква детайлно проучване – делегиране или самостоятелна работа

18. Развитие на екипа Правила: Ако има възможност за развитие – консултативния, консенсусния и делегиращия подход могат да бъдат ефективни, в зависимост от квалификация и мотивация на екипа Ако няма възможност за развитие – директивният подход е най-добрата опция

19. Постигане на ангажираност Правила: Ако ангажирането е несигурно – трябва да се прецени , в зависимост от квалификация и мотивация на екипа, кой от консултативния, консенсусния и делегиращия подход би бил най-подходящ Ако ангажирането не е проблем – директивният подход е също добра опция

20. Директивен стил „Аз взимам решението на базата на моите идеи” Кога е ефективен: • Млад и неопитен екип • Много, но познати и рутинни решения • Лидерът е най-квалифицирания човек в екипа • Трябва да се вземат бързи решения Кога е неефективен • Лидерът не е опитен • Сътрудниците са опитни (и мотивирани) • Решението може да предизвика конфликти • Решението изисква широк поглед върху проблема Варианти • Неасистиран директивен стил • Проучващ директивен стил Рискове от недостатъчна употреба – губи се много време, не се вземат най-добрите решения, пропускат се удобни моменти за действие Рискове от прекомерната употреба – послушен, но пасивен и лишен от креативност екип

21. Консултативен стил „Аз взимам решенията на базата на нашите идеи” Кога е ефективен: • Млад и все още развиващ се екип, сътрудниците не са готови да вземат сами подобни решения • Лидерът е най-квалифицирания човек в екипа • Проблемът дава възможност за развитие на екипа • Проблемът изисква широк поглед върху нещата • Трябва да се повиши ангажираността • Има потенциал за конфликт Кога е неефективен • Лидерът няма опит в решаването на подобни проблеми • Сътрудниците са опитни и мотивирани • Проблемът е маловажен или трябва да се действа много бързо Варианти • Индивидуално консултиране • Групово обсъждане Рискове от недостатъчна употреба – сътрудниците остават с впечатлението, че тяхното мнение не е важно Рискове от прекомерната употреба – губи се много време, лидерът остава впечатлението, че се е вкопчил в контрола

22. Консенсусен стил „Ние взимаме решенията на базата на нашите идеи” Кога е ефективен: • Опитни и мотивирани сътрудници но проблемът е твърде сложен, за да бъде делегиран • Проблемът дава възможност за развитие на екипа • Има потенциал за конфликт • Трябва да се повиши ангажираността • Проблемът изисква широк поглед върху нещата и синергия Кога е неефективен • Сътрудниците не са мотивирани или се стремят към решение, което не е добро • Проблемът изисква задълбочено индивидуално проучване • Проблемът е маловажен или трябва да се действа много бързо Варианти • Модерирана от лидера дискусия • Групово обсъждане без модератор или с редуване на модераторите Рискове от недостатъчна употреба – сътрудниците остават с впечатлението, че лидерът се е вкопчил във властта; вземат се едностранчиви решения Рискове от прекомерната употреба – губи се много време, лидерът остава впечатлението, че не може да взема самостоятелни решения

23. Делегиращ стил „Вие взимате решенията на базата на Вашите идеи” Кога е ефективен: • Опитни и мотивирани за изява сътрудници • Проблемът дава възможност за развитие на екипа • Трябва да се повиши ангажираността • Проблемът изисква специфичен поглед върху нещата • Проблемът изисква задълбочено индивидуално проучване Кога е неефективен • Сътрудниците не са мотивирани • Сътрудниците не са достатъчно компетентни • Има потенциал за конфликт Варианти • Информирано делегиране • Балистично делегиране Рискове от недостатъчна употреба – сътрудниците остават с впечатлението, че лидерът се е вкопчил във властта, губи се прекалено много време Рискове от прекомерната употреба – лидерът остава впечатлението, че е незаинтересован или че не може да взема сам достатъчно добри решения; рискува да загуби контрол върху процесите

24. Транзакционно и трансформационно лидерство Ментор и коуч Стимулира креативността Вдъхновява другите Ефективен Интегритет Изгражда доверие Поощрява постижения Отстранява грешки Пасивен Активен Решава проблеми Laissez-faire Брус Аволио Бърнард Бас Неефективен

25. Оценяване на меки умения с въпросници Внимание към детайла Ориентация към резултати Гъвкавост Стремеж към подобрения Организираност Мотивация за лидерство Стил на работа Мотивация Hossiep & Paschen, 2003 Стабилност Социални умения Емоционална компетентност Емоционална устойчивост Общителност Работа под напрежение Изграждане на отношения Работа в екип Увереност Оказване на влияние

26. Личностни въпросници– примерни въпроси Често се преуморявам в работата, поради това, че поемам отговорност за прекалено много неща. Балансираност на полюсите 2,5 – 4,5 мин. 1,2 стандартно отклонение Изобщо не съм съгласен Напълно съм съгласен

27. Проблемът със самооценките

28. Наблюдаеми променливи Поведение Емоционални реакции Кариера Жизнен път Биологична основа Динамични процеси Влияние на средата: Ситуации Стимули Заплахи Другите Житейски събития Социализация Динамични процеси Базисни тенденции: Екстраверсия Емоционална стабилност Насоченост към другите Съзнателност Отвореност към нов опит (интелект) Интелигентност Външен вид Базисни потребности Характеристики в резултат от социализацията и адаптацията: Знания Умения Самооценка Стремежи Планове и цели Мотиви Нагласи Светоглед Ценности Динамични процеси Представа за себе си: Самооценка Саморегулация Идеално Аз Динамичен модел Меки умения Твърди умения по McCrae & Costa, 1999

29. Структурирано интервю по метода S-T-A-R • Компетентност: Ориентация към резултати • Цел – амбиции, ценности, цели (какво би искал да постигне в работата си, доколко е важно за него/нея да надминава очакванията и получава признание, как би се чувствал при прекомерни очаквания или при липса на стимулация) • Въпроси • Какви важни резултатите е постигнал/а • Кои са най-значителните значителни трудности, които е преодолял • В какви важни проекти или задачи е успял/а да се докаже • S-T-A-R въпроси: • Каква е била ситуацията? • Какво е трябвало да бъде постигнато?

30. Центрове за оценка Типична валидност Астрология, нумерология, графология – 0,02 Неструктурирани интервюта – 0,14 ÷ 0,18 Структурирани интервюта, базирани на анализ на дейността – 0,30 ÷ 0,35 Самооценъчни личностни тестове – 0,25 ÷ 0,35 Тестове за аналитични умения – 0,45 ÷ 0,50 Центрове за оценка – 0,60 ÷ 0,65 Проби в дейността – 0,65 ÷ 0,70 Дефиниция Центърът за оценка представлява многомерен метод за оценяване при който обучени оценители наблюдават поведението на участниците по един системен начин (Kleinmann, 2013) Ключови понятия • Рамка на компетентностите • Симулация на реалната дейност • Оценители • Матрица „Участници Х Оценители Х Упражнения“

31. Типични упражнения Организация на ЦОР Негативен сценарий Ролева игра с модератор Практическа интелигентност Издръжливост Аналитични способности Анализ Презентация Проект Бизнес игра Работа под напрежение Стратегическо мислене Разрешаване на конфликти Креативност Анализ Презентация Бизнес проект Бизнес игра Входяща поща Социална компетентност Групова дискусия Презентация Ролева игра Ориентация към резултати Изграждане на отношения Инициативност Лидерство Гъвкавост Работа в екип Планиране и организиране Водене на преговори, презентиране Поемане на риск

33. Матрица „Участници Х Наблюдатели Х Упражнения“

34. Сесия за интеграция

35. Приложение на представените техники в администрациите

36. Благодарим Ви за вниманието! • Снежана Димитрова – ЛаФит • Николай Николов - ОС България ООД Email: nnikolov@osbulgaria.com тел. 0898 753220