《公共组织绩效评估》单元辅导（ 3 ）

《公共组织绩效评估》单元辅导（3） 第五章公共部门绩效管理的开发

一、本章主要内容 • 公共部门绩效管理源于20世纪70年代末，西方国家为解决普遍遇到的经济停滞、财政危机与公众对政府满意度下降等棘手难题而兴起的“重塑政府——建立企业化政府”的行政改革运动 • 对任何组织而言，绩效管理都意味着组织深层次的变革，涉及人事、财政、管理层、操作层以及组织外部环境等各个领域的变革。 • 绩效管理是组织全局性的战略管理，不同于人力资源管理，也不同于单纯的绩效评估，是结合绩效评估、标杆管理和全面质量管理对组织绩效和个人绩效进行综合管理的管理模式。 • 因此，组织引入绩效管理不是简单的绩效评估体系构建，而是全面的组织变革。这样，公共部门绩效管理的开发与设计也就显得尤为重要了。

二、本章知识结构 • 引入绩效观念：对当前绩效的正确认识 • 需要形成对绩效管理中“绩效”的一致定义 • 公共部门需要形成对当前绩效情况的正确认识 • 公共部门绩效管理开发的工具 • 标杆管理与公共部门持续的绩效改善 • 政府全面质量管理与顾客导向 • 标杆管理、质量管理与绩效管理之间的关系分析

三、学习目标 • 理解： • 公共部门形成对当前绩效状况的正确认识的途径。 • 标杆管理、质量管理与绩效管理之间的关系分析。 • 掌握： • 公共部门绩效诊断的内容。 • 标杆管理的概念。 • 全面质量管理的概念 • 在公共部门全面质量管理的思想的内容。 • 了解： • 公共部门实施标杆管理的组织准备工作。 • 标杆管理的实施步骤。

四、知识点拨 • （一）重要概念 • 1.标杆管理，是指通过相互比较来改善本部门、本组织绩效的管理方式，被普遍认为是一种评估、比较的过程，即是一个认识和引进最佳实践，以提高绩效的过程，其目的在于提高组织绩效，追求卓越。 • 2.政府全面质量管理，是指将企业产片生产的全面质量管理的基本观念、工作原则、运筹模式应用于政府机构之中，以顾客满意为导向，全面提高政府机构的服务质量和工作效率。

（二）知识引导 • 1. 公共部门绩效诊断的内容。 • 第一，诊断公共部门的组织目标。 • 各个公共部门总体来说还是存在许多差异性的，确定公共部门各自的组织目标不是绩效诊断的任务，绩效诊断的任务在于通过对已定公共部门组织目标的了解，掌握该目标是否在公共部门内部为全体成员所知以及公务员对组织这种整体绩效目标的认识是怎样的。

第二，诊断公共部门的组织文化和组织氛围。 • 充分了解公共部门现行的组织文化和组织氛围，如效率意识、服务态度、团队合作、官僚作风等。通过科学合理的诊断手段，了解现象组织文化的情况和公务员的精神面貌，进而塑造符合组织绩效管理战略实施的组织文化和组织氛围。

第三，诊断公共部门的组织结构 • 公共部门绩效管理是涉及组织制度、结构、人事、环境等各个方面的战略管理，许多西方国家“政府再造”运动的成功实践都归功于对组织结构的根本性调整。 • 但从长期看，诊断组织结构是急需进行的一项任务，对组织工作的效率、服务水平以及组织未来的发展都具有极为重要的影响。

第四，诊断公共部门的人事制度 • 诊断公共部门的人事制度，是要了解当前人事制度及其相关活动与绩效管理活动是否符合。 • 如晋升机制、奖惩机制、考核机制、培训机制等，都与绩效管理实施密切相关。 • 如果这些制度不配套或者不健全，就会影响绩效管理活动展开。 • 诊断人事制度主要是了解这些配套制度的情况，从而为绩效管理实施建立配套、健全的人事制度。

第五，诊断公共部门的沟通机制。 • 强调沟通和民主参与是现代民主政治和组织发展的要求，无论在企业组织还是在公共部门都得到了充分强调。 • 公共部门传统的官僚机制和权力结构对至上而下的沟通机制和民主参与机制造成了很大影响。 • 诊断公共部门的沟通机制就是要对公共现行纵向的至上而下的沟通情况、沟通渠道还有横向的部门间的沟通情况进行了解。 • 绩效管理对内外部环境变化的要求较高，是一种适应性的市场化管理，需要对内外部环境变化需求及时作出调整。因此，沟通机制对公共部门绩效管理实施的重要性极为明显。

总之，公共部门绩效管理的开发首要任务之一就是要对组织当前绩效情况形成正确的认识。总之，公共部门绩效管理的开发首要任务之一就是要对组织当前绩效情况形成正确的认识。 • 从内容上讲，包括上面的组织目标、组织文化、组织结构、人事制度、沟通机制等方面的情况； • 从层次上讲，包括三个层次，即个人绩效、团体绩效和组织绩效。

2.公共部门实施标杆管理需要进行哪些组织准备工作？2.公共部门实施标杆管理需要进行哪些组织准备工作？ • 标杆管理是组织引进最佳实践的一个过程。 • 作为公共部门，实施标杆管理也不是一蹴而就的工作，而是要根据公共部门的组织目标、工作任务、组织规模、人员素质、组织氛围等特性，从而确定引入标杆管理的现实性与可能性。 • 对公共部门来说，标杆管理不大会涉及组织全面变革，如人事变动、机构撤并等，但标杆管理的引入仍需要公共部门在组织上作出调适、配合。这也就意味着公共部门实施标杆管理需要进行一些组织准备工作。包括：

（1）标杆管理方面的准备。 • 标杆管理首先要确定一个比较的对象，实施标杆管理的部门可以通过比较，主动提高本部门的最佳实践。 • 标杆管理方面的准备旨在使实行标杆管理的组织与作为其标杆的合作伙伴在各个方面具有相称性，如组织的性质、工作程序等。 • 通俗地讲，就是指两个比较的部门之间必须存在可比性。两个部门在各方面越相似，就越能实施有效的标杆管理，也就越能提高组织绩效。

（2）文化方面的准备。 • 这一活动涉及到实行标杆管理的组织所作的准备情况以及其引入最佳实践的内部环境，如组织文化、组织氛围、工作风貌等。 • 任何新管理方法的成功引进和实施，都需要获得一种内部支持，或者说组织共识。 • 传统的公共部门在接受新生事物和新管理方法方面存在某种抵制性，来自高层，也来自组织自身，包括组织文化方面。 • 传统官僚文化的公共部门如何建立一种标杆管理的文化，积极接受标杆管理，使自身成为一个学习型组织，并促成全体公务员对标杆管理形成某种共识，这是公共部门标杆管理文化准备的重要任务。

（3）实施方面的准备。 • 这一准备活动包括：使要实行标杆管理的特定组织机构做好准备，并为标杆管理在新环境中便于实施做好准备。 • 对公共部门来说，任何新管理方法的引入都有可能带来利益调整或者机构变动。盲目地直接实施标杆管理，忽略标杆管理的实施准备，就有可能浪费大量公共资源，反而不利于绩效提高。 • 因此，在实施准备阶段，公共部门要对本部门及其利益相关人展开调查，取得共识，并对该部门内部的工作程序有足够的了解，以便于在组织内部成功推行标杆管理。

（4）运作方面的准备。 • 它涉及最终、也是最具有持续性的问题，即监测组织的实际状况，一旦最佳实践引进到位要确保其运作成功。 • 这里，主要是指对公共部门标杆管理的主管人员和操作人员进行科学培训，使组织人员能够熟悉标杆管理操作，并能利用这些监测到的信息进行持续的绩效改进。 • 如果主管人员和操作人员不熟悉具体操作方法，也不能利用监测到的信息，标杆管理就不可能发挥真正的作用。

（5）技术方面的准备。 • 这主要集中在进行标杆管理研究和引入最佳实践所需要的技术技巧上，包括进行标杆管理的机构可以采用的相关知识、技能、能力、经验等，其重要性贯穿于从计划到实施的全过程。 • 技术方面的准备，如统计学、调查报告等，可以为其他方面准备较弱的公共部门提供有力支撑。技术方面的改善能够弥补其他不足，从而帮助公共部门改善绩效。

3．标杆管理的实施步骤。 • （1）取得共识。 • 机构列举出正在考虑作出改进和实行标杆管理的最重要程序，并对其中的每一项程序作出详细描述，使参与决策的成员对该程序会带来的结果(及不会产生什么结果)有一个共同的了解。 • 然后，将所列举的程序内容告知主要的利害相关人、程序主管、监督机构及重要的民选官员，他们会对所列举的程序内容予以删减、综合或分解，也可增添新的程序。 • 最终，通过对话，一套清晰明了，且为那些积极参与者和对标杆管理努力高度关注者所理解和支持的程序就产生了。

（2）确定标准。 • 机构形成并验证了一套决定对哪些程序实行标杆管理的标准。 • 通过对准备状况、战略方面的问题、顾客方面的问题、竞争方面的问题、环境方面的问题及程序的特征进行仔细考察，机构就确定了最具关联性和重要性的标准。 • 在与有关方面和选民分享了这些标准后，所列举的内容就被精练到只包括那些受到强有力支持的最重要标准的程度。 • 在决定对那种做法实行标杆管理时，在标准上达成共识常常是最困难的、当然也是最重要的步骤。无论如何，为确保取得一致和理解所花费的时间和精力会起到防止未来出现麻烦的作用。

（3）严格实施。公共部门要对照各项标准来评价每一程序，以确定哪些做法应优先实施。然后，它将提议作出标杆管理项目的两三个程序优先提供给授权、监督或赞助部门，以获得批准。对照标准严格实施，并建立相应的监督机制和授权机制，从技术和制度上保障标杆管理的实施。（3）严格实施。公共部门要对照各项标准来评价每一程序，以确定哪些做法应优先实施。然后，它将提议作出标杆管理项目的两三个程序优先提供给授权、监督或赞助部门，以获得批准。对照标准严格实施，并建立相应的监督机制和授权机制，从技术和制度上保障标杆管理的实施。

（4）标杆管理通过内部和外部标杆的比较，能够明显地提高公共部门的服务质量和组织效益。同时，标杆管理在进行标杆比较时，也创造了一种特殊的激励机制，相互比较和促进，为公共部门改善组织绩效创造了良好的条件。（4）标杆管理通过内部和外部标杆的比较，能够明显地提高公共部门的服务质量和组织效益。同时，标杆管理在进行标杆比较时，也创造了一种特殊的激励机制，相互比较和促进，为公共部门改善组织绩效创造了良好的条件。 • 在技术操作和制度管理方面，标杆管理都不失为一种改进绩效的有效管理方式。也正是因为这一点，标杆管理的引进为公共部门绩效管理的持续开发创造了优越的环境和技术准备。当然，实施标杆管理也不是万能的。

4.在公共部门中，全面质量管理的思想的内容。4.在公共部门中，全面质量管理的思想的内容。 • 全面质量管理的思想可以归纳为以下几点： • （1）质量第一。 • 全面质量管理的思想核心就是“质量”，对质量进行管理，把质量当成组织管理工作的重要组成部分。 • 从组织管理的结构来看，如采购管理、财务管理、人事管理等，都是正规组织管理必不可少的内容。尽管质量管理不从属于以上任何一种组织管理形式，而在实践运行中，管理者和社会公众都认识到质量对组织自身和社会大众的重要性，现代竞争也逐渐趋向产品质量和服务质量的“质量竞争”。质量关系到组织前途和命运，也关系到社会公众对其的信任。 • 政府全面质量管理虽然不可能像制造业企业一样采取流水线控制、事前控制等专业质量管理和质量测评的手段，但提高服务质量（公共设施的质量）始终是公共部门全面质量管理的首要任务。

（2）顾客服务。 • “公共部门引入商业质量概念，意味着公共机构就是服务商行，而公民则成为纯粹的顾客”。 • 所谓质量，除了行业硬性的标准以外，主要以满足顾客需求的能力和程度来衡量。比如某个品牌的服装，其拉链的装饰、质料的选择、款式的设计等，就必须以顾客满意作为服装产品质量检验的标准。

全面质量管理就是在产品或服务的形成、传输和使用时，要以顾客的需求为考虑问题的出发点和检查效果的归宿。公共部门全面质量管理的引入对其服务理念造成了强大冲击。全面质量管理就是在产品或服务的形成、传输和使用时，要以顾客的需求为考虑问题的出发点和检查效果的归宿。公共部门全面质量管理的引入对其服务理念造成了强大冲击。 • 从公民到顾客，从公务员到服务生产者，公民和公务员的角色都从一定程度上获得了转换。为顾客提供满意的服务不仅是公共部门服务质量检验的标准，也能够通过质量检验提高公共部门服务的积极主动性。

（3）事前预防。 • 20世纪50年代产生的全面质量管理（TQM）改变了这种事后管理方式，以事前预防和控制为主。全面质量管理理论认为，仅靠产品或服务的质量检验不可能真正提高质量水平。只有在生产管理过程中，采取先进、规范、有效的管理方式，将质量问题消灭在萌芽之中才能达到质量管理的目的。

全面质量管理将市场调查、设计、生产、检验、销售等过程全部联系起来，注重预防式管理，对每个环节都进行科学质量管理，并通过建立一整套质量保证体系来达到防患于未然的目的。这种操作方法对流水线操作的企业有借鉴作用。全面质量管理将市场调查、设计、生产、检验、销售等过程全部联系起来，注重预防式管理，对每个环节都进行科学质量管理，并通过建立一整套质量保证体系来达到防患于未然的目的。这种操作方法对流水线操作的企业有借鉴作用。 • 从公共部门角度看，未必适合这种操作方法，但“事前控制”思想对公共部门政策制定、服务输出等都具有重要意义。

（4）普遍受益。 • 全面质量管理的前提是普遍受益，即通过对产品质量的全面监督，企业内外部的成员都能普遍获益。 • 全面质量管理的受益者包括五个方面，即顾客、业主、员工、供应者和社会。 • 目前存在的一个误区是认为对质量的全面管理是组织管理者加强监管力度，对被管理者的自由造成了某种损害。但全面质量管理实施的基本理念在于使所有的受益者在受益方面达到长期成功。

作为一种现代管理模式，全面质量管理的收益原则具有普遍性和长期性，是着眼于组织和员工的长远发展的管理方式。作为一种现代管理模式，全面质量管理的收益原则具有普遍性和长期性，是着眼于组织和员工的长远发展的管理方式。 • 公共部门全面质量管理也正是要克服就事论事、短期行为和眼前利益等行为，为公共部门的长期发展建立一整套机制、制度、氛围、文化和观念。

5.公共部门实施全面质量管理的步骤。 • (1)统一认识和组织落实。包括五个步骤： • ①高层管理者统一认识和决策。质量保证体系不仅会提高公共部门的服务质量，树立良好的组织形象，而且在建设质量保证体系的过程中，公共部门也可改善管理水平，提高人员素质，为今后的发展打下良好的基础。作为高层管理者，应对质量保证体系的重要性有着深刻认识，并在此基础上作出相应的决策。 • ②建立精干的工作班子。精干的工作班子是建设质量保证体系的组织基础。它由最高管理层直接领导，代表最高管理者发动、组织、协调、控制和管理质量保证体系的建设工作。工作班子的规模依公共部门的具体情况而定，其成员要精干，具有较高的工作热情和工作能力。 • ③制定工作计划。制定的计划要全面、明确，有一定的弹性。 • ④教育培训。教育培训贯穿于质量保证体系建设的全过程。在本阶段，教育培训的任务主要是加深员工对质量保证体系的认识，了解其目标和要求，掌握其步骤和方法。 • ⑤制定质量方针和目标。

(2)选择要素和展开活动。包括三个步骤： • ①现状调查。遵循已制定的质量方针和目标，对本部门服务的全过程、各个方面进行详尽调查，了解现状，发现问题，分析原因，并提出努力和改进的方向。 • ②选择运作要素。质量保证体系是由若干运作要素支撑的。公共部门应在调查的基础上，根据自己所要解决的问题，来确定运作要素。 • ③将要素展开为活动。质量保证体系运作要素只有具体化为各项活动才有实际价值。因而，要根据本部门质量工作规律和选择的运作要素，确定一项项具体活动，并充分发动有关人员参与、支持这些活动，以使质量工作能切实地向前推进。

(3)分解职责和配置资源。包括三个步骤： • ①建立健全组织机构。是指根据公共部门现有组织机构的状况，遵循质量活动的要求，对现有组织机构进行适当调整和重新设计。 • ②明确和正确地分解职责。 • ③合理配置资源。

（三）重点、难点问题解析 • 1.公共部门怎样形成对当前绩效状况的正确认识？ • （1）公共部门要形成对当前绩效状况的正确认识，需要注意以下几个因素： • 其一，部门管理者对绩效管理的态度和自我评估的素质影响到公共部门绩效管理开发，并影响到该公共部门对当前绩效情况能否形成正确的认识。 • 绩效管理是由部门管理者发起的改革措施，在公共部门中，领导人的参与和态度就显得格外重要。尤其在存在部门利益的情况下，部门管理者或者领导人愿意进行自我评估、客观对待当前评估结果的态度就会对当前的评估工作和今后该部门实施绩效管理产生重要的影响。 • 企业组织的实践也表明，大部分雇员参与的程度都很低，一般不存在组织自我评估，评估活动也往往由组织的中心机构承担。这样，部门管理者对绩效管理的态度和管理者素质就成为一种在公共部门中扩散民主参与氛围的重要手段。

其二，公共部门的高层领导对绩效管理开发起决定性作用。其二，公共部门的高层领导对绩效管理开发起决定性作用。 • 除了在一些国家中由自治性地方政府发起绩效管理的政府再造运动以外，绝大多数国家的政府改革都由高层至上而下实施。从中央政府到地方，高层领导在政府改革中起到了核心作用。 • 部门管理者对绩效管理的态度和自我评估的素质影响到公共部门绩效管理开发的具体操作和落实，而高层领导更关联到部门管理者对绩效管理的态度。从绩效管理的战略意义上说，不仅需要高层领导广泛支持绩效管理以便于公共部门对当前绩效状况形成客观、正确的认识，更需要高层领导参与和支持绩效管理的全部过程，从准备、开始到运行、反馈，高层领导对绩效管理的支持都需要有一定的延续性。 • 绩效管理是一个具有周期性的循环管理过程，政府实施绩效管理不可能像“运动式”管理一样，一阵风，刮过即逝，而是一个持续监测、跟踪、反馈和提高的过程。高层领导对绩效管理开发和实施的支持态度和参与程度会影响到整个国家或者地方政府实施绩效管理的程度和效度。

其三，组织内的民主氛围和民主程度会影响到对公共部门当前绩效情况的了解。绩效管理是注重民主参与的管理方式，民主参与的程度不仅对绩效管理实施有直接影响，也对组织当前绩效情况的掌握有一定作用。其三，组织内的民主氛围和民主程度会影响到对公共部门当前绩效情况的了解。绩效管理是注重民主参与的管理方式，民主参与的程度不仅对绩效管理实施有直接影响，也对组织当前绩效情况的掌握有一定作用。 • 如，某个公共部门想要实施绩效管理，首先要对当前组织的实施情况，包括财务、人事、办事效率、工作作风等进行了解。哪些方面该部门存在不足，就需要制定相应的绩效指标实施管理。这样，该公共部门就要充分调动各个分部门，展开调查、资料搜集、座谈、访谈等活动以便了解真实的绩效情况。 • 而事实是如果各个分部门或者工作人员不配合，不愿意表达真实的信息或者不积极参与，那么该公共部门就无法获得准确的绩效信息，也就没法进一步展开绩效管理。 • 可见，公共部门内部提供民主的沟通机制、参与渠道和塑造民主氛围，对绩效管理的初步开发和进一步实施都将产生极为重要的作用。

（2）公共部门要形成对当前绩效状况的正确认识，也需要使用恰当的操作方法和技术手段。（2）公共部门要形成对当前绩效状况的正确认识，也需要使用恰当的操作方法和技术手段。 • 公共部门绩效管理开发中需要形成对当前绩效状况的正确认识，这并不是说进行绩效考核，也不是绩效管理的开始步骤。 • 严格意义上，这种所谓的“绩效诊断”并不是绩效管理的组成部分，至少在绩效管理程序上并没有这个步骤。 • 对当前绩效状况的认识，其意义在于公共部门能够避免盲目实施绩效管理，而是根据组织现有的具体情况，找出差距以及可以改进的地方，并为今后设置相应的绩效指标和确定组织的绩效目标奠定基础。 • 因此，在方法上，绩效诊断的技术方法与绩效考核的方法有一定相似之处，但也不尽相同，有面谈法、问卷调查法、行为观察量表等。 • 绩效诊断的具体操作方法还有许多，如关键事件法、排序比较法、网络民意测评等。

在具体实施中则需要注意一点，绩效诊断不同于绩效考核。在具体实施中则需要注意一点，绩效诊断不同于绩效考核。 • 一方面，公共部门要进行全面评价，了解组织当前所有的绩效情况，如公务员对组织的看法、组织民主氛围、工作态度等等； • 而另一方面，也不要求过于苛刻评价，以便造成绩效管理无所不管的不良印象，反而不利于绩效管理的进步实施。主要是针对影响组织绩效的几个问题进行了解和评价，目的在于首先在公共部门内部获得绩效管理的共识，使全体公务员能够支持绩效管理的实施。取得一致共识和掌握绩效情况，这两者是绩效管理开发的目的所在。

2. 标杆管理、质量管理与绩效管理之间的关系分析 • 标杆管理是通过相互比较来改善本部门、本组织绩效的管理方式，其目的在于提高组织绩效，追求卓越。标杆管理不是业绩评估，但为业绩评估提供了一种手段，即相互比较。 • 全面质量管理是将企业产品生产的全面质量管理的基本观念、工作原则、运筹模式应用于政府机构之中，以顾客满意为导向，全面提高政府机构的服务质量和工作效率。即通过质量保证体系来监测公共部门的服务质量和绩效改进，以顾客满意为其重要衡量标准。 • 绩效管理是一种注重结果的管理，对个人绩效和组织绩效进行综合管理，通过绩效测评、监测、控制和反馈，使整个组织处于高激励、高服务质量的状态。

标杆管理、质量管理与绩效管理之间存在密切关系。标杆管理、质量管理与绩效管理之间存在密切关系。 • 质量管理以质量测评和顾客满意作为绩效管理和绩效改进的衡量标准，绩效管理本身以提高服务质量和顾客满意感为衡量准则，全面质量管理则提供了这套衡量准备，通过质量管理来改进服务质量和组织绩效。 • 标杆管理本身不是业绩评估，但通过组织内部之间和组织与组织之间的相互比较，包括工作程序、人员素质、绩效结果等方面的比较，以标杆比较的方式持续提高本部门绩效，同时起到某种激励作用。这样，标杆管理就为绩效管理提供了技术手段，至少通过标杆管理，组织内部人员能够受到某种激励，主动提高个人和组织绩效及服务水平。 • 标杆管理指向最佳实践，这种最佳实践既是绩效管理所追求的目标，也是组织长期发展所需要实现的目标。因此，标杆管理、质量管理与绩效管理之间尽管存在极大差异，但三者却能够完整结合起来，三者的目标一致。标杆管理和质量管理为绩效管理提供了手段和衡量标准，绩效管理是标杆管理和质量管理的归宿以及组织整体战略目标的体现。

五、思考题 • 1．公共部门绩效诊断的内容？ • 2．什么是标杆管理？ • 3. 公共部门实施标杆管理需要进行哪些组织准备工作？ • 4. 在公共部门中，全面质量管理的思想的内容。 • 5. 公共部门形成对当前绩效状况的正确认识的途径？ • 6. 标杆管理、质量管理与绩效管理之间的关系分析。

六、网上冲浪 • 1.同学们可以到http://hi.baidu.com/hydecong/blog/item/941525fc8fa8f08ab901a098.html查看标杆管理经典案例——美孚石油公司 • 2. 西南航空公司的全面质量管理案例请查看http://www.517hb.com/ShowNews.asp?ID=1684

第六章公共部门绩效管理的实施与运作 • 一、本章主要内容 • 公共部门如何实施和运作绩效管理，探索一套适用范围较广的操作方法，就成为一项对我国公共部门绩效改革具有重要借鉴和指示意义的工作。 • 本章通过借鉴西方国家公共部门绩效管理的操作实施方法，提出了一套公共部门绩效管理实施与运作的基本操作方法，仅供参考。

二、本章知识结构 • 公共部门绩效信息的收集 • 公共部门绩效管理信息收集的内涵 • 公共部门绩效管理信息收集的作用和困境 • 公共部门绩效管理信息收集的方法 • 公共部门绩效管理的实施 • 绩效管理的试实施 • 建立绩效框架与顾客导向 • 沟通协调机制 • 公共部门绩效管理的监督 • 监督与控制：绩效管理预期目标的实现 • 影响公共部门绩效管理监督的因素

三、学习目标 • 理解： • 公共部门绩效管理信息收集的作用和困境。 • 绩效管理的顾客导向机制存在的问题。 • 掌握： • .公共部门绩效管理信息收集的概念。 • 公共部门绩效管理的试实施中应注意的问题。 • 影响公共政策效能的政治沟通因素分析。 • 公共部门绩效管理监督控制的步骤。 • 了解： • 公共部门绩效管理信息收集的方法。 • 专家咨询法在公共部门绩效管理信息收集过程的优势。

四、知识点拨 • （一）重要概念 • 1.公共部门绩效管理信息收集，就是指组织在实施变革之前或者之中、之后，对组织变革所需要的信息进行广泛收集和运用。 • 2.政治沟通是政府与公众、政府与政府之间的一个沟通协调过程，一般是指“通过一定的政治传播媒介，不同政治主体之间有效地项目传递和交流政治信息的过程。

1.公共部门绩效管理信息收集的作用和困境。 • （1）作用 • 1）公共部门实施绩效管理之前，收集相关方面的信息能够了解该部门实施绩效管理的必要性和可行性。 • 2）公共部门绩效管理信息收集过程中，全面收集各方面的信息可以掌握绩效管理反馈的情况，及时调整工作和服务状况，使个人和组织始终围绕整体目标展开工作。 • 3）在一个周期内的最终阶段，通过信息收集可以帮助管理者和政府雇员全面了解自己的绩效情况、奖惩情况。 • （2）困境 • 1）成本问题 • 2）技术问题 • 3）权力问题

2.公共部门绩效管理信息收集的方法。 • （1）工作环境问卷调查法 • （2）比较法 • （3）专家咨询法

3.专家咨询法在公共部门绩效管理信息收集过程的优势。3.专家咨询法在公共部门绩效管理信息收集过程的优势。 • （1）相对减少了公共部门信息收集的成本。 • （2）提高信息的准确性和客观性。 • （3）为公共部门提供绩效管理的各种信息咨询。

4. 公共部门绩效管理的试实施中应注意哪些问题？ • （1）选择绩效管理试实施的地点或部门。应遵循两个原则：一是实验规模适当，二是实验对象典型。 • （2）对绩效管理试实施的工作内容和程序进行初步分析。主要注意四个关键点： • 一是要明确绩效管理试实施与绩效管理的具体实施步骤是相似的，但也存在不同的地方。 • 二是对公共部门绩效管理实验部门的管理者实施相应的培训，提高管理者对绩效管理的认同程度，并为绩效管理成功实施创造更多的条件。 • 三是对公共部门绩效管理实验部门的政府雇员即公务员，实施相应的培训，提高他们对绩效管理的认识，以积极主动的姿态参与绩效管理。 • （3）在实验对象选择过程中同时也要注意一些问题，以确保实验的顺利进行和实验结果的有效性。 • 一是注意实验对象的接受程度； • 二是注意实验对象以外的其他单位的支持和认同； • 三是注意高层管理者的支持。

5.绩效管理的顾客导向机制存在的问题。 • （1）公众表达自己利益时受到利益集团的因素影响，未必会真实地表达自己的意愿。 • （2）公共部门服务标准很难制定。 • （3）还没有建立起完善的公众评价机制。 • （4）顾客教育问题。

6.公共政策效能与政治沟通之间的相互作用。 • （1）有效的政治沟通对公共政策效能的全面提高起基础性作用。 • 无论从民主理念还是从公共政策效能提高和政府决策能力提高来看，政治沟通都有必要在决策过程中基础作用。 • 政治沟通贯穿于公共政策整个过程，是决定该公共政策能否得到社会认可（社会效能）、能否减少实施成本成功实施（经济效能）、能否提高政府决策水平（政治功能）的重要基础和手段。 • 有效的政治沟通适应公共政策效能提高的需要，为公共政策在动态环境中不断适应需要、不断解决利益冲突创造良好的外部条件。

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