1 / 7

National culture, leadership and citizenship: Implications for cross-cultural management

National culture, leadership and citizenship: Implications for cross-cultural management. Testa (2009). Internatioal Journal of Hospitality Management, 28 , 78-85. Inleiding. Hospitality industry (vrijetijdssector) eist klanttevredenheid  goede relaties managers-employees essentieel hiervoor

stone-kelley
Télécharger la présentation

National culture, leadership and citizenship: Implications for cross-cultural management

An Image/Link below is provided (as is) to download presentation Download Policy: Content on the Website is provided to you AS IS for your information and personal use and may not be sold / licensed / shared on other websites without getting consent from its author. Content is provided to you AS IS for your information and personal use only. Download presentation by click this link. While downloading, if for some reason you are not able to download a presentation, the publisher may have deleted the file from their server. During download, if you can't get a presentation, the file might be deleted by the publisher.

E N D

Presentation Transcript

  1. National culture, leadership and citizenship: Implications for cross-cultural management Testa (2009). Internatioal Journal of Hospitality Management, 28, 78-85.

  2. Inleiding • Hospitality industry (vrijetijdssector) eist klanttevredenheid  goede relaties managers-employees essentieel hiervoor • Rol cultural congruence? Bijdrage LMX? • Fit nationale cultuur-management praktijken • Leadership categorization: automatic vs. controlled • Testa heeft eerder onderzoek hierover

  3. Objectieven en Hs • Effect verschillen nationale cultuur in multi-culturele omgeving op relaties leiders-ondergesch, dan op outcomes onderg? OF • Effect cultural congruence in dyades (supervisor-employee) op: • Percepties leiderschapsgedrag  H1 en H2 • LMX  H3 • OCBs  H4

  4. Methode (1) • Hospitality industry = cruiseschepen (boord en shore personeel); echt multi-culturele omgeving (zie Table 1) • Cultural congruence = land waar geboren en opgegroeid (controle voor « weten ») • Leiderschapsgedrag (consideration vs. initiating structure); 1-5 schaal; correctie lage alpha OK

  5. Methode (2) • LMX7 schaal: 1-5 schaal; alpha OK • OCB: 1 dimensie ( 5); 1-7 schaal; alpha OK; controle sociale wenselijkheid door metingen op verschillende tijdstippen OK • Analyse MANOVA met cultural congruence als IV en leiderschapsgedrag, LMX en OCB als DVs; voorzorgen OK

  6. Resultaten en Discussie • Wilks’ lamba significant en zie Table 2: • Consideration (H1) bevestigd • LMX (H3) bevestigd • OCB (H4)bevestigd • Initiating structure (H2): niet bevestigd • Misschien door sample vooral boordpersoneel waar initiating structure de norm is? • Praktische implicaties: • Managers moeten aan impressiemanagement doen? • Managers moeten klaar zien in eigen waarden en prioriteiten, in hun perspectieven op employees en hun noden, in verwachtingen van employees tegenover hen als leider • Managers moeten one-to-one relaties opbouwen met employees • Rekening houden met nationale en organisatiecultuur

  7. Vermelde beperkingen toekomstig onderzoek • Meer en andere types organisaties • Cultuur meten • Managers OCB van employees laten raten • Specifieke cultural dyads bestuderen • Leader categorization verder uitdiepen • Meer recentere modellen van leiderschap (o.a. multi-dimensional service leadership)

More Related