مادسیج ، شبکه آموزشی پژوهشی دانشجویان ایران

1. مادسیج یعنی دهکده علم و دانش ایران!! مادسیج، شبکه آموزشی پژوهشی دانشجویان ایران Madsg.com

2. مديريت استراتژيك منبع : مديريت استراتژيك فرد آر. ديويد

4. مقدمه عناوين تجزيه و تحليل موردي

5. تجزيه و تحليل موردي در سياست‏هاي بازرگاني در تجزيه و تحليل موردي سياست بازرگاني وضع داخلي و خارجي سازمان شرح داده مي‏شود و دربارة مأموريت ، استراتژي‌‏ها ، هدف‏هاي بلند مدت و سياست‏ها مسأله‏هايي مطرح مي‏گردد.

6. مراحلي كه در تجزيه و تحليل موردي جامع و كتبي بايد انجام داد :

7. پنجاه رهنمود براي موفقيت در تجزيه و تحليل موردي بايد تجزيه و تحليل موردي و ارائه آن را به عنوان يك محصول مورد توجه قرار داد به‏گونه‏اي كه يك مزيت رقابتي آن را از تجزيه و تحليل موردي ساير دانشجويان متمايز و ممتاز نمايد. بايد مدت‏ها پيش از زمان ارائه مطلب آماده بود تا وقت كافي براي انديشيدن و تمرين وجود داشته باشد. مسامحه و تعلل جايز نيست. بايد پيوسته مجموعه‏اي از «چراها» را مطرح ساخت و در مورد مفروضات و آنچه قرار است ابراز گردد پرسشهايي را مطرح نمود و درصدد يافتن پاسخ مناسب برآمد. اگر نتوان ديدگاهي را به خواننده منتقل كرد ، حتي بهترين عقايد هم هيچ فايده‏اي نخواهد داشت. بنابراين ، به هنگام دست يافتن به عقيده‏ها و نظريه‏هاي جديد بايد جهت ارائه هر چه بهتر آنها انديشيد. بايد نسبت به همكلاسي‏ها و افراد موجود در كلاس يك نگرش مثبت داشت. بايد درصدد حل مسائل برآمد و نبايد با آنها ستيز كرد. بايد با ديدگاه استاد هماهنگ بود و به ارزش‏ها و توقعات يا انتظارات وي احترام گذاشت.

8. از آنجا كه درس ساستهاي بازرگاني در زمرة آخزين درس‏هاي تحصيلي مي‏باشد ، در صورت نياز در زمينه‏ها يا رشته‏هاي ديگر بايد از اساتيد مختلف كمك گرفت. امكان دارد ساير دانشجويان در زمينه‏هاي عملي و اجرايي از تواناييهاي خاص برخوردار باشند كه بتوانند نقاط ضعف شما را از بين ببرند. بنا براين ، يك روحيه همكاري بوجود آوريد تا در گروه رقابت سازنده بوجود آيد. موردي را كه مي‏خواهيد به كلاس ارائه كنيد چندين بار بخوانيد تا مبادا چيزي از قلم افتاده باشد. 10.هنگامي كه به عنوان يك گروه يك تجزيه و تحليل موردي تهيه مي‏كنيد ، به صورت چند تيم جداگانه درآييد تا هر تيم به مسائل داخلي و خارجي شركت مورد نظر بپردازد. هر تيم بايد گزارش كار خود را به عنوان يك مقاله جداگانه بنويسد و سپس نسخه‏اي از آن را به ساير اعضاي گروه بدهد. 11.در پايان هر نشست گروهي ، تكليف هر يك از گروهها براي نوبت و نشست بعدي تعيين شود. 12.با نشاط و شاداب باشيد.

9. 13.روي نقاط قوت هر يك از اعضاي گروه حساب كنيد ؛ به افراد ، با توجه به نقاط قوتشان كارهايي را واگذار نماييد. 14.براي خود و اعضاي تيم هدفهايي را تعيين نماييد ؛ بودجه تأمين اين هدفها را مشخص كنيد. 15.با كتابخانه دوستي صميمي شويد. 16.روح همكاري و نگرش مثبت را تقويت كنيد و اعضاي گروه را تشويق به مشاركت وتعامل نماييد. در مورد قضاوت درباره اعضاي گروه عجله نكنيد. 17.در سراسر فرايند تجزيه و تحليل موردي خلاق و نوآور باشيد. 18.براي كاركردن آماده باشيد. گاهي ايجاب مي‏كند كه بيش از سهم خود كار كنيد. آن را با آغوشي باز بپذيريد و هر آنچه از دستتان برمي‏آيد انجام دهيد تا موجب حركت هر چه يشتر تيم شود. 19.در موردي كه در دست داريد به گونه‏اي بينديشيد كه گويا در دنياي واقعي در حال رخ دادن است ؛ مبادا تجزيه و تحليل موردي را به يك فرايند مكانيكي تبديل نماييد (آن را تا آن اندازه كوچك كنيد).

10. 20.براي شناسايي نقص‎ها و عيب‏هاي كوچك در تجزيه و تحليل موردي و براي هر چه بهتر آماده شدن جهت پاسخگويي به پرسش‏هايي كه در حين ارائه سخنراني مطرح خواهد شد ، در گروه كسي را تعيين نماييد كه به صورتي فعال نقش ايفا كند تا شما را از همه نقاط ضعف خود آگاه نمايد. 21.وقت زيادي صرف گردهمايي‏ها و نشست‏ها نكنيد ، براي هر نشست دو ساعت وقت كافي است. 22.يكي از هدفهاي تجزيه و تحليل موردي اين است كه افراد را قادر سازد بتوانند با رويارويي با شرايط مبهم و سردرگم بهتر فكر كنند ؛ مبادا مستأصل شويد و بدانيد كه هيچ گاه يك پاسخ به عنوان بهترين پاسخ منحصر به فرد وجود نخواهد داشت. 23.روي ديدگاه‏هاي خود تأكيد كنيد و آن را به گوش شنوندگان برسانيد و سپس آرام بنشينيد. به ديدگاه‏هاي ديگران گوش بدهيد و سعي كنيد سير انديشه آنها را دنبال نماييد ؛ به جريان بحث گروهي توجه كنيد و دقت نماييد كه در چه زماني وقت آن مناسب است كه يك بار ديگر ديدگاه خود را مورد تأييد قرار دهيد. هيچ نيازي نيست كه گفته‏هاي خود را تكرار كنيد ، مگر اينكه جاي ابهامي وجود داشته باشد يا كسي تقاضاي تكرار نمايد.

11. 24.علائم و نشانه‏ها را به جاي علت‏ها نگيريد ؛ خيلي زود به نتيجه نرسيد ؛ به ياد داشته باشيد كه احتمال دارد اطلاعات موجب گمراهي يا تعارض شود و اينكه شايد اين اطلاعات نادرست باشند. 25.براي تهيه برنامه‏هاي خلاق ، با ثبات و معقول از پاي ننشينيد و بكوشيد چنين برنامه‏هايي را تدوين نماييد ؛ خود را در موضع يك استراتژيست قرار دهيد. 26.به هنگام استفاده نمودن از روش‏هاي كمّي براي تجزيه و تحليل داراي اعتمادبه نفس باشيد. اصولا اين روش‏ها بصورت فطري پيچيده و مشكل نمي‏باشند. در سايه تمرين مي‏توانيد به خوبي از عهده آنها برآييد. 27.دقت نماييد كه سبك نگارش شما روان ، سليس و رسا باشد ؛ جمله‏ها دقيق ، كوتاه ، روشن و درست باشند. 28.در صورت امكان باطراوت و شاداب باشيد. گاهي موضوع استيصال‏آور مي‏شود ، ولي در هر جا امكان‏پذير است آن را از حالت كسالت‏آور خارج كنيد. هنوز چند سال طول مي‏كشد تا اينكه شما بعنوان مدير عامل شركت در صحنه عمل نماييد. 29.ماشين‏نويس بايد بسيار حرفه‏اي و از نظر ويراستاري ماهر باشد. هيچ يك از اين كارها را به تنهايي انجام ندهيد.

12. 30.از نظر نگارش و تهيه امور فني از هيچ كوششي فروگذار نكنيد. جدول‏ها ، نمودارها و شكل‏هاي تميز و عالي تهيه كنيد. تصويرها و رنگ‏ها جذاب باشند. مبادا نمودارها و شكل‏ها كثيف و خط‏خورده باشند ! 31.هنگامي كه مواردي را بصورت گروهي ارائه مي‏نماييد مبادا تفاوت‏هاي شخصي موجب اختلاف شود. اگر چنين وضعي پيش آيد بايد به علت آن پي‏برد و هرچه زودتر آن را مرتفع نمود. 32.مبادا فراموش كنيد كه هدف آموزش است ؛ در زمينه‏هايي كه آشنايي كمتري داريد ، كند و كاو نماييد. 33.به جزييات توجه زيادي بنماييد. 34.درباره كاربرد پيشنهادهاي ارائه شده به صورت كامل (واقعي) بينديشيد. هميشه نتايج تصميمات روشن نيست. اغلب بر چندين جنبه از عمليات يك شركت اثر مي‏گذارند. 35.هر چه سريع‏تر مطالب را يادداشت كنيد (پيش‏نويس تهيه نماييد). 36.هر چه را كه ساير اعضاي گروه مي‏نويسند ، بخوانيد ، دربارة اين مطالب نظرات خود را (به صورت مكتوب) ارائه نماييد. اين امر باعث مي‏شود كه تمام جنبه‏هاي فرايند تهيه تجزيه و تحليل موردي پربارتر شود.

13. 37.براي چنين پرسشهاي اصولي يا زيربنايي ، مانند چه ، چه‏زماني ، كجا ، چرا و چگونه پاسخ‏هاي مقتضي تهيه نماييد. 38.رمز موفقيت در سازگاري و انعطاف‏پذيري است ؛ خلاق و نوآور باشيد. 39.تنها به بيان نسبت‏ها و ارائه اعداد و ارقام اكتفا نكنيد. بلكه در مورد روندهاي ارائه شده عقايد و نظراتي را ارائه نموده و به نتيجه‏هايي برسيد. درباره اهميت اين اعداد و ارقام براي شركت داد سخن بدهيد. 40.با ارائه داده‏هاي واقعي (هر كجا امكان‏پذير است) گفته‏هاي خود را مستدل نماييد و نوع قضاوت خود را مورد تأييد قرار دهيد. 41.داشتن نظم و ترتيب يك مزيت واقعي است ؛ تجزيه و تحليل موردي شما بايد همانند يك كار تخصصي و حرفه‏اي جلوه كند. 42.تجزيه و تحليل شما بايد (تا آنجا كه ميسراست) مفصل و دقيق باشد. 43.يك تصوير بيش از هزار گفته دارد و يك تصوير خلاق به شما بالاترين نمره را (در كلاس درس) خواهد داد. 44.پيش از ارائه مقاله اجازه بدهيد كس ديگري آن را بخواند و مورد نقد قرار دهد.

14. 45.بر بخش‏هاي «گزينش استرتژي‏ها و اجراي آنها» تأكيد كنيد. يك اشتباه متداول اين است كه در ارائه مقاله وقت بسيار زيادي را صرف بررسي عوامل داخلي و خارجي شركت مورد نظر خود مي‏نمايند. هميشه به ياد داشته باشيد كه اصل قضيه در ارائه مقاله همانا بخش‏هاي مربوط به گزينش استراتژي‏ها و جنبه‏هاي اجرايي آنها مي‏باشد. 46.براي شناسايي اعضاي گروه خود از هيچ نوع كوششي فروگذار نكنيد. اين امر باعث مي‏شود كه در گروه هيچ چيز پنهان نماند و عقايد و نظريه‏ها بهتر رد و بدل شود. براي ايجاد اين روابط وقت و تلاش لازم صرف نماييد. 47.نسبت به كارهاي اعضاي گروه خود انتقادهاي سازنده بنماييد. مباد بحث گروه را تحت‏الشعاع ديدگاه خود قرار دهيد. شنونده خوبي باشيد و در گروه مشاركت فعال بنماييد. 48.از اشتباهات و ضعف‏هاي گذشته درس بگيريد. با توجه به جنبه‏هاي ضعف ديگران در تجزيه و تحليل موردي ارائه مطالب درصدد رفع عيب‏هاي خود برآييد. 49.از روش‏هاي مثبت و كارهاي موفقيت‏آميز همكلاسان درس بگيريد. 50.با ملاحظه ، متكي به نفس ، قابل اعتماد و قابل اعتبار باشيد.

15. بخش اول مديريت استراتژيك : يك تصوير كلي

16. فصل 1 ماهيت مديريت استراتژيك عناوين

17. مديريت استراتژيك چيست ؟ زماني رؤساي دو شركت در يك صنعت با هم رقابت مي‏كردند. اين دو رئيس تصميم گرفتند كه به دامن طبيعت پناه ببرند ، در آنجا چادر بزنند و دربارة ادغام اغحتمالي دو شركت به بحث بپردازند. اين دو نفر در نقطه‏اي دوردست در دل جنگل‏هاي انبوه چادر زدند. ناگهان متوجه شدند كه يك خرس قهوه‏اي رنگ در برابر آنها روي دو پاي عقب خود ايستاده و خرناس مي‏كشد.اولين رئيس به سرعت يك جفت كفش ورزشي از كيف دستي خود بيرون آورد. دومين رئيس گفت : «جناب ، شما نمي‏توانيد از اين خرس تند تر بدويد.» رئيس اول پاسخ داد : «شايد من نتوانم از اين خرس تندتر بدوم ، ولي ترديدي ندارم كه مي‏توانم تندتر از شما بدوم!» اين داستان تصويري از مفهوم مديريت استراتژيك ارائه مي‏كند.

18. تعريف مديريت استراتژيك : مي‏توان مديريت استراتژيك را بدين‏گونه تعريف كرد : هنر و علم تدوين ، اجرا و ارزيابي تصميمات وظيفه‏اي چندگانه كه سازمان را قادر مي‏سازد به هدف‏هاي بلند مدت خود دست يابد. مراحل مديريت استراتژيك : فرايند مديريت استراتژيك در برگيرنده سه مرحله مي‏شود : • تدوين استراتژي‏ها • اجراي استراتژي‏ها • ارزيابي استراتژي‏ها

19. مزاياي مديريت استراتژيك • امكان عمل به شيوه‏اي خلاق و نوآور • داشتن ابتكار عمل • توان اعمال نفوذ • تدوين استراتژي‏هاي مناسب

20. 1 2 3 4 5 مزایای استراتژی شناخت شرايط محيط و خودمان مشخص شدن هدف ، جهت و شيوه فعاليت مان فراهم شدن مبنايي براي مشاركت سازمان يافته همه بخش ها و اعضاي سازمان در موفقيت آن فراهم شدن امكان ارزيابي مستمر خود سازمان را برای آینده آماده می سازد

21. واژه ها و اصطلاحات

22. تعریف چشم انداز چشم انداز چشم انداز عبارتست از آینده ای واقع گرایانه ، تحقق پذیر و جذاب برای سازمان چشم انداز عبارتست از ارائه گزاره هایی خردمندانه دربارهیآینده و تفسیر گزاره ها به گونه ای که به عمل آگاهانه و به فرایندهای یادگیری جمعی و نحوهی پاسخگویی به چالش های آینده ، جهت دهد.

23. بیانیهماموریت سند تمایز سازمان ازسایر موسسات.

24. ماموریت/رسالت منظور اساسی و منحصر به فردی است که سازمان را از موسسات مشابه متمایزمی سازد و دامنه عملیات آن را بر حسب نتیجه و بازار تعیین می نماید .

25. فلسفهسازمان بیانیه فلسفه سازمان که غالبا “مرام” نامیده میشود معمولا همراه رسالت است یا بخشی از آن ظاهر می شود . فلسفه سازمان باورهای بنیادی ارزشها و رجحان های فلسفی را بازتاب میدهد یا بطور ضمنی بیان می کند .

26. اهداف مقصدهایی که سازمان می خواهد با وجود وفعالیت خود بدانها دست یابد و نقاطی است که کوششها معطوف رسیدن به آن است .

27. هدفهای بلند مدت نتایجی که سازمان در یک دوره پنج ساله تعقیب میکند .

28. هدف های سالانه نتیجه های مورد انتظار سازمان دریک دوره یکساله ( هدفهای کوتاه مدت هستند که سازمان برای رسیدن به هدفهای بلند مدت باید به آنها دست یابد با ویژگیهای: قابل سنجش، کمی ، چالشگر ، واقعی سازگار با سایر هدفها ، دارای ضرب الاجل ، قابل دسترس ، تمرکزرقابتی ، نتایج کلیدی و معیار .) ( هدفهای

29. استراتژی ابزاری است که سازمان میتواند بدانوسیله به هدفهای بلند مدت خود دست یابد ( طرح واحد ، همه جانبه و تلفیقی است که نقاط قوت اصلی سازمان را با عوامل و تغییرات محیط مربوط میسازد و به نحوی طراحی شده است که با اجرای صحیح آن از دستیابی به اهداف اصلی سازمان اطمینان حاصل میشود )

30. تعريف برنامه ريزي استراتژيك : به طور اساسي برنامه‏ريزي استراتژيك يا راهبردي “ كوششي سازمان يافته و منظم براي تصميمات مبنايي و اجراي اقدامات زيربنايي است كه ماهيت فعاليت يك سازمان را در موقعيت محيطي و در ارتباط با ديگر سازمانها در چارچوب قانون نشان مي‏دهد . آن عبارت از مجموعه تصميمات و فعاليتهايي است كه از تنظيم و اجراي استراتژيهاي طراحي شده براي كسب اهداف يك سازمان ناشي شده باشد“.

31. مدیریتاستراتژیک فرایند اتخاذ تصمیماتی است که منجر به توفیق،ادامه حیات ویا مرگ سازمان میگردد (مجموعه تصمیمات وفعا لیتهای موجد صورتبندی واجرای استراتژی طراحی شده برای نیل به هدفهای سازمان )

32. مدیریت استراتژیک مدیریت استراتژیک علم و هنر تدوین , اجرا و ارزیابی تصمیمات کلان (جامع)که سازمان را قادر می سازد به مطلوبیت های بلند مدت خود دست یابد مدیریت استراتژیک عبارت است ازدوراندیشی تحول گرا ی اقتضایی با تاکید بر شناخت محیط وتاثیر گذاری بر آن برای تحقق رسالت سازمانی مدیریت استراتژیک، روندی پیوسته و تعاملی است که هدف آن حفظ تناسب و هماهنگی کلیت سازمان با محیط اطراف آن می باشد

33. نهادی کردن استراتژی یعنی استراتژی بر زندگی روزمره سازمان اثر گذار باشد.

34. استراتژی اصلی برنامه فراگیر و عمومی فعالیتهای عمده ای است که سازمان قصد دارد توسط آنها در یک محیط پویا به هدفهای بلند مدت خود دست یابد .

35. سیاست سیاست ابزاری است که بدان وسیله میتوان به هدف سالانه دست یافت . همچنین رهنمودها و رویه هایی است که سازمان برای دستیابی به هدفهای اعلام شده رعایت میکند . ( هنگام تصمیمگیری از سیاستها به عنوان رهنمود استفاده میشود و همچنین سیاستها تعیین کننده شرایط روز مره و تکراری سازمان می باشد)

36. خط مشی ها خط مشی ها رهنمود هایی هستند که برای راهنمایی تفکر تصمیم و اقدامات مدیران و فرستادن آنها در اجرای استراتژی سازمان تدوین میشوند .

37. برنامهریزی یک پل لازم و ضروری است که بین حال وآینده زده میشود و احتمال دستیابی به هدفهای مورد نظر را بالا می برد .

38. انعطاف دربرنامه ریزی بدین معنی که سازمان یک برنامه پنج ساله برای عملیات آینده خود تدوین وبطور سالانه آن را بهنگام مینماید .

39. نیمرخ سازمان وضعیت کمی وکیفی، مالی، انسانی فیزیکی ، اطلاعاتی ، فن آوری و سایر منابع در دسترس سازمان را تصویر می کند .

40. فرصت یک موقعیت مطلوب عمده در محیط سازمان

41. تهدید یک موقعیت نا مطلوب عمده در محیط سازمان

42. قوت منبع ، مهارت یا مزیت دیگری است، نسبت به رقبا و نیازهای بازار، که سازمان در آنها کار می کندیاخواهد کرد. (شایستگی ممتاز )

43. ضعف یک محدودیت یا کمبود در منابع ، مهارتها و توانایی ها است که جداً مانع عملکرد اثر بخش می شود.

44. فصل 2 استراتژي‏ها در عمل عناوين

45. بررسی عوامل خارجی محاسبه و ارزیابی عملکرد تخصیص منابع تعیین هدفهای سالانه و سیاستها تدوین، ارزیابی و انتخاب استراتژی ها تعیین هدفهای بلند مدت بررسی عوامل داخلی ارزیابی استراتژی تدوین استراتژی اجرای استراتژی الگوی جامع مدیریت استراتژیک تعیین ماموریت

46. رشد سريع بازار WOمحدوديتها محافظه كارانه SO تهاجمي توسعه • توسعه بازار • رسوخ در بازار • توسعه محصول • يكپارچگي افقي • واگذاري • انحلال • توسعه بازار • رسوخ در بازار • توسعه محصول • يكپارچگي عمودي به بالا • يكپارچگي عمودي به پايين • يكپارچگي افقي • تنوع همگون 2 1 موقعيت رقابت قوي موقعيت رقابت ضعيف 3 4 STرقابتي WTمسائل و مشكلات دفاعي • كاهش • تنوع همگون • تنوع افقي • تنوع ناهمگون • واگذاري • انحلال • تنوع همگون • تنوع افقي • تنوع ناهمگون • مشاركت رشد كند بازار 11. ماتريس استراتژي اصلي (GSM) هر شركت يا سازماني در هر وضعي كه باشد در يكي از خانه هاي متعلق به ماتريس استراتژي هاي اصلي قرار مي‏گيرد. با توجه به موقعيت شركتها مي‏توان جايگاه آن را تعيين كرد. همانگونه كه نمودار ذيل نشان مي‏دهد ماتريس استراتژيهاي اصلي بر پايه دو بعد قرار دارد. موضع رقابتي و رشد بازار ، براي هر يك از خانه هاي اين ماتريس ، استراتژيهايي كه براي سازمان يا شركت مناسب است و مي‏توان آنها را به اجرا درآورد در نمودار فهرست شده است و ما نيز آن را قبلاً در جدول SWOT بصورت همزمان براي شركت سرمايه گذاري بوعلي نشان داديم. شركتي كه در خانه شماره 1 از ماتريس استراتژي اصلي قرار گرفته باشد از نظر استراتژيك در وضع بسيار عالي قراردارد

47. استراتژي‏هاي گوناگون : تعريف و نمونه

48. استراتژي‏هاي گوناگون : تعريف و نمونه

49. استراتژي‏هاي گوناگون : تعريف و نمونه

50. ادغام‏ها و خريدهاي استقراضي از جمله استراتژي‏هاي بسيار متداول اين است كه دو شركت در هم ادغام مي‏شوند يا يك شركت ، شركت ديگري را مي‏خرد. مقصود از خريد يك شركت اين است كه يك سازمان بزرگ يك سازمان كوچكتر را خريدار مي‏نمايد يا عكس اين داستان اتفاق مي‏افتد. مقصود از ادغام شركت‏ها اين است كه دو سازمان با اندازه‏هاي همانند يكي مي‏شوند و به صورت يك شركت درمي‏آيند.