Dezvoltarea capacităților pentru bugetarea baz at ă p e performanță în Moldova

1. Ministerul Finanțelor al Republicii Moldova Dezvoltarea capacităților pentru bugetarea bazată pe performanță în Moldova Experiența internațională de implementare a BBP. Lecții însușite. MinisterulFinanţelor Mai 2013

2. Cuprinsul sesiunii • Experiența internațională de implementare a BBP • Lecții însușite și provocări în implementarea unui BBP de succes • Lecţii învăţate din reformele bugetare în Slovacia (studiu de caz)

3. Experiența internațională de implemetare a BBP

4. Cum a început BBP? • A fost implementat pentru prima dată în anii 60 ai secolului trecut în sectorul apărării în SUA, cu obiectivul principal de intensificare a controlului asupra cheltuielilor în creștere pentru apărare și alte programe costisitoare. • În anii 80, acest sistem a fost introdus în ONU și câteva alte organizații internaționale. • În anii 90, această cale a fost urmată de multe țări din Organizaţia pentru Cooperare şi Dezvoltare Economică (OCDE), recent toate țările dezvoltate și multe țări în curs de dezvoltare fie au implementat sau sunt în proces de implementare a BBP.

5. Deosebirile esențiale • Abordarea centralizată vs. descentralizată • Numărul de nivele în clasificația programelor • Nivelul de detalii în prezentarea bugetului în Parlament • Orientare asupra rezultatelor vs. produselor • Calitatea procesului de monitorizare și evaluare

6. Caracteristicicomune • Libertateamai mare a ministerelorde resort • Probleme cu indicatori de performanță • Dreptul de proprietate asupra programelor • Programul cuprindetoate resurselepublice

7. Cîteva exemple: • Bulgaria • Letonia • Turcia • Croaţia • Polonia • Slovacia ( studiu de caz)

8. Toate sistemele de BBP auspecific național și sebazează pe cultura finanțelor publice și structura instituțională a țărilor în care sunt implementate

9. Bulgaria • Programul de reformare a bugetului a fost iniţiat în 2002. În calitate de pilot a fost utilizat Ministerul Mediului şi Apelor. • În 2003, alte 2 ministere au fost incluse în programul pilot, iar în 2004 încă 7 ministere. În 2005, numărul ministrelor participante a ajuns la 11. În 2007 pilotarea a luat sfârșit. • BBP e constituit din 4 elemente: politici, programe, alte programe, produse/servicii.

10. Letonia • ReformaBBP a fost iniţiată în a II-a jumătate a anilor 1990. La început s-a pus accentul, pe intrări (resurse),ulterior pe ieşiri (produse). • Din 2008 s-a început al II-lea val de reforme al BBP,focalizînd atenția asupra indicatorilor de performanță. • BBP cuprinde 2 nivele ierarhice : program, subprogram.

11. Turcia • Perioada de trecere la BBP a început in 2006 şi a luat sfîrşit la finele anului 2010. • Trecerea la BBP a fost realizată pe scară largă în instituţiile administraţiei centrale şi de protecție socială. • Programele de performanţă includ: scopuri şi obiective strategice, obiective de performanţă, indicatori de performanţă, activităţi şi proiecte.

12. Croatia • Începînd cu 2005, Croația s-a aflat într-un proces de trecere (tranziție) de la bugetarea liniară la bugetarea pe programe. În 2009 a fost introdusă bugetarea pe programe. • Programele sunt structurate pe 3 nivele : program principal, program, subprogram.

13. Polonia • BBP a fost introdus în 3 etape: 1) Pilotare pe programe (2006) 2) I-ul buget în întregime al an.2008 3) al II-lea buget în întregime al an.2009 • Clasificarea pe programe include 4 nivele: funcție, sarcini, subsarcini, activități.

14. Lecții însușite și provocări în implementarea unui BBP de succes

15. BBP – instrument de management • Bugetarea pe programe nu este o activitate pur tehnică • Instrumentele de management oferă managerilor de buget posibilitatea de a dirija și evalua cheltuielile.

16. Performanța se referă la rezultate 1) Nici un alt sistem de bugetare nu vă poate spune în mod sistematic în ce scop și cum se utilizează resursele bugetare: • Rate mai bune de angajare în cîmpul muncii • Noi sisteme de date • Kilometri de drumuri noi /reparate • Reducerea ratei criminalității 2) Identificarea corectă a scopului, obiectivelor și indicatorilor de performanță este crucială.

17. Performanța argumentează deciziile • Datele despre performanță pot ajuta liderii și managerii să explice orice decizie de cheltuieli • Datele despre performanță pot fi folosite pentru a justifica menținerea, creșterea sau reducerea activităților • BBP este un sistem bine organizat de colectare a datelor

18. Provocări în implemenatarea unui BBP cu succes • Liderii trebuie să se folosească de oportunitatea utilizăriidatelor despre performanță ale programelorîn luarea deciziilor de alocare a mijloacelor financiare • Managerii de buget trebuie să studieze reforma BBP, căci ea presupune angajament și responsabilitate.

19. Provocări în implemenatarea unui BBP cu succes • Trebuie să existe o conlucrare eficientă între managerii responsabili de buget și managerii de resort . • Eliminarea factorului fricii și încurajarea personalului. • Necesitatea instruirii continue. • Strategia de implementare a BBP: implementarea treptată a schimbărilor și pilotarea adecvată.

20. Concentrați atenția instituției Dvs. asupra performanțeiACUM!

21. Lecţii învăţate din reformele bugetare în Slovacia (studiu de caz)

22. Bugetarea pe programe a fost introdusă treptat din 2000. În 2004 pilotul a fost derulat în toate organele guvernamentale . • În 2005 a fost pregătit un buget pe 3 ani comprehensiv şi detaliat pentru tot sectorul public. • Începând cu 2009, BBP a fost extinsă la nivelul autorităţilor regionale (8) şi locale (aproape 2.900). • Extinderea recentă la nivelul autorităţilor regionale şi locale a fost susţinută de un proiect separat şi pilotată în 30 de autorităţi de diferite dimensiuni. • Existenţa planurilor de dezvoltare economică şi socială a facilitat transformarea scopurilor şi obiectivelor politice în programe în cadrul BBP .

23. BBP reformelor implementate în "perioada de reforma" • BPB reforma, ca parte mai ampla a Managementului Finanţelor Publice (MFP) (2003-2005) • Care a fost o parte maiampla a reformeidinsectorulpublic/finanţe (2002-2006) • Reforma sectoruluiprivat (1998-2002)

24. Reformele în Slovacia au produs rezultate măsurabile şi au îmbunătățit performanţa macroeconomică

25. Valută străină

27. Creşterea reala a PIB în Slovacia

28. Rata şomajului in Republica Slovacă (%)

29. Din experienţa introducerii CBTM în Slovacia, avantajele acestuia sunt următoarele: • proces de consultări bugetare îmbunătățit, focalizat peperformanță • politicile de stat (inclusiv politica financiară)au mai multăcredibilitate, deoarece sunt mai transparente şi previzibile • o legătură clară este stabilită între priorităţile Guvernului şi bugetul anual

30. Ministerul Finanţelor: • stabileşte ţintele politicii bugetar-fiscale • elaborează plafoanele de cheltuieli pentru ministerele de resort • are împuternicirea de a ajusta alocările bugetare aprobate în timpul executării bugetului

31. Ministerele de resort: • pregătesc propunerile detaliate de buget, inclusiv structurile, obiectivele şi indicatorii pentru programe • pregătesc structurile de program, în timp ce MF le acordă îndrumări metodologice

32. Arhitectura sistemului de BBP în Slovacia • Bugetul programelor nu înlocuieşte bugetul tradiţional, ci îl completează • Există trei niveluri în structura programelor: programe, sub-programe şielemente/proiecte • Bugetul are aproximativ 70 programe din care 5 sunt multi-ministeriale • În prezent în buget există cca 1300 indicatori, jumătate fiind orientați spre produs, ceilalți spre efect • Performanţavariază considerabil între ministere • Monitorizarea performanţei programelor este realizată de către managerii de program prin sistemul informaţional al bugetului de două ori pean şi trebuie să fie inclusă în raportul final al ministerului respectiv

33. Puncte slabe în BBP în Slovacia: • monitorizarea şi evaluarea rămâne în continuare punct slab al cadrului de BBP • pentru localităţile mici,aceasta constituie o povară administrativă şi nu un instrument util pentru gestionarea mai eficientă a bugetelor • lipsa unei culturi a managementului performanţei

34. Vă mulțumim pentru atenție!