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LE CONTROLE DE GESTION DE L’ENTREPRISE

LE CONTROLE DE GESTION DE L’ENTREPRISE

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LE CONTROLE DE GESTION DE L’ENTREPRISE

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  1. LE CONTROLE DE GESTION DE L’ENTREPRISE . CLAUDE WASTIAUX 2005/2006

  2. OBJECTIFS DE LA FORMATION • Objectifs de la formation : • -Donner aux étudiants de 3ème cycle de l’Université un panorama des missions, des outils et des méthodes de contrôle de gestion. • -Leur donner le goût d’approfondir la matière et pour certains d’en faire un métier. • -Faire appliquer les notions acquises sur un cas pratique de synthèse CLAUDE WASTIAUX 2005/2006

  3. BIBLIOGRAPHIE Bibliographie • -NORBERT GUEDJ : Le contrôle de gestion Éditions d’Organisation • -Hélène Löning et Alii : Le contrôle de gestion, organisation et mise en oeuvre • -HERVE ARNAUD et Alii : le contrôle de gestion en action Éditions Liaisons (ouvrage recommandé) • -LAURENT RAVIGNON et Alii : La méthode ABC /ABM Éditions d’Organisation • -GERARD NAULLEAU et MICHEL ROUACH : Le contrôle de gestion bancaire et financier Revue Banque • GERARD NAULLEAU et MICHEL ROUACH : Contrôle de gestion et stratégie dans la banque Banque éditeur • -le plan comptable annoté La Revue Fiduciaire • Pour les cas pratiques, il est souhaitable que les étudiants se munissent d’une calculette standard ou financière (type HP 17 B II) • Quelques sites financiers CLAUDE WASTIAUX 2005/2006

  4. PLAN DE LA FORMATION • Première partie : DEFINITION, MISSIONS ET METHODES DU CONTRÔLE DE GESTION • Deuxième partie : LA MESURE DES COUTS ET DES RENTABILITES • Troisième partie : LA GESTION PREVISIONNELLE ET LA METHODE BUDGETAIRE • Quatrième partie : LE SUIVI DES RESULTATS ET LE PILOTAGE OPERATIONNEL • Cinquième Partie : LE CONTRÔLE DE GESTION, LE MANAGEMEMENT ET LA STRATEGIE DE L’ENTREPRISE • Application pratique : EXEMPLE DE SUIVI DE GESTION A OUTILS COMPLEXES , LE CAS DE LA BANQUE CLAUDE WASTIAUX 2005/2006

  5. Première partie : DEFINITION, MISSIONS ET METHODES DU CONTRÔLE DE GESTION • La définition du contrôle de gestion • La place du contrôle de gestion dans l’entreprise • Le champ d’application du contrôle de gestion • Exemples de missions et ressources du CG • L’analyse des activités • La démarche prévisionnelle • L’élaboration de la stratégie • Les points cardinaux du CG • Le processus de contrôle • Cas pratique CLAUDE WASTIAUX 2005/2006

  6. Définition du contrôle de gestion : le management control ou pilotage de la direction • Dispositifs et processus qui garantissent la cohérence entre la stratégie et les actions concrètes et quotidiennes • Une mesure financière de la performance (profit margin, ROA, ROE,ROI) • Les centres de responsabilité • La nécessité de la planification • Une approche contractuelle du management • La boucle de contrôle : prévisions, réalisations, mesures correctives CLAUDE WASTIAUX 2005/2006

  7. LA PLACE DU CG DANS L’ENTREPRISE • Ou situer Le CG dans l’entreprise ? • Comment préciser ses fonctions (missions permanentes, missions ponctuelles, relations avec les autres services) • Brainstorming sur les fonctions • Les ressources du contrôle • Les outils du contrôle • Les compétences et la formation du contrôleur • La diversité des modes d’organisation du CG CLAUDE WASTIAUX 2005/2006

  8. LE CHAMP D’APPLICATION DU CONTRÔLE DE GESTION • Le modèle classique : un sous-produit de la comptabilité • L’évolution : la prise en compte des aspirations des salariés • L’intégration de la démarche prévisionnelle • La stratégie de marché • La reconnaissance de la fonction, les nouvelles normes comptables et l’information financière CLAUDE WASTIAUX 2005/2006

  9. EXEMPLES DE MISSIONS DU CONTRÔLE DE GESTION • Définition des centres de responsabilité • Analyse des coûts, détermination de coûts standard • Etablissement des prévisions d’activité • Mise en place d’une procédure budgétaire • Aide à la définition de la politique commerciale • Aide à la définition des stratégies CLAUDE WASTIAUX 2005/2006

  10. EXEMPLES DE RESSOURCES DU CONTRÔLE DE GESTION • La comptabilité générale et analytique • Les informations techniques internes et externes (stocks, processus de production) • L’analyse financière, le benchmarking interne et externe • Le compte de résultat prévisionnel • Le plan de financement • Le plan de trésorerie • Les budgets • L’information économique générale • Etc. CLAUDE WASTIAUX 2005/2006

  11. L’ANALYSE DES ACTIVITES • L’organigramme fonctionnel et la détermination des centres d’activité • Des charges par nature aux charges par destination • L’imputation rationnelle des charges de structure • Les coûts unitaires de production • Le prix de revient complet • Les marges • Les budgets CLAUDE WASTIAUX 2005/2006

  12. Les problématiques fondamentales du contrôle de gestion • Objectifs de l’entreprise et objectifs des individus • Les centres de responsabilité CLAUDE WASTIAUX 2005/2006

  13. Les différentes approches du management CLAUDE WASTIAUX 2005/2006

  14. Les centres de responsabilité • Une unité de l’entreprise placée sous la direction d’un responsable qui a reçu de la part de la Direction une délégation d’autorité en vue d’engager un plan d’action et réaliser un résultat • Centres de coûts : productifs, discrétionnaires • Centre de revenus (uniquement CA) • Centre de profits • Centre d’investissements • La hiérarchie de délégation • La nature de l’activité CLAUDE WASTIAUX 2005/2006

  15. LA DEMARCHE PREVISIONNELLE • L’analyse des activités aboutit à la démarche prévisionnelle • Le compte de résultat prévisionnel permet la démarche budgétaire au niveau des centres d’activité • Préparés par les responsables, les budgets sont harmonisés par la Direction Générale • Les arbitrages de la DG sont soumis aux responsables • Les budgets sont mis en oeuvre sous forme de plans d’action CLAUDE WASTIAUX 2005/2006

  16. L’ELABORATION DE LA STRATEGIE • La DG détermine des objectifs • Deux contraintes : le marché et les ressources • Le marché : analyses marketing et prévisions • Les ressources : analyses internes et externes • La synthèse, c’est la stratégie CLAUDE WASTIAUX 2005/2006

  17. LES POINTS CARDINAUX DU CG OUTILS Plan stratégique Plan opérationnel Budget Comptabilité financière Analyse des coûts Analyse des écarts Tableau de bord statistiques ATTITUDES Responsable Confiance Dialogue Délégation Style de direction culture PROCEDURES Procédure permettant la fiabilité et le bon fonctionnement Des outils ACTIONS Objectifs à moyen terme Objectifs à court terme Choix de mesures correctives CLAUDE WASTIAUX 2005/2006

  18. LE PROCESSUS DE CONTROLE PHASES • PREVISIONS MOYEN TERME COURT TERME • REALISATIONS GLOBALES ANALYTIQUES QUANTITATIVES • CONTRÔLE CONSTATER RENDRE COMPTE COMPRENDRE ET EXPLIQUER OUTILS PLAN STRATEGIQUE PLAN OPERATIONNEL BUDGET COMPTABILITE FINANCIERE ANALYSE DES COUTS STATISTIQUES TABLEAU DE BORD REPORTING ANALYSE DES ECARTS CLAUDE WASTIAUX 2005/2006

  19. LES MISSIONS ET METHODES DU CONTROLE DE GESTION • La mesure des coûts et des rentabilités • La gestion prévisionnelle et la méthode budgétaire • Le suivi des résultats et le pilotage opérationnel • Le contrôle de gestion et le management CLAUDE WASTIAUX 2005/2006

  20. Cas pratique DUPLAN CLAUDE WASTIAUX 2005/2006

  21. Deuxième partie : LA MESURE DES COÛTS ET DES RENTABILITES • Rappels sur les outils financiers • Intégration des contraintes techniques • L’analyse des coûts CLAUDE WASTIAUX 2005/2006

  22. LES OUTILS FINANCIERS GENERAUX • Rappels sur la comptabilité générale • Le bilan, le compte de résultat et l’annexe • Le compte de résultat prévisionnel • Le plan de financement • Le bilan prévisionnel • Le tableau de financement • Le tableau des flux de trésorerie • Le plan de trésorerie prévisionnel CLAUDE WASTIAUX 2005/2006

  23. LES OUTLS FINANCIERS SPECIFIQUES • Les budgets • La comptabilité analytique ou de gestion • Les matrices de prix • Les tableaux de bord • Les plans opérationnels CLAUDE WASTIAUX 2005/2006

  24. COMPTABILITE GENERALE ET CONTRÔLE DE GESTION • La démarche comptable : la nécessaire harmonisation d’activités multiples • Le plan comptable et les normes comptables • Le choix de la devise de référence • La consolidation • Les limites de l’information comptable dans la détermination de la performance CLAUDE WASTIAUX 2005/2006

  25. La comptabilité analytique ou de gestion • Les principes • Le plan comptable analytique • Les charges par destination • Comptabilité analytique et présentation de l’information financière CLAUDE WASTIAUX 2005/2006

  26. LES OUTILS TECHNIQUES • Intégration des contraintes techniques • La gestion des stocks • La gestion de la production • Le plan d’investissement • Statistiques et méthodes quantitatives CLAUDE WASTIAUX 2005/2006

  27. LES CONTRAINTES TECHNIQUES • LA SAISIE DES CONSOMMATIONS MATIERES : l’inventaire permanent+méthode d’évaluation(bons d’entrée-sortie+ LIFO,FIFO,CMP • LA SAISIE DES COUTS DU PERSONNEL DE PRODUCTION : temps productif+évaluation du coût unitaire de travail • LA SAISIE DES COUTS MACHINE : temps machine « utile »+évaluation du coût de l’heure machine • Il s’agit d’assurer la « traçabilité » des coûts aux produits, aux commandes, aux clients CLAUDE WASTIAUX 2005/2006

  28. LA DEFINITION DES UNITES D’OEUVRE • L’unité d’oeuvre sert à mesurer le niveau d’activité d’un centre d’analyse • Elle doit être pertinente, CAD corrélée à l’activité et explicative des coûts • Exemples : service achats=volume acheté,unités de production=nombre de pièces, heures MO ou machines, service commercial =nombre de produits vendus CLAUDE WASTIAUX 2005/2006

  29. LES METHODES D’ANALYSE DES COUTS • Méthode des coûts partiels : coûts variables , coûts fixes. Le point mort • Méthode des coûts complets dite des centres d’analyse. L’ABCM • Analyse des coûts et prise de décision CLAUDE WASTIAUX 2005/2006

  30. METHODE DES COUTS PARTIELS : charges variables/charges fixes • Charges variables, charges fixes • Méthode des coûts variables • Le point mort CLAUDE WASTIAUX 2005/2006

  31. CHARGES VARIABLES, CHARGES FIXES • Définitions • Le modèle linéaire • La courbe en S, croissance et décroissance des rendements • Les charges fixes, le coût par unité,l’évolution par paliers • Les charges mixtes CLAUDE WASTIAUX 2005/2006

  32. LA METHODE DES COUTS VARIABLES • Seules les charges variables sont affectées aux coûts (directes ou indirectes) • Les charges fixes sont traitées à part • On dégage une marge sur coûts variables, qui doit permettre de couvrir les frais fixes, soit globalement, soit par produits ou services • La contribution des produits et les décisions de gestion CLAUDE WASTIAUX 2005/2006

  33. MODELE PAR PRODUIT ET DECISIONS DE GESTION CLAUDE WASTIAUX 2005/2006

  34. LE POINT MORT • Définition : volume de ventes pour lequel CA =coûts => résultat = 0 • La marge sur coûts variables couvre les frais fixes • Q=coûts fixes/MSCV unitaire ou coûts/%de mscv CLAUDE WASTIAUX 2005/2006

  35. POINT MORT ET DECISIONS DE GESTION • Détermination de la marge de sécurité (baisse de prix ou volume de ventes) • Capacité de réaction aux agressions sur les prix • Évaluation des actions commerciales sur la rentabilité (investissements publicitaires , de productivité ou de capacité, baisses de prix, conditions pour le circuit de distribution) CLAUDE WASTIAUX 2005/2006

  36. Cas IWS CLAUDE WASTIAUX 2005/2006

  37. METHODES DES COUTS PARTIELS : COÛTS SPÉCIFIQUES, COÛTS COMMUNS • Les coûts fixes ne peuvent toujours être traités globalement (grande entreprise décentralisée) • Chaque segment pertinent doit absorber une part de coûts fixes • Il faut donc distinguer les coûts fixes spécifiques et les coûts fixes communs CLAUDE WASTIAUX 2005/2006

  38. LES COUTS SPECIFIQUES • Organisation de l’entreprise (ex : par divisions de produits, par secteurs géographiques) • Analyse coûts variables, coûts fixes spécifiques au niveau de l’unité (point mort spécifique) • Contribution de chaque unité à la couverture des frais fixes communs par imputation rationnelle • Résultat de l’unité • Définition des règles et motivation des responsables CLAUDE WASTIAUX 2005/2006

  39. L’IMPUTATION RATIONNELLE DES CHARGES COMMUNES • Définition des charges fixes communes • Définition des critères pertinents d’imputation identifiables, mesurables et évaluables en argent • Comparables au marché (discussions possibles) CLAUDE WASTIAUX 2005/2006

  40. CAS PRATIQUE FREGOLI • Le processus de répartition des charges et la détermination des prix de revient CLAUDE WASTIAUX 2005/2006

  41. Cas pratique Fregoli CLAUDE WASTIAUX 2005/2006

  42. METHODE DES COUTS COMPLETS • Méthode des centres d’analyse • Méthode ABC CLAUDE WASTIAUX 2005/2006

  43. LES CENTRES D’ANALYSE • Historiquement, fixation des prix de vente • Distinction charges directes, charges indirectes • Définition des centres d’analyse • Charges directes=>imputation aux produits • Charges indirectes =>répartition dans les centres d’analyse • « déversement » des coûts des centres de structure vers les centres opérationnels au moyen d’une clef de répartition • Imputation au produit en fonction d’unités d’œuvre prédéfinis • Détermination du coût unitaire produit • Cf cas Fregoli CLAUDE WASTIAUX 2005/2006

  44. METHODE DES COUTS COMPLETS : ABC (ACTIVITY BASED COSTING) • Evolution des méthodes précédentes • Coûts directs affectés • Recherche d’une « traçabilité » des coûts à partir des activités opérationnelles • Débouché vers le pilotage des activités et l’Activity Based Management CLAUDE WASTIAUX 2005/2006

  45. Les principes • Activités des centres = consommation de ressources • Produits/services = consommation d’activités • Les ressources sont mesurées par des inducteurs de ressources et aliment les activités • Les activités sont mesurées par des inducteurs de coûts directement imputables aux produits • Les coûts sont traçables ou non traçables au produit au travers des activités CLAUDE WASTIAUX 2005/2006

  46. LA DEMARCHE ABC • Une activité est une action qui consomme des ressources et qui a une production • Le calcul des coûts s’effectue directement aux produits et à travers les centres d’activités vers les objets de coûts : produits, prestations, marchés, clients. • Il faut donc : -Identifier les activités -calculer le coût des activités -chiffrer le coût des inducteurs -affecter le coût des activités aux produits ou aux autres objets de coût (ex : un client) =>nb d’inducteurs consommés x coût de l’inducteur= coût d’activité imputable à l’objet de coût -on arrive ainsi à une fiche de coût par objet et par activité CLAUDE WASTIAUX 2005/2006

  47. ANALYSE DES COUTS ET PRISE DE DECISION • DECISIONS TACTIQUES • DECISIONS STRATEGIQUES CLAUDE WASTIAUX 2005/2006

  48. DECISIONS TACTIQUES • Optimisation de l’activité en fonction de ressources rares • Saturer la capacité de production • Fixer un prix de vente inférieur au prix habituel CLAUDE WASTIAUX 2005/2006

  49. DECISIONS STRATEGIQUES • Fabriquer ou sous-traiter • Abandonner un produit ou une activité • Fixer le prix de vente d’un produit nouveau ou d’une activité nouvelle CLAUDE WASTIAUX 2005/2006

  50. Troisième partie : LA GESTION PREVISIONNELLE ET LA METHODE BUDGETAIRE • La gestion prévisionnelle • La méthode budgétaire CLAUDE WASTIAUX 2005/2006