ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

1. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

2. DEFINICION DE ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL La estructura organizacional puede ser definida como las distintas maneras en que puede ser dividido el trabajo dentro de una organización para alcanzar luego la coordinación del mismo orientándolo al logro de los objetivos.

3. ORGANIZACIÓN FORMAL  Es la organización basada en una división del trabajo racional, en la diferenciación e integración de los participantes de acuerdo con algún criterio establecido por aquellos que manejan el proceso decisorio. ORGANIZACIÓN INFORMAL Es la organización que emerge espontánea y naturalmente entre las personas que ocupan posiciones en la organización formal y a partir de las relaciones que establecen entre sí como ocupantes de cargos.     Se forma a partir de las relaciones de amistad o de antagonismo o del surgimiento de grupos informales que no aparecen en el organigrama, o en cualquier otro documento formal.

4. Existen diversas formas de organizar las actividades. Las unidades funcionales pueden ser: dirección, departamento, secciones, grupos, subgrupos y unidades. Una forma de tomar en cuenta para organizar es por funciones; se reconocen cinco: Producción, ventas, Finanzas, relaciones y organización; todas son indispensables. • La organización puede simplificarse por tres etapas: • Actividades y funciones. • Jerarquías para niveles de autoridad. • Obligaciones que deben asignarse a cada persona.

5. DEPARTAMENTALIZACION Es la división y el agrupamiento de las funciones y actividades en unidades específicas, con base en su similitud. Al departamentalizar , es conveniente observar las siguiente secuencia: 1.- Listar todas las funciones de la empresa . 2.- Clasificarlas 3.-Agruparlas según un orden jerárquico 4.- Asignar a cada una de las áreas agrupadas 5.-Especificar las relaciones de autoridad, responsabilidad y obligación entre las funciones y puestos 6.-Establecer líneas de comunicación e interrelación entre los departamentos . 7.-El tamaño, la existencia y el tipo de organización de un departamento deberán relacionarse con el tamaño y las necesidades específicas de la empresa y las funciones involucradas.

6. De acuerdo con la situación específica de cada empresa, los tipos de departamentalización más usuales son: 1.- FUNCIONAL Es común en las empresas industriales; consiste en agrupar las actividades análogas según su función principal.

7. 2.PRODUCTO Es característica de las empresas fabricantes de diversas líneas de productos, la departamentalización se hace en base a un producto o grupo de productos relacionados entre si.

8. 3.POR CLIENTES Por lo general se aplica en empresas comerciales, principalmente almacenes, y su función consiste en crear unidades cuyo interés primordial es servir a los distintos compradores o clientes.

9. 4.POR PROCESO O EQUIPO En la industria, el agrupamiento de equipos en distintos departamentos reportará eficiencia y ahorro de tiempo; así como también en una planta automotriz, la agrupación por proceso.

10. 4.POR SECUENCIA Es utilizada en empresas productoras que trabajan sin interrupción los tres turnos, para controlar cada uno de los turnos; o cuando se trate de labores que manejen una gran cantidad de números o letras.

11. También conocidos como Cartas o Gráficas de organización, son representaciones gráficas de la estructura formal de una organización, que muestran las interrelaciones, las funciones, los niveles, las jerarquías, las obligaciones y la autoridad existentes dentro de ella Requisitos para su elaboración: 1. Los organigramas deben ser muy claros, por ello se recomienda que no contengan un número excesivo de cuadros y puestos. 2. No deben comprender a los trabajadores y empleados. 3. Deben contener únicamente el nombre de la función y no de la persona.

12. FORMAS DE REPRESENTACION 1.- Organigrama Vertical Cada puesto subordinado a otro se representa por cuadros en un nivel inferior, ligado por líneas que representan la comunicación de responsabilidad y autoridad; son las gráficas más usadas, fácilmente comprensibles, ya que indican en forma objetiva la jerarquía.

13. 2.- Organigrama Horizontal (plano) El nivel máximo jerárquico se representa a la izquierda, los demás niveles jerárquicos van hacia la derecha siguiendo la forma normal en que acostumbramos leer.

14. 3.- Organigrama Mixto Esta gráfica es la combinación entre el organigrama vertical y el organigrama horizontal, su utilización es por razones de espacio.

15. 4.- Organigrama Circular Está formado por un cuadro central que corresponde a la autoridad máxima en la empresa, a cuyo derredor se trazan círculos, cada uno constituye un nivel jerárquico y se colocan en ellos los puestos de jefatura inmediatos. .

16. 5.- Organigrama Escalar Consiste en señalar con diferentes sangrías en el margen izquierdo los diferentes niveles jerárquicos.

17. CADENA DE MANDO La cadena de mando es un sistema de envió de información característico de estructuras organizacionales con jerarquía fuerte, vertical y autoritaria (como lo son las organizaciones político-partidistas olas militares) en donde las ordenes, recompensas y penalizaciones fluyen desde la punta de la pirámide organizacional a la base, y donde se espera que hacia la cima de las misma solo fluyan las informaciones requeridas, de las actividades y tareas encomendadas. El flujo continuo de la cadena de mando establece claramente la autoridad revelándose este en función de quien reporta a quien ; para establecer el concepto debemos manejar dos conceptos básicos.

18. 1.- Autoridad: facultad o capacidad de una posición superior para dar ordenes, establecer metas o premias y que estas sean cumplidas. 2.- Unidad de mando: Principio organizativo que establece que cada supervisor debe informar solo a un superior, que evidentemente preserva la línea continua de autoridad.

19. BUROCRACIA El termino burocracia, tal como lo desarrollaron weber y sus colaboradores ,no se le otorga al sentido que se le conoce comunmente,cargado de formalismo e ineficiencia ,sino que se refiere a una organización ideal caracterizada por la división de trabajo, una jerarquía con claridad ,reglas y regularizaciones detalladas y relaciones impersonales todo ello basado en la autoridad legal .Según Max weber (1971) en el caso de la autoridad legal ,la obediencia es el resultado del orden impersonal establecido legalmente .

20. ivel CENTRALIZACION La centralización es la segunda dimensión estructural que se refiere al grado o medida en que la capacidad de decisión se encuentra concentrada(centralizada) o dispersa (descentralizada)dentro de una organización. En algunas organizaciones la toma de decisiones la toma de decisiones esta altamente centralizada; los problema fluyen hacia arriba y un ejecutivo de alto nivel decide que acción tomar. En otros casos la toma de decisiones esta descentralizada; la autoridad se dispersa hacia abajo dentro de la jerarquia.Ademas el grado de centralización o descentralización varia de acuerdo con el tipo de empresa y en ocasiones en una misma organización existen departamentos con diferentes grados de centralización.

21. Punto de decisión Punto de decisión Nivel estratégico Nivel táctico Nivel operativo Punto de decisión Punto de decisión Centralización Descentralización Figura 2.10.Piramide jerárquica y toma de decisiones

22. Así pues, el nivel de centralización se refiere fundamentalmente a la capacidad formal para la toma de decisiones, entendida esta como el derecho o autoridad que tiene el ocupante de un puesto para selecccionar,entre diversas alternativas o caminos de accion,aquello que le parezca mas conveniente sin necesidad de consultar a su jefe inmediato. El concepto de centralización, aun cuando es muy claro, representa decisiones difíciles para el adminsitrador,ya que este tiene que establecer un justo medio entre los extremos del continuo: centralización-descentralización.

23. ESTRUCTURA DE MATRIZ Y DE PROYECTOS Otrosdiseños contemporáneos populares son las estructuras de matriz y de proyectos . La estructura de matriz es una estructura organizacional que asigna especialidades de diferentes departamentos funcionales para trabajar en uno o más proyectos dirigidos por gerentes de proyectos . Otro aspecto peculiar de este diseño es que crea una cadena de mando y viola explícitamente el principio de organización clásico de la unidad de mando .¿Como funciona en realidad una estructura de matriz ? Los empleados de una organización de matriz tienen dos gerentes : su departamento de funcional y su gerente de producto y proyecto ,quienes comparten la autoridad .

24. Los gerentes de proyecto tiene autoridad sobre otro miembros funcionales que forman parte de su equipo de proyectos en áreas que tiene relación con los objetivos del proyecto . Sin embargo ,las decisiones como las promociones ,las recomendaciones salariales y los exámenes anuales siguen siendo responsabilidad del gerente funcional. Para trabajar con eficacia ;los gerentes de proyecto y funcionales tienen que comunicarse regularmente ,coordinar las necesidades laborales de los empleados y resolver juntos los conflictos. Aunque la estructura de matriz sigue siendo una opción de diseño estructural eficaz para algunas organizaciones ,muchas usan tipo mas avanzado de estructura de proyectos , en la que los empleados trabajan continuamente en proyectos . A diferencia de la estructura matriz ,una estructura de proyectos no tiene departamentos formales a los que regresan los empleados después de finalizar un proyecto.

25. ESTRUCTURA FLEXIBLES Las estructuras flexibles, surgidas con la crisis productiva de los ochenta, no se basan en relaciones rígidas entre las pequeñas y las grandes firmas, sino que las empresas se encuentran dentro de una red de relaciones que cambian constantemente a lo largo de las fases de producción. Este hecho está asociado, en un primer momento, con la reducción de los empleos directos de las grandes empresas. Comúnmente, las compañías grandes se dedican a la investigación, el diseño, la organización y la venta de los productos. La producción  normalmente se subcontrata. Como resultado de esta red de interrelaciones, la creación o desaparición de una empresa es mucho más fácil.

26. Esta organización permite también la introducción de innovaciones de una forma rápida, ya que se crean empresas que responden a las necesidades del cambio de manera muy rápida, haciendo desaparecer las empresas obsoletas. Las estructuras flexibles también permiten a los inversores mayor libertad para elegir la localización de sus industrias dentro de una gran variedad de lugares en todo el mundo. Son muy pocas las grandes empresas que se localizan en un solo país, sino que se especializan en diferentes puntos del planeta, dependiendo de sus características, en cada una de las fases de los procesos de producción.

27. ORGANIZACIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS Por lo común ,suele establecerse un departamento independiente de recursos humanos cuando esa función empieza a entorpecer el desempeño normal de otros departamentos. En este supuesto, los beneficios que se espera derivar del nuevo departamento deberán exceder a sus costos. En el momento de su creación el departamento suele ser pequeño, por lo general lo dirige un ejecutivo de nivel medio. Es común que se limite a llevar los registros de los empleados actuales, que verifiquen el cumplimiento de los requisitos de ley y en algunos casos que colabore en la detección de candidatos a ser seleccionados. En general, una estrecha colaboración con el departamento de nominas y el cumplimiento de los tramites oficiales de rutina, como llevar a cabo los avisos de alta ante el seguro social, suelen consumir la mayor parte del tiempo de estos departamentos.

28. sus demandas el departamentos A medida que crece la organización y con ella sus demandas el departamento de personal adquiere mas importancia y complejidad. Los departamentos de personal o recursos humanos proporcionan servicios . Existen para ayudar a los empleados ,los directivos y la organización a lograr sus metas. Los directivos de recursos humanos no ejercen la autoridad(ni tienen la responsabilidad de dirigir otros departamentos: en vez de ello, se les da autoridad corporativa. Esa autoridad consiste en la posibilidad de asesorar (no dirigir) a los otros directivos. La autoridad directa o de línea consiste en el derecho y la responsabilidad de dirigir las operaciones de los departamentos que manufacturan o distribuyen los productos o servicios de la empresa. A quienes ejercen esa autoridad se les designa comúnmente con el nombre de gerentes de línea. Los gerentes de línea toman decisiones respecto a la producción ,al desempeño y también con respecto al personal a su cargo.

29. sus demandas el departamentos Son ellos quienes deciden que promociones conceder o cuando es necesario separar a una persona de la organización. Los especialistas en recursos humanos asesoran a los gerentes de línea, pero son estos últimos quienes tienen la responsabilidad del desempeño de sus empleados.

30. sus demandas el departamentos OUTSOURCING La externalización o outsourcing se puede definir como aquella estrategia empresarial dirigida a obtener ventajas competitivas de primer orden o de rango superior y/o de segundo orden o de rango inferior (menores costes salariales ) mediante la contratación de servicios para la empresa en el exterior de la misma. La externalización nace en 1989,como un intento , de las empresas para reducir sus costes fijos consiguiendo al mismo tiempo ,flexibilizar su estructura productiva y optimizar el uso de recursos .

31. sus demandas el departamentos CONTRATACION DE SERVICIOS EXTERNOS (OUTSOURCING) Una de la tendencias que empieza a ponerse en marcha dentro de las compañías ,y mas concretamente en los departamentos de recursos humanos , es el outsourcing o subcontratación de parte de sus funciones . En concreto ,las funciones del departamento que aportan menos valor son los mas susceptibles de ser delegadas a empresas externas. Estas practicas son útiles si se externalizan aéreas delegables ,como los portales de empleo para reclutamiento de candidatos , la publicación de ofertas o el tramite de nominas. Nunca deberá subcontratarse aquellas funciones “ centrales "que mayor valor añaden a la organización y que constituyen la parte menos burocrática del departamento ,como el desarrollo de competencias o la gestión de talento.

32. sus demandas el departamentos El outsourcing permite liberar recursos internos hacia actividades que los necesiten y generar mas valor ,como son las políticas de retención y mejora de talento. Alto es el numero de funciones que incluyen los departamentos de recursos humanos, pero pocas son las empresas que subcontratan las potencialmente delegables. CONTRATACION EN EL EXTRANJERO (offshoring) El offshoring ,también denominado “sourcing global” es la practica convertida de trasladar los trabajos al extranjero . Sin embargo casi la mitad de los 500 mejores lideres ejecutivos de finanzas y recursos humanos encuestados dijo que sus empresas ya estaban utilizando el offshoring o consideraron utilizarlo en los próximos años . A menudo los altos directivos y las finanzas obligan a tomar la decisión de usar el offshoring , sin la aportación inicial de recursos humanos “ Las empresas pueden minimizar los costos ocultos y maximizar sus

33. sus demandas el departamentos Rendimientos si permiten que recursos humanos ocupe un lugar en la mesa desde el principio , de tal forma que pueda considerar con cuidado cuestiones como los requerimientos de habilidades y de idioma ,costos de trabajo por mercado, grupos de talento alternativos, capacitación de la fuerza de trabajo ,recapacitación y administración del cambio “,dice Mark Arian ,un líder de la reestructuración corporativa y practica del cambio para hewitt.Para minimizar los problemas los problemas los gerentes en línea y de recursos humanos tienen que trabajar junto a otros grupos funcionales de la empresa con el fin de definir y comunicar los planes de transición ,minimizar el numero de elementos desconocidos y ayudar a los empleados a identificar sus opciones de empleo.”

34. consiguiendo FUENTES DE INFORMACION ORGANIZACIÓN Y ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES COLECCIÓN DIDACTICA II UNITEC ADMINISTRACION PEARSON OCTAVA EDICION ROBBINS /COULTER ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS GEORGE W . BOHLANDER CENGAGE LEARNING