Intégrer le SRP et le budget national

Intégrer le SRP et le budget national Un guide Vera Wilhelm Duncan Last Tim Williamson

Pourquoi est-ce qu’il est important d’intégrer la planification stratégique et la budgétisation? • Afin de mieux préciser réaliser les priorités du SRP. • Pour que les institutions dépensières puissent rendre compte de leur performance. • Pour que les Parlements puissent jouer un rôle plus accru dans le suivi des résultats du SRP.

Objectifs du guide • Identifier les lacunes entre les grandes lignes politiques, la planification et la budgétisation. • Introduire une phase stratégique et une vision à moyen terme pour le processus budgétaire. • Orienter le budget vers la performance. • Aligner la SRP et le budget avec le processus de prise de décision.

Politiques et plans issus du DSRP Élaboration du budget Exécution budget CDMT Stratégies sectorielles Rapport sur la SRP et le budget Responsabilité SRP et processus budgétaire : manque de liens entre les différents éléments Figure 1: Quelles sont les lacunes entre la planification et le processus budgétaire

Le DSRP Le budget Parlement Exécutif Politique Technique Parlement Exécutif Politique Technique Finance Ministry Gouvernement Gouvernement Line Ministries & Providers Ministère du Plan Ministère du Plan Ministère des Finances Ministère des Finances Ministères sectoriels et fournisseurs Ministères sectoriels et fournisseurs Société Société Groupes de la société civile Électorat Groupes de la société civile Électorat Forte appropriation Appropriation moyenne Appropriation faible Le défi de l’appropriation é é

Établir des liens plus forts • Identifier les maillons les plus faibles dans les politiques, la planification, la budgétisation et les rapports. • Agir sur les fondamentaux de la GFP dès le départ. • Établir un lien entre les initiatives d’orientation, de planification, et d’établissement de rapports d’une part, et le processus budgétaire d’autre part.

Problèmes: Les budgets de fonctionnement et d’investissement sont transmises séparément Le Cabinet et le Parlement ne sont pas impliqués – il n’y a pas de discussion stratégique Les budgets de fonctionnement ont peu de flexibilité; les budgets d’investissements sont conduits par les bailleurs de fonds Réponses: PAFs CDMTs Mais des impacts limités Budget et planification des dépenses à moyen terme

1.Phase stratégique Allocations des ressources Décisions de haut niveau établissant un lien entre les allocations des ressources d’une part, et la politique et la stratégie d’autre part,en fonction de l’enveloppe globale des ressources disponibles 2. Phase opérationnelle Budget et plan annuels Établissement des estimations détaillées des dépenses pour les institutions dépensières conformément aux plafonds fixés pour les dépenses Plafonds budgétaires des secteurs et les organismes dépensiers Point d’entrée pour l’établissement d’un lien avec la SRP Introduction d’une phase stratégique

Envelope de ressources à moyen terme définie du haut vers le bas Dans le souci de garantirla stabilité macroéconomique et en accord avec les priorités générales en matière de politique • Hiérarchisation • Un processus de prise de décisions qui concilie ces coûts et ces nouvelles orientations envisagées avec les ressources disponibles Estimation des coûts liés aux politiques établies du bas vers le haut Le coût actuel et à moyen terme des programmes et activités (sectoriels) nationaux en cours et nouveaux Perspective à moyen terme du budget

Les problèmes: Les résultats du SRP constituent souvent des indicateurs (des OMD) de haut niveau Les budgets sont axés sur les ressources Ceci crée un écart quant à l’obligation du gouvernement de rendre compte à ses citoyens pour la fourniture de services publics Les initiatives, suscitées pour l’essentiel par les bailleurs de fonds, entraînent une prolifération d’indicateurs, et ainsi une utilisation limitée Les solutions: Pas de changements radicaux dans la nomenclature du budget (UG) Commencer par présenter le budget par secteur et intégrer dès le départ les objectifs de politique Les institutions dépensières devraient identifier et inclure les résultats clés pour les domaines de hautes priorités qui pourraient être suivis (encadre 5) Orientation du processus budgétaire vers les résultats

Les bonnes pratiques du budget de programmes • La budgétisation par programme est un processus itératif qui peut s’appuyer sur les systèmes de classification existants ; la nature de la classification par programme variera d’un pays à un autre. • Chaque programme doit être, de préférence, lié à une seule institution et ne pas couvrir plusieurs institutions. • La classification doit être globale, couvrant les dépenses de fonctionnement et le financement du développement figurant dans le budget, ainsi que les financements émanant des bailleurs de fonds. • Les programmes doivent être liés à un (ou au maximum deux) objectif clé et impacte prévu de la politique gouvernementale, et son action doit viser des résultats spécifiques et mesurables sur lesquels ils peuvent être évalués. • La classification doit suivre une méthodologie commune, développée la Direction Nationale du Budget. • Le nombre de programmes doit être limité ; il est recommandé de se limiter à un maximum de 50 programmes qui peuvent être, selon le besoin, détaillés par un maximum de 5 sous-programmes. • Un responsable hiérarchique doit être identifier pour chaque programme (et sous-programme), avec responsabilité globale, pour tous les programme d’une institution, reposant avec le chef de l’institution.

Les problèmes: Les rapports sur la SRP (APR)et le processus des rapports budgétaires ne sont pas alignés (l’absence d’incitations à utiliser les informations) La présentation de SRP n’est pas alignée avec le budget, l’absence d’un lien entre les dépenses, les résultats, et les impacts du SRP Les solutions: Commencer par un exercice de cartographie du processus de rapports Préparer le rapport sur la SRP avant le démarrage du cycle budgétaire annuel Les objectifs de performance de la SRP pourraient être liés aux secteurs et aux institutions sectorielles Le rapport annuel sur la SRP pourrait se fonder sur le suivi du budget (les dépenses) tant que se referant aux activités, les résultats et les impacts Alignement de la SRP et les rapports budgétaires avec les processus de prise de décisions

Résume de quelques bonnes pratiques dans des pays sélectionnés

Principales ressources Apercu general de la Gestion des Finances Publiques http://siteresources.worldbank.org/INTPRS1/Resources/383606-1106667815039/PRS_Budgets_GuidanceNote.pdf Minding the Gaps http://web.worldbank.org/WBSITE/EXTERNAL/TOPICS/EXTPOVERTY/EXTPRS/0,,contentMDK:21290326~menuPK:384207~pagePK:148956~piPK:216618~theSitePK:384201,00.html Uganda http://www.finance.go.ug Madagascar PRSP http://www.map.gov.mg/ http://www.map.gov.mg/g/budgets_performance.php CABRI http://www.africa-sbo.org/ IMF working papers, livres, et blog http://www.imf.org/external/pubs/cat/longres.cfm?sk=18321.0 http://www.imf.org/external/pubs/cat/longres.cfm?sk=17809.0 “Performance Budgeting”, IMF/Palgrave, M. Robinson (Ed.), 2007 http://blog-pfm.imf.org/

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